 Alles ist wahnsinnig komplex. Keiner blickt mehr durch. Verunsicherung und Sehnsucht nach Orientierung macht sich breit. Oft wird mit Komplexität bezeichnet, was schwierig und undurchschaubar erscheint. Nicht immer trifft dies zu.
„Only Variety can destroy Variety“. Ashby stellte in seinem „Law of Requisite Variety fest, dass ein System die Varietät seiner Umwelt umso besser absorbieren oder steuern kann, desto größer seine eigene Handlungsvarietät ist. Unter Komplexität wird die Vielfalt der Zustände und Zustandskonfigurationen verstanden. Komplexität variiert mit der Anzahl einbezogener Einheiten und der Anzahl der durch Aktionen ausgelösten Beziehungen zwischen diesen Einheiten und der Variabilität der Einheiten und Aktionen. Sie unterscheidet sich von der Kompliziertheit durch ihre Eigendynamik und Unvorhersehbarkeit. Uhrmacher sind zu Recht stolz auf die Komplikationen, die sie in ihre Uhren gezielt einbauen. Der Mechanismus bleibt stabil und berechenbar. Ganz anders ist dies bei Komplexität, wo Entwicklung unvorhersehbar stattfindet. Sie verunsichert auch deshalb, weil sie nicht durch Wissen beherrscht werden kann. Organisationen entwickeln sinnvollerweise eine zunehmende Komplexität. So können sie den Anforderungen in ihrem Umfeld erfolgreich begegnen. Komplexitätstreiber sind z.B. veränderte Kundenansprüche, Produktvielfalt, unterschiedliche Technologien, internationale Verflechtungen und zunehmende Regularien. Komplexität hat allerdings auch eine Schattenseite. Dann zeigt sie sich als Bürde in Form von unklaren Verantwortlichkeiten, ineffizienten Prozessen und wachsender Bürokratie. Zielkonflikte, hoher Koordinationsaufwand und träge Entscheidungen machen das Leben schwer. Nicht nur das Engagement der Mitarbeiter leidet darunter, sondern auch die Innovationsfähigkeit und der Kundenservice des Unternehmens. Was ist also zu tun? Kann man Komplexität überhaupt managen? Hier sind sieben Tipps dazu.
Die Welt ist ein Überraschungsraum, in denen wir Vorsorgesysteme in Form von hoch ritualisierten Verhaltensmustern eingeführt haben. Durch ihren Wiederholungscharakter gaben sie uns ein Gefühl von Stabilität. Diese war immer eine Illusion. Es folgt Enttäuschung. Die Akzeptanz der Vieldeutigkeit und begrenzten Beherrschbarkeit fällt uns schwer. Wir sehen uns zurück nach einfachen Antworten. Vereinfachung ist auch wichtig und richtig, allerdings nur begrenzt einsetzbar. Albert Einstein empfahl schon „Alles muss so einfach wie möglich gemacht werden, aber nicht einfacher“.  Silodenken entsteht nicht nur als Folge organisatorischer Strukturen, häufig ist es die Folge von Ziel-Konflikten im Führungsteam.
