Komplizierter zu werden ist einfach, zu vereinfachen ist schwer. Um zu Verkomplizieren muss man nur Dinge hinzufügen. Das kann jeder. Nur wenige sind in der Lage zu vereinfachen.
Natürlich müssen sich Unternehmen externen Komplexitäten, wie zunehmenden Regularien, neuen Technologien und steigenden Kundenerwartungen stellen. Allerdings versuchen sie darauf meistens mit einer Vielzahl von Strukturen, Prozessen, Verfahren, Messkriterien, Anreizen und Ausschüssen zu reagieren. Im Grunde versuchen sie auf Komplexität mit organisatorischer Kompliziertheit zu reagieren. Die Steigerung dieser Kompliziertheit führt in der Regel zu höheren Kosten, langsamer Entscheidungsfindung, schleppender Innovation, zu Schwierigkeiten, Dinge zu erledigen und zu Frustration. „Gestalte Organisationen so, dass es Menschen leicht fällt, dass zu tun, wofür sie bezahlt werden.“ empfahl schon Peter Drucker. Warum sehen sich Unternehmen also trotz technologischer Fortschritte, sowohl eine Verlangsamung der Produktivität als auch eine zunehmend resignierende Belegschaft gegenüber? Gründe dafür können sehr oft sehr menschlich sein. Hier einige Beispiele: FOMO (Fear of Missing Out): Was, wenn sie einen Weg wählen und eine andere Gelegenheit verpassen? Was, wenn sie sagen, dass Sie keine zusätzliche Aufgabe übernehmen können, ein anderer übernimmt und es sich dann als sehr profiliertes Projekt herausstellt? Was, wenn bei diesem Treffen eine wichtige Entscheidung getroffen wird und sie sind nicht dabei? One-Upmanship: "Alles, was du tun kannst, kann ich besser machen." Hatten sie jemals das Gefühl, wenn jemand eine Idee beigesteuert hat, sollte auch ihre hinzugefügt werden? Die kleine Stimme darin murmelt: "Indem ich mich mehr und mehr schaffe, beweise ich meinen Wert. Indem ich schlaue Verfeinerungen hinzufüge, beweise ich mein Können. Vermeidung von Konflikten und Entscheidungen: Prioritäten zu wählen heißt, die Verantwortung für eine Entscheidung und ihre Folgen zu übernehmen, auch wenn es sich um die falsche handelt. Es ist oft einfacher, Ja zu sagen, als eine Konversation über Arbeitsüberlastung zu führen. Einfach zu sein beinhaltet viele schwierige Gespräche. Die Unwilligkeit, diese Gespräche führen zu können, ist einer der Gründe, warum Organisationen so kompliziert werden können. Die Idee der "Vereinfachung" ist also nicht nur aus technischer oder geschäftlicher Sicht herausfordernd. Sie ist aus emotionaler und philosophischer Sicht noch anspruchsvoller. Meister Ono, einer der größten Sushi Meister der Welt, veranschaulicht in hervorragender Weise die komplexe Kunst der Einfachheit. Er strahlt die Essenz des japanischen Wortes Shibumi aus, das "mühelose Perfektion" bedeutet. Shibumi zeigt sich in vollständiger Harmonie, Ruhe und Ausgeglichenheit. Es ist "eloquente Stille" und "Verständnis statt Wissen".Jiro Ono schafft jedes Sushi-Stück mit einem Zustand der Ruhe und Gelassenheit und mit einem "Anfängergeist" - er konzentriert sich nicht auf das, was er vorher gemacht hat oder was er als nächstes machen wird. Sein Charakter ist geprägt von Disziplin, Geduld und Stärke. Um Vereinfachung zu erreichen, bedarf es daher neben einer Anpassung der Prozesse und Werkzeuge insbesondere auch einer Änderung der Einstellung und übertragen auf Organisationen der Kultur. Hier finden sie dazu Zehn_Tipps_zur_Vereinfachung_in_Organisationen.pdf Vereinfachung ist für den Erfolg von Unternehmen entscheidend - sowohl finanziell als auch kulturell. Studien zeigen, dass Mitarbeiter in vereinfachten Arbeitsumgebungen 30% häufiger an ihren Arbeitsplätzen bleiben. Warum? Weil ihre Zeit für sinnvolle Arbeit anstatt für endlose Meetings, Berichte und E-Mails genutzt wird. Von geringerer Mitarbeiterfluktuation und besserer Arbeitsmoral bis hin zu weniger Bürokratie, Vereinfachung bietet Möglichkeiten, um in jedem Bereich Ihres Unternehmens die Innovationskraft und das Engagement steigern. Was tun wir für die, die das Neue befördern, und für uns, damit wir zu jenen gehören, die das ebenfalls können? Ermöglichen wir Innovation – oder tun wir nur so?
