Besser entscheiden

„Entscheidungen werden bei uns nicht oder zu langsam getroffen“ so höre ich es in Organisationen immer wieder. Nur wer entscheidet, führt. Führungskräfte werden dafür bezahlt, oft schwierige Entscheidungen zu treffen. Viel hängt vom Ergebnis dieser Entscheidungen ab und Führungskräfte werden nach ihrer Erfolgsrate beurteilt. Das macht Entscheidungen oft schwer. Es gibt zu viele vorteilhafte Möglichkeiten oder man kann zwischen mehr oder weniger großem Übel wählen.
 
Es ist natürlich unmöglich Risiken strategischer Entscheidungen zu eliminieren. Die Unsicherheit, die Begleiterin jeder Entscheidung, ist schlicht und ergreifend nicht aus der Welt zu rechnen. Folglich ist Entscheidungssicherheit ein Widerspruch in sich. Allerdings lässt sich die Erfolgsrate erhöhen, wenn man die gängigsten Denkfehler kennt, Entscheidungsfindung der Situation anpasst und strukturiert vorgeht.
 

1. Die gängigsten Denkfehler

 
Realität entsteht durch unsere Wahrnehmung, die die unzähligen auf uns einwirkenden Informationen filtert. Einerseits beschleunigt sie so den Entscheidungsprozess, andererseits verzerrt sie die Sicht. Daher wäre es angemessener, sie als eine „nützliche Fiktion“ anzusehen.
 
Zu den kognitiven Verzerrungen, die besonders häufig zu Problemen führen, zählen übertriebener Optimismus und übermäßiges Selbstvertrauen. Das Unheil liebt Übermut und dieser nährt Selbstgefälligkeit. Nichts motiviert mehr als Erfolg und doch kann Erfolg uns zerstören, weil wir diesen bei wiederholtem Erfolg erwarten. Wir nehmen größere Risiken in Kauf, weil wir uns für unverwundbar halten.
 
Geschäftserfolg erfordert Fähigkeiten und Glück. Zumeist neigen wir dazu Erfolg unseren Fähigkeiten und Misserfolg den Umständen oder den Unzulänglichkeiten anderer zuzuschreiben. Diese Glaubenssätze erhalten zwar unser Ego verhindern allerdings Lernen.
 
Bei der Betrachtung von Alternativen empfinden wir Verluste stärker als Gewinne der gleichen Größenordnung und verhalten uns daher risikoscheuer, als wir es aufgrund einer rationalen Kalkulation eigentlich sein müssten.
 
Wir berücksichtigen Kosten, die wir bereits investiert haben, obwohl diese Ressourcen unwiederbringlich verloren sind. So investieren wir weitere Ressourcen in ein offensichtliches Verlustgeschäft, weil uns dieses schon so viel Mühe, Geld und Zeit gekostet hat.
 
Bei der Beurteilung von Alternativen unterlaufen uns häufig Bestätigungsfehler. Wir räumen Informationen, die unseren eigenen Vorstellungen entsprechen, einen hohen Stellenwert ein und messen Beweisen, die dagegen sprechen, nicht genügend Bedeutung bei.
 
Der Ankereffekt führt dazu, dass Wir uns beim Entscheiden an einem Anfangswert orientieren und unser Denken nicht ausreichend korrigieren, um von diesem Wert wegzukommen. Zudem beeinflusst Gruppendenken unser Streben nach Konsens auf Kosten einer realistischen Einschätzung alternativer Vorgehensweisen.
 
Sich dieser Denkfehler bewusst zu sein ist ein erster guter Schritt. Nicht bei jeder Art von Entscheidung ist ihr Risiko gleich. Deshalb ist es nützlich, zu unterscheiden wie man entscheidet.

1. Entscheiden, wie man entscheidet

 
Je mehr Informationen und je mehr Wissen durch die Neuen Medien in die Welt kommt, desto unübersichtlicher scheint die Entscheidungslage. Wo alles möglich scheint, wird die Qual der Wahl zur schlimmsten Geißel der Menschheit.
 
Wie können wir in dieser Gemengelage gute Entscheidungen treffen? Eine Orientierung gibt das Cynefin-Modell von Dave Snowden, indem es hilft, verschiedene Typen von Situationen zu unterscheiden und dafür passende Vorgehensweisen einzusetzen.

• Ein einfacher Kontext ist zeichnet sich durch Stabilität und einer klaren, leicht erkennbaren Ursache-Wirkungsbeziehung aus. Oft ist die Lösung naheliegend und unumstritten. In dieser Situation der „known-knowns“ werden Entscheidungen nicht hinterfragt, weil alle Beteiligten das gleiche Verständnis teilen. Führungskräfte nehmen hier die Fakten der Situation auf, kategorisieren sie und fällen ihre Entscheidung basierend auf etablierter Praxis. Standardprozesse finden oft in simplen Kontexten statt. Wenn Probleme auftauchen, lassen sich die Ursachen leicht identifizieren und Lösungen finden. In diesem Bereich kann nach best practice vorgegangen werden.

 

• In komplizierten Situationen gibt es ebenfalls einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang. Dieser ist aber nicht mehr so offensichtlich, wie in einfachen. Anders als in einfachen Situationen gibt es hier mehrere richtige Wege/Lösungen. Deshalb braucht man hier auch das Wissen von Experten und „good practice“ ist passender als „best practice“. 
  