Sie sind eine der größten Hemmnisse von Innovation, Entwicklung und Effizienz. Silos bezeichnen die Barrieren, die Teams, Abteilungen und Bereiche trennen. Sie führen dazu, dass Menschen gegeneinander, statt miteinander arbeiten. Mitarbeiter bilden Fraktionen, die mikropolitische Manöver und sogar Kämpfe austragen. Die Folge sind Missstimmung und Ineffizienzen. Die Kooperationsbereitschaft leidet. Es kommt zu gegenseitigen Abwertungen, Frustration macht sich breit und schließlich gehen auch die besten Leute. Häufig meine Führungskräfte diese Ineffizienzen und mangelnde bereichsübergreifende Zusammenarbeit liegt an unreifen Mitarbeitern, fehlendem Knowhow oder einfach der Unfähigkeit mancher Leute gut zusammenzuarbeiten. Dabei sind diese Verhaltensweisen häufig die Folge und nicht die Ursache von Silodenken. „Funktionales Silo Syndrom“ soll Phil Ensor, Manager bei Good Year, zur Beschreibung von Organisationsstrukturen eingeführt haben. Die Organisationsstruktur sorgt für die Verteilung von Verantwortungen und Aufgaben. Sie fördert eine gewisse Unabhängigkeit und stärkt das Zugehörigkeitsgefühl in der Einheit. Diese wünschenswerte Entwicklung hat allerdings eine Schattenseite, die Gefahr der Entwicklung von Team- oder Bereichsegoismen. Wir hier sind die Guten und dort sind die Schlechten. Silodenken ist der Normalzustand in Organisationen. Das Denken in lokaler Rationalität ist ein Mechanismus, der sich in jeder Organisation mit Arbeitsteilung automatisch ausbildet. Wenn dieses Phänomen nicht adressiert wird, verfestigt es sich. Jede Einheit berichtet an einen Manager, der nur für einen Teil des Unternehmens verantwortlich ist. Als Bereichsleiter konzentrieren Sie sich naturgemäß auf Ihren Bereich. Sie denken vielleicht nicht einmal an die anderen, vor allem, wenn Sie ohnehin unter Druck sind. Und wenn Sie Entscheidungen treffen müssen, die andere Bereiche betreffen, sind sie darauf konditioniert, zuerst an Ihren Bereich zu denken. Aber keine Einheit ist unabhängig. Jede hängt von den Leistungen anderer Einheiten ab und der Unternehmenserfolg stellt sich nur ein, wenn sie zusammenarbeiten. Kommunikationstools alleine können diesen Standardstatus allerdings nicht aufbrechen. Eine Silo-Organisation, die anfängt Slack zu verwenden, ist immer noch im Silo. Meistens entstehen Silos allerdings nicht dadurch was Führungskräfte tun, sondern was sie unterlassen, nämlich den Mitarbeitern einen attraktiven Rahmen für die Zusammenarbeit zu geben. Ohne diesen Rahmen verlieren die Mitarbeiter auf allen Ebenen, speziell die Führungskräfte ihre Orientierung. Dann werden sie in endlosen taktischen und administrativen Details aufgerieben, die ihren Alltag bestimmen. Sie werden in unterschiedliche Richtungen gezogen und verfolgen scheinbar lohnende Agenden unter der Annahme, dass dies im besten Interesse der Organisation ist. Nach einer Weile beobachten sie allerdings, dass die Kollegen in der anderen Abteilung sich in eine andere Richtung bewegen und wundern sich, warum diese nicht „an Board“ sind. Mit der Zeit verwandelt sich Verwunderung in Enttäuschung und wird schließlich zu Ärger. Und dann passiert das Unerfreulichste. Sie beginnen absichtlich gegeneinander zu arbeiten. Barrieren überwinden Wie können sie also als Führungskraft diese Barrieren abbauen? Ein Weg sind strukturelle Veränderungen in Richtung einer agilen Organisation mit mehr Selbstverantwortung und weniger Hierarchie. Dieser Zugang hat allerdings seine Grenzen: Er ist langwierig, kann nicht an jeder beliebigen Stelle eingeführt werden und erzeugt neben der Lösung bestimmter Probleme wieder neue. Das Ziel ist als vorrangig nicht die Zerstörung der Silos, sondern der Beseitigung der Probleme, die sie erzeugen. Viel wichtiger als die Veränderung der Struktur sind bestimmte Haltungen und geteilte Werte von Führungskräften und Mitarbeitern. Die zentrale Herausforderung besteht darin, die andere Seite besser kennen zu lernen und tragfähige Beziehungen aufzubauen. Hier sind 5 Tipps: 1. Gegenseitiges Verständnis fördern und Brücken bauen Strukturelle Entscheidungen sind häufig mit der Einigung über ein Organigramm abgeschlossen. Häufig werden die Verlinkungen zwischen den Organisationseinheiten den handelnden Akteuren überlassen. Der