Es braucht immer eine gute Idee für eine Innovation – aber nicht jede Idee führt automatisch zu einer Innovation. An Ideen gibt es zumeist keinen Mangel, an der erfolgreichen Umsetzung schon. Eine Umgebung, die Kreativität fördert ist also wichtig, aber nicht ausreichend. Innovationen erfordern vor allem den Mut, Freiräume zu schaffen und Risiken einzugehen. Risikoscheu und Fehleraversion sind die größten Hemmnisse für Innovation. Im laufenden Betrieb von Organisation sind sie gut eingelernt. Hier dominiert Standardisierung und Qualität. Der Zweck der klassischen Organisation ist es, ihren Zustand zu erhalten. Veränderung bedeutet Gefahr – und wird nur pro forma geduldet. Die Quer- und Vordenker sind Hofnarren des Status quo. Innovation ist das Kind einer Kultur der Neugier, verbunden mit Geduld und Durchsetzungsvermögen. Der Aufbau einer Innovationskultur ist in jeder Organisation einzigartig. Manche verwechseln Kultur mit bunten Sitzsäcken und cool designten Räumen. Andere verweisen auf ihre flexiblen Arbeitszeiten und Home-Office Angebote. Es ist Innovationstheater, wenn ein Unternehmen zum Beispiel einen ganzen Raum zu einem „Design-Lab“ umfunktionieren lässt. Oder wenn das gesamte Management für einige Tage in den Silicon Valley reist. Oder wenn der Vorstand eines Unternehmens plötzlich auf jung und cool machen möchte, damit sich auch die Mitarbeiter freier und kreativer fühlen. Sie glauben, dass sie eine Crowd-Innovation-Software oder ein Design-Thinking-Workshop plötzlich auch so innovativ machen. Kultur geht viel weiter. Sie ist die unausgesprochene, aber von allen verstandene Art und Weise, wie Sachen gemacht, Entscheidungen getroffen und welche Aktivitäten belohnt werden. Innovationskultur bezeichnet eine Haltung, die das Unerwartete erwartet und geprägt ist von Offenheit: Ideen kommen nicht immer von Experten. Manchmal kommen die besten Ideen von Praktikanten oder Sachbearbeitern. Die Zusammenarbeit mit externen Gruppen, Universitäten, komplementären Organisationen, Think-Tanks etc. bringt oft neue Ideen in den Innovationsprozess. Flachen Strukturen: Innovation wird gefördert durch schnelle Freigabeprozesse und effektive Kommunikation mit mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeiter. Begrüßen von Fehlern: Einige der größten Innovationen entstanden durch „Unfälle“. Fehler werden als Lernchancen erwartet. Der wichtigste Aspekt dabei ist „blame free“ - das Verzichten auf Schuldzuweisungen. Schnelligkeit: Kürzere Berichte und Meetings signalisieren Dynamik und geben Freiraum für die inhaltliche Arbeit. Für interne Berichte und Präsentationen wird auf Finetuning verzichtet. Inklusion: Diversität nicht nur hinsichtlich Geschlecht, Alter etc. sondern in Hinblick auf Mindsets (z.B. kreativer Chaot, sorgfältiger Analyst...) sorgen für Perspektivenvielfalt. Der Einsatz von Innovationstools hilft der Organisation wenig, wenn das Management noch immer an traditionellen Praktiken hängt. Während sie einerseits über den Mangel an Innovation klagen, sind sie nicht bereit auf umfangreiche Business Pläne und Prämien, die auf jährliche Vertriebszahlen basieren, zu verzichten. Was Organisationen brauchen ist eine Innovationsstrategie, in der die wesentlichen Trends und ihre Auswirkungen auf das Geschäft dargelegt sind und die zeigt, in welche Art von Innovationen investiert wird. Wenn Mitarbeiter noch immer lange Business Pläne schreiben sollen, bevor sie Ressourcen bekommen, dann belohnt die Organisation Menschen, die gerne Business Pläne schreiben. Diese Praktiken tendieren dazu Kreative auszuschließen. Erfolgreiche Innovation basiert auf einer Reihe kleiner „Wetten“. Nachdem die meisten Ideen scheitern, ist es ratsam, die Anzahl der „Wetten“ zu steigern, um eine funktionierende Idee zu finden. Organisationen brauchen einen Innovationsprozess, der es dem Management erlaubt, kleine Investitionen in einer Reihe von an der Strategie ausgerichteten Ideen zu tätigen. Er soll es leicht machen, die Mitarbeiter beim Testen zu unterstützen und die Investitionen bei den vielversprechenden Ideen aufzustocken. Ein guter Ansatz ist der Lean Innovation Process: Innovation Sourcing: In ein paar Tagen stellt ein Team Probleme und Lösungsideen zusammen