 

• Im Gegensatz zu komplizierten Situationen – in denen es mindestens eine richtige Antwort gibt – ist dies in einem komplexen Kontext nicht mehr möglich. Komplexe Systeme sind in ständiger Bewegung. Die einzelnen Faktoren verändern sich und stehen in sich verändernden Wechselwirkungen zueinander. In einem solchen System können Muster nur im Nachhinein identifiziert werden.  Es ist der Bereich der „unknown unknowns“. Der Ansatz zur Problemlösung in diesen Fällen ist Exploration durch Experimente, Überprüfung der Ersthypothesen, Evaluierung der Effekte und darauf Abstimmung des Vorgehens.

 

• Ganz anders verhält es sich in chaotischen Situationen. Hier sind die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge durch die ständigen Verschiebungen und Überlagerungen überhaupt nicht mehr zu erkennen. Deshalb ist auch der Versuch eine richtige Antwort im Vorfeld zu bestimmen sinnlos. Die mit Abstand wichtigste Managementaufgabe besteht in dieser Domäne darin, möglichst rasch system-stabilisierende Wirkungen zu erzielen. Dave Snowden formuliert dazu bildhaft, es ginge in solchen Situationen nicht darum jetzt detailgenau zu erkennen, was der Fall ist, sondern in erster Linie darum, „die Blutung zu stoppen“. Erst nachdem ausreichend dafür Sorge getragen wurde, dass die Betroffenen wieder einigermaßen Sicherheit erleben, kann man daran gehen zu erkennen, in welchen „Zonen“ nach wie vor Stabilität zu erkennen ist. Diese Zonen sollten gefördert werden und dann gilt es alles daranzusetzen den Systemzustand in die komplexe oder - wo es möglich ist - in die komplizierte Domäne zu transformieren.
  

Wirksame Führungskräfte passen ihren Entscheidungsstil den Bedingungen an. Einfache, komplizierte, komplexe und chaotische Umstände erfordern verschiedene Reaktionen. Durch die richtige Identifikation des relevanten Kontextes, Erkennen von Warnsignalen und Vermeiden von unangemessenen Reaktionen können Führungskräfte in unterschiedlichen Situationen effektive Entscheidungen treffen.

1. Strukturiertes Vorgehen bei Strategischen Entscheidungen
   

Das Bild vom Entscheider, der in seiner Entscheidung unsicher ist, passt nicht in unser Weltbild - und schon gar nicht in das Selbstverständnis von Führungskräften. Sie überlegen nicht lange und fallen auch nicht in die „Analyse- Paralyse“. Diese in manchen Situationen positive Führungseigenschaft kann allerdings zu schlechten strategischen Entscheidungen führen.
 
Nobelpreisträger Kahnemann empfiehlt mit der Methode „Mediating Assessments Protocol“(MAP) Intuitive Entscheidungen so lange aufzuschieben bis eine wohlüberlegte Entscheidung auf Basis vorher definierter Faktoren getroffen werden kann. Eine der großen Herausforderungen ist nämlich, nicht die erst beste Lösung zu favorisieren und so die größten Denkfehler zu vermeiden.
 
Die Kernelemente dieser strukturierten Entscheidung sind

• Definition der erfolgskritischen Faktoren. Im Vorfeld werden eine Handvoll relevanter Faktoren identifizierte anhand derer man die Erfolgswahrscheinlichkeit beurteilen kann.
• Faktenbasierte, unabhängige Bewertung. Jede dieser Faktoren wird separat bewertet. Diese Bewertung erfolgt vorerst individuell, um Gruppendenken zu vermeiden. Die jeweilige Bewertung soll auf Basis vorhandener Fakten und unabhängig voneinander und von den anderen Faktoren erfolgen. Von einer numerischen Gewichtung rät er ab, weil das Vorgehen dann zu mechanistisch wird. Das heißt allerdings nicht, dass jedem Faktor das gleiche Gewicht zukommt.
  
• Finale Evaluation nach Abschluss der „Mediating Assessments“: Wenn alle Faktoren beurteilt wurden und eine Auswertung vorliegt, wird die letztendliche Entscheidung gemeinsam diskutiert.

 
Die klare Definition und faktenbasierte Beurteilung der Erfolgsfaktoren, sowie der Aufschub der finalen Entscheidung reduziert kognitive Verzerrungen und erhöht die Transparenz des Prozesses.
 
Die strukturierte Vorgehensweise senkt die Wahrscheinlichkeit etwas Wichtiges zu übersehen und erhöht jene, überlegte, selbst-kritische Betrachtungen zu erstellen. Sie fördert die bewusste Reflektion. Im Gegensatz dazu werden bei unstrukturierten Entscheidungen Verluste höher als Gewinne, die nahe Zukunft höher als die ferne und lebendig präsentierte Anekdoten höher als trockene Zahlen gewertet.
 
Jede Organisation ist eine „Entscheidungsfabrik“. Manche Entscheidungen können nach klaren Regeln getroffen werden. Aber viele Entscheidungen, die über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens entscheiden, erfordern aufwändige Überlegungen, Analysen und das Abwägen von verschiedenen Betrachtungen. Solche Entscheidungen können nicht leicht „qualitätsgesichert“ werden. Um sie zu verbessern, müssen wir an ihren Prozessen arbeiten.
 
Während Entscheidungstheorien und fortgeschrittene analytische Modelle das gleiche Ziel verfolgen, hat MAP einige Vorteile. Es ist leicht erlernbar, erfordert minimal Mehraufwand und lässt den Entscheidern etwas Freiraum für intuitive Beurteilungen, wenn auch nach einer nützlichen Verzögerung. So sollte dies ein wertvolles Werkzeug für jede Führungskraft sein, die die Qualität von strategischen Entscheidungen verbessern will.