Versuch diese einfach mit einer zweiten oder Dimension, nämlich einer Matrix abzubilden schafft mehr Probleme als er löst. Sie sind Foren der Verwirrung und des Konflikts und haben definitiv nicht dazu beigetragen, die Barrieren von Silos abzubauen. Matrix Organisationen haben nur zur schizophrenen Situation geführt, dass Mitarbeiter an zwei Silos berichten dürfen. Das eigentliche Problem ist, dass Mitarbeiter an zwei Führungskräfte berichten, die nicht abgestimmt sind. Verlinkungen können also nur funktionieren, wenn Punkt eins erfüllt ist und die Manager an einem Strang ziehen. Das setzt auch voraus, dass Mitarbeiter die Bereitschaft und die Möglichkeit haben miteinander zu reden. Die Bereitschaft setzt ein Interesse aneinander voraus. Dazu müssen meist einmal gegenseitige Vorurteile und Zuschreibungen abgebaut werden. Die Möglichkeit beinhaltet auch die Erlaubnis, direkt miteinander zu arbeiten, ohne jeden Punkt über den Chef abzustimmen. Anstatt reiner Informationsveranstaltungen lohnt es sich funktionsübergreifende Dialoge zu organisieren. Sorgfältig vorbereitete, persönliche Treffen sollen ermöglichen, die Welt „mit den Augen der anderen Seite zu sehen“. 2. Umgang mit Widersprüchen lernen Es liegt in der Natur von Organisationen, dass Teams unterschiedliche Ziele verfolgen (müssen). Das führt auch zu Konflikten, die zumeist als lästige Störung erlebt werden. Die Fähigkeit mit Unterschieden und Konflikten gut umzugehen ist eine Voraussetzung, dass längerfristige Kooperation überhaupt möglich wird. Die Entwicklung von Ambiguitätstoleranz ist wichtig, um Spannungen gut auszuhalten und in widersprüchlichen Situationen angemessen zu agieren. 3. Übergreifende Identifikation schaffen Entwerfen Sie ein gemeinsames Zukunftsbild, mit dem sich alle identifizieren können. Es bildet den Rahmen, der bei den täglichen Entscheidungen hilft. Als Leitplanke sorgt es dafür, dass alle in die gleiche Richtung zu gehen. Dabei ist es wichtig, dass es nicht nur rational verstanden wird, sondern auch emotional berührt. Das Zukunftsbild soll so begeistern, dass alle mit Leichtigkeit immer wieder das Ganze im Blick haben und mitdenken. 4. Strategisches Denken fördern Oft wird vermutet, dass strategisches Denken nur an der Unternehmensspitze erforderlich und wünschenswert ist. Diese Annahme ist verbunden mit einem heroischen Managerbild, das den heutigen Herausforderungen nicht mehr gerecht wird. Organisationen sind darauf angewiesen, dass auf möglichst breiter Basis strategisch gedacht und gehandelt wird. Im Wesentlichen geht es dabei darum, Zusammenhänge zu erkennen und Entwicklungen zu antizipieren. Oft scheitern Kooperationen an zu kurzfristigem und engem Denken. Daher ist es wichtig, strategische Diskussionen mit allen Mitarbeitern zu führen und dieses Denken in allen Bereichen der Organisation zu etablieren. 5. Integratoren unterstützen In jeder Organisation gibt es Menschen, die eine entsprechende Haltung schon mitbringen und daher besser als andere kooperieren. Ihnen gilt es Aufmerksamkeit zu schenken und diese positiven Beispiele hervorzuheben. Damit steigt auch die Glaubwürdigkeit, dass Kooperation im Management gewünscht und anerkannt wird. Eine Anpassung des Bonifikationssystems kann hilfreich sein, die „Währung“ Aufmerksamkeit wird allerdings von vielen Führungskräften unterschätzt. Wichtig sind auch Symbole. Werden Erfolge gemeinsam gefeiert? Tritt das Management bei wichtigen Ereignissen gemeinsam auf? Es sind die vielen, kleinen Details, die dazu beitragen Barrieren abzubauen. Fazit Barrieren sind in Organisationen automatisch durch ihre Struktur eingebaut. Auch wenn Sie zu flacheren und fluiden Strukturen übergehen, sind entsprechende Haltungen und geteilte Werte notwendig, um diese zu überwinden. Dem Management kommt hierbei eine herausragende Rolle zu. Einerseits sorgen sie für einen Rahmen, der Orientierung gibt und dafür sorgt, dass alle in eine Richtung ziehen. Andererseits setzen Führungskräfte mit ihren täglichen Äußerungen und Handlungen wichtige symbolische Akte, die allen Mitarbeitern helfen, gut miteinander zu arbeiten.  "Kein Urin oder Fäkalien im Arbeitsbereich." Dies war eine der 13 Regeln an den Wänden einer Kühlschrank-Fabrik in Qingdao in den frühen achtziger Jahren.