Die meisten Organisationen haben realisiert, dass sie der Bedrohung durch Disruption ausgesetzt sind. Technologische Vorteile erodieren und Stillstand bedeutet, zurückzufallen. Disruption heißt aber nicht nur eine neue Technologie einzuführen, sondern es bedeutet, die Logik des Geschäfts zu verändern. Erfolg mit einer neuen Technologie erfordert sich in einer neuen Logik zu organisieren und die Erfolge der Vergangenheit zu vergessen. Innovative Organisationen haben einen starken Mechanismus „den Kuchen zu vergrößern“, indem sie erfolgreich Nicht-Kunden zu Kunden machen und bessere Lösungen den bestehenden Kunden anbieten. In diesem Prozess verändern sie ihre Branche, ihre Gemeinschaft, ihr Land und manchmal die Welt. Es klingt verlockend und einfach. Finde deine Leidenschaft, folge ihr und der Erfolg wird sich einstellen. Ein geglücktes Leben erwartet uns, wenn wir unserer Berufung folgen.
Die Glücksverheißung, die mit dieser Annahme verbunden ist, suggeriert: Wenn man seine Leidenschaft mit seiner Arbeit verbindet, wird man ein zufriedenes und erfolgreiches Leben führen. So einfach, so gut. Ja, es gibt sie, die Wenigen, die diese eine Leidenschaft haben. Sie wissen früh, dass sie Musiker, Astrophysiker oder Lehrer werden wollen. Auf die Meisten übt diese Philosophie allerdings gehörigen Druck aus. Bei ihnen ist es nicht so eindeutig. Sie haben viele Interessen und sollen jetzt ihre Berufung finden. Was, wenn man seine Passion nicht so einfach findet? Cal Newport, Autor von Deep Work, schlägt vor, Leidenschaft zu kultivieren. So kann man sich von dem Druck befreien, diese irgendwo zu finden. In der Praxis, kann diese sich nämlich in vielen unterschiedlichen Umgebungen entwickeln. Voraussetzung ist jedenfalls eine Haltung, die nicht mit der Frage beginnt „Was bietet mir mein Job?“ sondern „ Was kann ich in meinem Job bieten?“ Am Erfolgreichsten sind also die Menschen, so David Sturt, Autor von Great at Work, die Passion und Purpose verbinden. Sie werden von der Frage „Was mache ich gerne?“ und von der Frage „Welchen Nutzen stifte ich für wen?“ geleitet. Leidenschaft kommt übrigens nicht nur von der Tätigkeit selbst. Es geht nicht nur um einen hedonistischen Ansatz, Genuss bei der Arbeit zu erleben. Sie nährt sich vielmehr auch aus Erfolgen, Kreativität, Interaktionen mit anderen Menschen und Kompetenzerweiterung. Zufriedenheit und Erfolg hängen von wesentlich mehr ab, als von Übereinstimmung von Leidenschaft und Aufgabe. Damit wird auch die maßgebliche Rolle von Führung deutlich. Der jährlich erstellte Engagement Index von Gallup zeigt deutlich, dass das Verhalten der unmittelbaren Führungskraft, wesentlichen Einfluss auf das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat. Größter Nachholbedarf zeigt sich, laut Gallup, beim Thema Feed Back. Nur ein kleiner Teil der Mitarbeiter erhält von ihren Führungskräften laufend Feed Back, eine wesentliche Voraussetzung persönlichen Erfolg festzustellen und Kompetenz auszubauen. Auch wenn es um Kreativität und Interaktionen mit anderen Menschen geht, haben Führungskräfte einen großen Einfluss. Es hängt von ihnen ab, welche Freiräume sie geben und wie sehr sie ihre Mitarbeiter zur Interaktion auch über Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinaus ermuntern. Leidenschaft ist wichtig. Ausnahmsweise findet man sie. Meistens entwickelt sie sich über sorgfältiges Kultivieren und kann sich in unterschiedlichen Feldern entwickeln. Erst in Kombination mit einem Nutzen für andere führt sie zu Erfolg, der dann erlebt wird, wenn man dazu auch Feed Back bekommt und förderliche Rahmenbedingungen vorfindet. Stellen Sie sich vor, die geben in ihrem Navigationssystem das gewünschte Ziel ein und nach Ende der angegebenen Fahrzeit erhalten sie den ersten Hinweis, ob sie richtig gefahren sind. Nicht sehr nützlich, nicht wahr?