Die Haier-Gruppe begann als fast bankrottes Kühlschrankunternehmen mit dem Namen Qingdao General Refrigerator in Qingdao, einer Stadt in der chinesischen Küstenregion Shandong. 1984 wurde ein junger städtischer Beamter, Zhang Ruimin, zum Werksleiter ernannt und er ist bis heute Vorsitzender des Unternehmens. Seitdem hat sich eine miese lokale Firma zum größten Gerätehersteller der Welt entwickelt. Es ist ein chinesischer Koloss mit über 70.000 Mitarbeitern. Seit den achtziger Jahren hat sich Haier mehrmals neu erfunden. Zhang Rhuimin, der mit Rendanheyi in den letzten 10 Jahren ein jährliches Wachstum von 28% und einen Gewinn von 1200% erzielt hat, will nun als nächste Etappe Haier zu einem der führenden Akteure in der Sharing Economy machen. Er strebt die Transformation von einer konventionellen, bürokratischen und hierarchischen Produktionsfirma zu einem hochflexiblen online basierten Unternehmen mit „Null Distanz zum Kunden“ an. „Mit dem RenDanHeYi-Modell treten wir wirklich in das Netzwerkzeitalter ein. Aber der Netzwerkaspekt ist nicht einmal der wichtigste. Wichtiger ist, dass wir nicht länger versuchen, an Mitarbeiter zu delegieren oder diese zu „befähigen“. Es ist jetzt an der Zeit, dass jeder Mitarbeiter sein eigener Chef ist. Und wenn jeder als CEO auftritt, werden wir gemeinsam wachsen und nicht mehr auf einige Schlüsselpersonen angewiesen sein. Mit dem RenDanHeYi-Modell entfernen wir uns also von einem Imperium hin zu einem Regenwald. Jedes Imperium wird irgendwann zusammenbrechen. Ein Regenwald dagegen kann nachhaltig sein.“ so Zhang Ruimin. “Wörtlich bezieht sich „Ren“ auf jeden Mitarbeiter, „Dan“ auf die Bedürfnisse jedes Nutzers und „HeYi“ bezieht sich auf die Verbindung zwischen jedem Mitarbeiter und den Bedürfnissen jedes Nutzers. Mit der Version 1 von 2005-2009 begann Haier mit der Einführung strategischer Geschäftseinheiten, implementierte neue IT-Lösungen und leistungsorientierte Maßnahmen, um das Unternehmen besser mit den Kunden zu verbinden. In 2010 wurden Mikrodivisionen namens ZZJYT eingerichtet. Sie agierten wie ein virtuelles Team mit zehn bis zwanzig Mitarbeitern aus unterschiedlichen funktionalen und hierarchischen Ebenen. ZZJYTs verfügten über beträchtliche Autonomie, einschließlich der Einstellung von Mitarbeitern für das Team, der Festlegung von Vergütungsregeln und von Bonuszahlungen. In 2014 wurde Haier mit Rendhayi 2.0 schließlich zu einem Konglomerat von über 4000 unabhängigen Kleinstunternehmen mit der Bezeichnung „Xiaowei Qiye“ (abgekürzt als) „Xiaowei“). Sie agieren als unabhängige Unternehmen mit Eigentumsanteilen und sind für alle Vertrags-, Budgetierungs- und Einstellungsentscheidungen verantwortlich. Ein Xiaowei ist nicht gezwungen, interne Lieferanten zu verwenden. Darüber hinaus werden die Xiaowei aktiv dazu angehalten, externe Partner einzubeziehen und teilweise externe Finanzierung suchen. Daneben gibt es „Node-Micro-Unternehmen“, die den marktnahen Kleinstunternehmen Produkte und Dienstleistungen bereitstellen. Die Unternehmenszentrale unterstützt alle diese Xiaowei, weist Unternehmensressourcen zu und legt die strategische Ausrichtung für die gesamte Organisation fest. Sie bietet Unternehmensdienstleistungen wie Personalabteilung und Marketing über dedizierte Plattformen. Diese sind zum Teil auch als Xiaowei organisiert. Beispielsweise ist das Corporate Legal Team als Xiaowei tätig, das gegen Gebühr Standardverträge zwischen Kleinstunternehmen abschließen kann. Drei Visionen wurden dabei verfolgt