So verwundert es umso mehr, dass es immer noch weit verbreitetet Praxis ist, Feed Back vornehmlich in formell vorgesehenen Zielvereinbarungsgesprächen zu geben. Das Resultat ist Lob und/ oder Tadel aber keine Hilfestellung bei der Zielerreichung. Dafür soll Feed Back in erster Linie dienen. Mit dem Thema Feed Back sind einige Missverständnisse häufig verbunden.
So verstanden ist es nicht verwunderlich, dass man weder gerne Feed Back gibt noch solches erhält. Sowohl im positiven als auch im negativen Fall entsteht eine eigenartige Asymmetrie, die häufig mit unangenehmen Gefühlen verbunden ist. Auch Lob schadet aber – so Reinhard K. Sprenger– dem Selbstwertgefühl langfristig eher, als es nützt. Weil es urteilt: Auch wenn es positiv ist, kommt das Urteil „von oben“. Weil es
Dabei ist ehrliches Feed Back eines der wertvollsten Geschenke, die Führungskräfte ihren Mitarbeitern geben können, wenn sich das Feed Back auf ein spezifisches Ziel und damit verbundenes Verhalten bezieht, unmittelbar, konkret, verständlich und nachvollziehbar ist. Es geht nicht um eine Beurteilung der Person sondern um eine Hilfestellung, die angestrebten Ziele zu erreichen. Das gelingt dann, wenn Feed Back Geber
Jedenfalls vermeiden sollten sie das sogenannte Feed Back Sandwich, in dem eine Kritische Rückmeldung zwischen wohltuendem Lob verpackt wird. Vermeintlich sind dann kritische Rückmeldungen leichter „verdaubar“. Das ist ein Irrglaube und geht noch mehr in die falsche Richtung, wenn eine Kritik an der Person im Sandwich verpackt wird. Laufend Feed Back einzuholen und daraus zu lernen ist in einer dynamischen Umgebung erfolgsentscheidend und wird zukünftig unverzichtbar werden. Wie kann also eine Feed Back Kultur gefördert werden?
Wenn Mitarbeiter erleben, dass ihre Führungskräfte regelmäßig hilfreiches Feed Back geben und ebenso solches erfragen und damit angemessen umgehen, kann sich Schritt für Schritt eine starke Feed Back Kultur entwickeln. Drei Zutaten braucht es dafür: Einsatz, Wissen und Disziplin. ....es um Innovation geht.
Wir wollen das Beste und zwar schnell, die beste Idee, die beste Lösung, die beste Technologie. In vielen Bereichen hat unser Streben nach Perfektion ihre Berechtigung. Wir hoffen, uns darauf verlassen zu können, gesund und pünktlich anzukommen, wenn wir in ein Flugzeug steigen. Das Gleiche gilt, wenn uns eine Operation bevorsteht. Im Krankenhaus wollen wir nicht lesen „Bei uns sind Fehler willkommen“. Auch wenn es nicht um Leben und Tod geht, zelebrieren wir Exzellenz. Wir applaudieren dem besten Sportler, bewundern den virtuosen Musiker und loben den hochdekorierten Koch. Der Anspruch auf Perfektion macht hier Sinn, denn wer würde schlecht spielenden Sportlern und Musikern zusehen und Speisen von bemühten Köchen essen wollen? Wie sieht es allerdings aus, wenn es um Innovationen geht? In einer perfekten Welt würden die besten Menschen die besten Ideen haben, die wiederum die besten Investoren überzeugen könnten, um die Produkte ihrer perfekten Vorstellungen an perfekte Kunden zu verkaufen, die bereit sind den perfekten Preis zu bezahlen. In der Praxis beginnen Innovationen nicht mit perfekten, sondern mit vagen Ideen und Menschen, die bereits sind, sich auf die damit verbundene Ungewissheit einzulassen. Dafür sind Werte und Praktiken erforderlich, die Einfachheit, Unvollkommenheit und Gelassenheit willkommen heißen. Ein Ansatz, der dies verfolgt ist „Wabi Sabi. Auf diese großartige Haltung, die eng mit dem Zen Buddhismus verbunden ist, bin ich auf einer Reise nach Japan gestoßen. Wabi Sabi is a way of seeing the world that is at the heart of Japanese culture. It finds beauty and harmony in what is simple, imperfect, natural, modest, and mysterious. Mark Reibstein In seiner Essenz feiert Wabi Sabi alles Lebendige, das sich ständig verändert und durch den natürlichen Reifungsprozess seinen Wert und seine Schönheit steigert. „Beschränke alles auf das Wesentliche, aber entferne nicht die Poesie. Halte die Dinge sauber und unbelastet, aber lasse sie nicht steril werden.“ so Leonard Koren, der das Konzept von Wabi Sabi dem westlichen Leser erstmals nähergebracht hat. Wabi Sabi ehrt alle unvollkommenen Dinge und ist eine Lebensweise, welche sich auf das Wesentliche konzentriert. In einer Welt mit ständigen Veränderungen und großer Ungewissheit sind Innovations- und Anpassungsfähigkeit überlebenswichtig. Eine veränderungsfreudige Kultur wird gefördert, sobald Menschen ermuntert werden Dinge auszuprobieren und daraus zu lernen. Dazu braucht es keine perfekten Führungskräfte, sondern inspirierende Menschen, die Sehnsüchte erwecken können und selber Ecken und Kanten haben. Menschen wollen mit echten Menschen zusammenarbeiten. Sie vertrauen ihnen, wenn sie den Charakter mit seinen Stärken und Schwächen erkennen können und nicht einem aalglatten Funktionsträger begegnen. Wabi Sabi ermuntert Einzigartigkeit zu suchen und zu zeigen. Es ist das Gegenkonzept zur seelenlosen Wegwerfmentalität, bei der Dinge und Menschen beliebig ausgetauscht werden. Nicht Austauschbarkeit, sondern Originalität ist die Quelle von großartigen Ideen. Gleichgeschaltete Menschen auf der detailliert geplanten Suche nach den besten Innovationen, werden keine wirklichen Neuerungen entwickeln. Wabi Sabi plädiert auch dafür, sich von Überflüssigem frei zu machen und Einfachheit zu zelebrieren. Auf zunehmende Komplexität reagieren Organisationen häufig mit steigender Kompliziertheit und stellen gleichzeitig fest, dass es immer schwieriger wird, flexibel auf Änderungen zu reagieren. Die Ursache liegt auch im Unbehagen mit Unsicherheit umzugehen. Komplizierte Prozesse und Strukturen dienen vermeintlich der Absicherung in einer Situation, wo diese die geforderte Agilität verhindern. Einfachheit zum Prinzip zu erheben kann sehr heilsam sein und Menschen sowie Organisationen entlasten. Dafür braucht es Mut, denn Einfachheit wird oft als Unzulänglichkeit und Inkompetenz ausgelegt. Dabei liegt gerade darin die Kunst, alles wegzulassen, was nicht funktional ist. Mit dem Streben nach dem Echten und Einfachen und der Wertschätzung des Unvollkommenen ist Wabi Sabi eine Einstellung, die Veränderung von Menschen und Organisationen fördert. Mit dieser anerkennenden Haltung ist sie eine gute Basis für Agilität und Innovation. Zufriedenheit ist natürlich eine Voraussetzung für engagierte Mitarbeiter. Eine wunderbare Kantine, abwechslungsreiche Betriebsausflüge und kostenlose Sportangebote führen jedoch noch nicht zu engagierten Mitarbeitern.
Engagement setzt eine emotionale Verbindung der Mitarbeiter mit der Organisation und ihren Zielen voraus. Sie fühlen sich für den Erfolg der Organisation mitverantwortlich und machen mehr als notwendig ist. Engagierte Mitarbeiter überzeugen damit Kunden und alle Menschen, die mit Ihnen zu tun haben. Nur wenige Investitionen in eine Marke sind so wirkungsvoll. Sollte das nicht selbstverständlich sein? Studien zeigen ein anderes Bild. „70 Prozent der Beschäftigten sind emotional gering gebunden und machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Das sind die zentralen Ergebnisse des Engagement Index 2016“ so die Gallup Studie in Deutschland Das mag übertrieben erscheinen und man kann die in der Untersuchung gestellten Fragen kritisieren. Doch auch in der Praxis zeigt sich, dass Mitarbeiter in vielen Fällen ernüchtert sind u.a. von zu vielen Reorganisationen und widersprüchlichen Aussagen. Es ist nicht zu erwarten, dass Organisationen zukünftig in ruhigere „Fahrwasser“ kommen. Daher werden Veränderungen weiterhin auf der Tagesordnung stehen. Wie kann man in so einem Rahmen engagierte Mitarbeiter bekommen und halten? Den größten Einfluss auf das Engagement der Mitarbeiter haben, wie so oft, ihre Führungskräfte. Ihre wichtigsten Hebel sind
Daneben können aus den Ansätzen der „Customer Journey“ Erkenntnisse zur Steigerung des Mitarbeiter Engagements abgeleitet werden. Wie beim Kunden entscheidet auch beim Mitarbeiter jeder „Kontaktpunkt“ ob das Engagement gestärkt wird. Dazu gehören eine gute Infrastruktur, schnelle Entscheidungen, gut aufbereitete Informationen und angemessene Flexibilität. Mitarbeiterengagement setzt mehr als Zufriedenheit voraus. Diese kann leicht dazu führen, dass man es sich in seiner Komfort Zone gemütlich macht. Es ist vielmehr ein tief in der Unternehmenskultur verankerter, gemeinsamer Glauben daran mit der Organisation etwas Wesentliches zu bewirken und ein wichtiger Teil davon zu sein. In sich schnell verändernden Umweltbedingungen brauchen Organisationen agile Management-Prozesse und -strukturen, die notwendige Veränderungen unterstützen. Der Wettbewerbsvorteil Agilität bedeutet im Wesentlichen die Fähigkeit einer Organisation schnell effektive und nachhaltige Veränderungen umzusetzen.
Dies setzt Management Prozesse voraus, die diese Anpassungsfähigkeit unterstützen, wie
Agile Prozesse und Strukturen eignen sich für komplexe Probleme, deren Lösung bei sich laufend ändernden Anforderungen nicht bekannt ist. Für Routineaufgaben sind Ansätze des Lean Managements die geeignetere Wahl, die auf kontinuierliche Verbesserung und Vermeidung von Verschwendung fokussiert sind. Ausgehend vom „Agilen Manifesto“ haben sich agile Ansätze für Softwareentwicklungsprozesse, wie SCRUM, Innovationsprozesse, wie Design Thinking, Strukturmodelle, wie Adhokratie und Holakratie oder Geschäftsentwicklungsmodelle, wie LEAN START UP etabliert. Allen gemeinsam ist das Prinzip autonomer, kundenfokussierter, multidisziplinärer Teams, die sich darauf konzentrieren in „Build- Measure- Feedback“ Zyklen schnell zu lernen und dabei Fehlerkosten zu minimieren.
Das setzt ein Klima voraus, das von Vertrauen und gegenseitiger Unterstützung geprägt ist. Zudem erfordert es den Mut „nicht zu wissen und Ideen bzw. Leistungen vorzulegen, die gerade gut genug sind, um für den nächsten Schritt daraus zu lernen. Die angenehme „Nebenwirkung“ ist, dass Mitarbeiterengagement und – motivation steigen. Mitarbeiter finden schlicht einen Rahmen vor, in dem sie sich selbstgewählt auf eine vielversprechende Idee konzentrieren und dabei erfolgreich können- und wenig ist motivierender als Erfolg. Unsicherheit war immer Teil unseres Lebens, doch zwei Aspekte der Turbulenzen seit 2008 sind besonders erwähnenswert: Die erste ist die unglaubliche Geschwindigkeit der Ereignisse und das Ausmaß in welchem sie sich multiplizieren.
Die zweite ist der Domino- Effekt, den die ursprüngliche Immobilien-Krise in den USA auf die Weltmärkte hatte. Je schneller sich die Welt verändert, umso radikal endlicher wird unser Wissen beziehungsweise Erfahrungswissen. Das Optimum von gestern ist der Standard von heute. Die technische Entwicklung beschleunigt zunehmend das Ende der Massenproduktion. Branchengrenzen lösen sich auf. Die Kunden von heute sind nicht mehr zwangsläufig auch die von morgen. Lineare Lösungen, lineares Denken, lineares Management und lineare Karrieren sind in einer dynamischen, volatilen, veränderungsstarken und mehrdeutigen Welt keine Lösung, sondern ein Problem. Unsicherheit unterscheidet sich dabei grundlegend von Risiko. Bei Risiken kennt man mögliche Ergebnisse und Wahrscheinlichkeiten, bei Unsicherheit nicht. Rumsfeld nannte Unsicherheiten die „Unknown unknows“ Was passiert also, wenn die Umwelt so unsicher ist das keine Art von Analyse eine Vorausschau der Zukunft erlaubt? Wie können sich Organisationen darauf vorbereiten, unvorhersehbare Ereignisse zu antizipieren und darauf zu reagieren? Welche individuellen und organisationalen Fähigkeiten sind erforderlich? Die Fähigkeit mit Unsicherheit effektiv umzugehen basiert weniger auf spezielle Management-Techniken als auf einer Reihe von organisationsweiten Fähigkeiten, die zur strategischen „Readiness“ der Organisation beitragen, wie
Auch Lean Start Up Essentials können in Situationen extremer Unsicherheit hilfreich sein:
Unter Start Up versteht der Urheber des Lean Start Up Ansatzes Eric Ries jede menschliche Einrichtung, die unter extremer Unsicherheit neue Produkte und Serviceleistungen entwickelt. Ihr Auftrag ist ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu finden und aufzubauen. Im Umgang mit Unsicherheit hilft jedenfalls eines, Vertrauen, Vertrauen in sich selbst und andere. Wo Vertrauen herrscht handelt der einzelne so selbständig wie möglich, nach bestem Wissen und Gewissen und die anderen haben Zutrauen in dieses Tun und machen das auch deutlich. Unsicherheit löst immer auch Angst aus. Es ist wichtig, diese bei sich und bei anderen als normale Reaktion anzuerkennen und produktiv umzugehen. Sie hat eine vitale Funktion, nämlich unsere Aufmerksamkeit zu erhöhen. Wenn man sie so willkommen heißt, ist sie ein stärkender Partner, der Erfolg wahrscheinlicher macht. Schnell, intensiv und getrieben durch den Glauben an eine Idee arbeiten Menschen mit Begeisterung an einer gemeinsamen "Sache". Mehr von diesem "Spirit" wünschen sich auch etablierte Organisationen, die oft von lähmenden Routinen und resignierten Mitarbeitern geprägt sind.
Start-Ups sind allerdings keine Miniausgaben von etablierten Organisationen. sondern unterscheiden sich grundlegend im Zweck und im Modus. Während etablierte Organisationen ein bestehendes Geschäftsmodell möglichst effektiv und effizient umsetzen, suchen Start-Ups ein neues, erfolgsversprechendes Geschäftsmodell. Dabei bewegen sie sich in absolutes Neuland und können nicht, wie etablierte Organisationen, auf Erfolge und Erfahrungen zurückgreifen. Sie arbeiten in extremer Unsicherheit. Klassische Planungs- und Analysemethoden verlieren hier ihre Gültigkeit. Start-Ups arbeiten aus diesen Gründen nicht mit Plänen sondern mit Hypothesen, die sie möglichst schnell mit potentiellen Kunden "im echten Leben" testen. Worin sie gut werden müssen, ist im Experimentieren. Ein Teil dieser Fähigkeit besteht darin aus statistisch nicht signifikanten Proben zu extrapolieren. Dies erfolgt durch das iterative Testen von Annahmen über potentielle Kunden. Dabei ist ihre Haltung interessiert an echten Kundenbedürfnissen und an Erkenntnissen, die sie wiederholt aus dem Feed Back von Kunden ziehen können. Sie arbeiten mit "Minimal Viable Products" in iterativen Lernschleifen, um die Erfolgswahrscheinlichkeit möglichst hoch und die Fehlerkosten möglichst niedrig zu halten. Wenn ihre Hypothesen dem Test nicht standhalten, werden schnell Anpassungen einer oder mehrerer Teile des Geschäftsmodells vorgenommen. Start-Ups sind temporäre Organisationen auf der Suche nach wiederholbaren und skalierbaren, erfolgreichen Geschäftsmodellen. Kundennähe, Geschwindigkeit und Minimierung der "Lernkosten" ist die Maxime ihres Handelns. Entrepreneurship bedeutet also nicht, ein Produkt zu entwickeln oder eine tolle Idee zu haben, sondern Unternehmensentwicklung. Gefördert wird eine Entrepreneurship-Kultur durch ein geändertes System an Verantwortlichkeiten und einen besseren Entscheidungsprozess. Traditionell mussten sich Vorschläge die Organisation „hinaufarbeiten“ und Top Manager gaben ihr Placet oder auch nicht, nachdem sie den Vorschlag „analysiert“ haben. Heute testen die kundennahsten Mitarbeiter die Vorschläge in Experimenten und liefern dem Top Management die Entscheidungsdaten mit. Was sie dafür brauchen, sind Werkzeuge, die Experimentieren einfach und günstig machen und damit die Fehlerkosten eindämmen. Wenn sie die Innovationskraft, Kundennähe und Engagement in ihrer Organisation stärken wollen, dann kann eine Start-Up Mentalität erfolgsversprechend, wenn nicht sogar überlebenswichtig sein. Cisco evaluiert seine Manager basierend auf ihrer Fähigkeit, Employee Resource Groups strategisch zu nutzen. Diese freiwilligen Netzwerke sollten ursprünglich "Minoritäten" in Organisationen bei ihrer Entwicklung unterstützen und Möglichkeiten zum Austausch geben. Inzwischen hat man erkannt, das strategisch eingerichtete Employee Resource Groups eine wichtige Funktion bei der Entwicklung neuer, bahnbrechender Geschäftsmodelle spielen können. Dabei unterstützen sie nicht nur die Identifikation und Entwicklung von Potentialträgern sondern liefern auch wertvolle Beiträge für die Nutzung neuer Marktchancen.
Im Wesentlichen verkörpern sie eine sehr effektive Form der Umsetzung des Systems 2, das John Kotter im Harvard Business Review als notwendige Vorsetzung beschrieben hat, um in einem turbulenten von disruptiven Technologien geprägten Umfeld wettbewerbsfähig zu sein. siehe auch -> "Accelerate" Was sind die wesentlichen "Zutaten", damit dies gelingt: 1. Die Organisation muss für Employer Ressource Groups bereit sein - d.h. die Führungsspitze braucht ein klares Bild und gemeinsam getragenes Verständnis für das Potential und den Wertbeitrag von Employer Ressource Groups. 2. Für eine Transition von sozialen Netzwerken zu echten Think Tanks müssen die Employee Ressource Groups an strategische Ziele gekoppelt und mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet werden. 3. Die Beteiligung ist freiwillig und damit dies langfristig erfolgt, müssen die Betroffenen auch eigenen Nutzen für sich selbst darin finden, der sich in einer größeren Sichtbarkeit, in der Entwicklung von Führungsfähigkeiten und folglich auch in der persönlichen Karriere abbilden kann. Employer Resource Groups können eine wesentliche Wirkung auf den Erfolg einer Organisation haben, die weit über Mitarbeiterrekrutierung und - bindung sowie gemeinnützige Initiativen reichen und sind somit eine effektive Möglichkeit zur Entwicklung einer agilen Organisation. Professionelles Diversity Management kann strategisch verankert ein wertvollen Business Treiber sein. siehe auch -> Employee Resource Groups Cisco |
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