Die Kernidee ist, dass die Mitarbeiter Eigentum, Entscheidungsrechte und ein vom Kunden bezahltes Gehalt erhalten. Sie werden „echte“ Unternehmer". CEO Zhang Rhuimin sieht dies als eine Möglichkeit, den Unternehmergeist und die Geschwindigkeit eines Startups zu erhalten. Zhang ist überzeugt, dass Technologie die Basis des Wettbewerbs in der Zukunft grundlegend verändern wird, und zwar vom Wettbewerb zwischen hierarchisch geschlossenen Unternehmen in Richtung Wettbewerb zwischen offenen Online-Plattformen, die Unternehmen mit Benutzern und externen Partnern verbinden können, um gemeinsam Werte zu schaffen. Auf den offenen Plattformen, die Haier im Rahmen der Entwicklung von Rendanheyi 2.0 entwickelt hat, sind Kunden an der Produktentwicklung beteiligt. Diese Online-Plattformen variieren stark in Größe und Umfang, haben jedoch keine organisatorischen Grenzen, sodass verschiedene Spezialistenteams einer Plattform beitreten können und beträchtliche Ressourcen für die Entfaltung unternehmerischer Initiative entwickeln können. Haier bietet kein Schulungssystem an und coacht Mitarbeiter nicht, wie man unternehmerisch ist. Stattdessen hilft Haier Mitarbeitern dabei, Interessengemeinschaften zu bilden, um als Unternehmer zusammenzuarbeiten. Wenn jemand zum Beispiel die Idee hat, ein Produkt auf eine bestimmte Marktnische auszurichten, dann setzen sich Leute aus verschiedenen Disziplinen - Forschung und Entwicklung, Vertrieb, Produktion, Marketing - zusammen, um ihre Realisierbarkeit zu analysieren. Wenn sie der Meinung sind, dass es praktikabel ist, bilden sie ein Team, um dieses als ein neues Mikrounternehmen vorzustellen. Dann entwerfen sie einen sogenannten Wertanpassungsmechanismus (VAM), der definiert, welches Ziel der Plan erreichen soll und wie die Mitglieder der Gemeinschaft bezahlt werden, wenn das Ziel erreicht wird. Dies wird anschließend zur Vereinbarung zwischen Haier und seinen Kleinstunternehmen. So werden die wichtigsten Befugnisse von Führungskräften an die Kleinstunternehmen delegiert, einschließlich der Entscheidungsbefugnis, der Personalauswahl und -bestellung und der Finanzallokation. Fertigungsarbeiter sind normalerweise nicht direkt mit dem Markt konfrontiert. Eine Verbindung zum Markt wird hergestellt in dem die verschiedenen Produktionslinien im Wettbewerb stehen. Jede der über hundert Fabriken auf der ganzen Welt besitzt viele Produktionslinien, die als Mikrounternehmen agieren. Die Leistung dieser Kleinstunternehmen wird nach Kosten, Liefer- und Servicequalität und der Marktreaktion auf die von ihnen hergestellten Produkte bewertet. Diese legt fest, wie sie für nachfolgende Bestellungen qualifiziert sind. Einige Produktionslinien können viele Aufträge erhalten. Einige erhalten weniger - und infolgedessen werden die Mitarbeiter dieser Leitungen nicht so gut bezahlt. Linien, die mehr Aufträge erhalten, können mit denen mit weniger verschmelzen. Auf diese Weise sind die Produktionslinien organisch mit dem Markt verbunden. Um gleichzeitig die Zusammenarbeit und den Wettbewerb zwischen den Unternehmenseinheiten zu fördern, fördert die Unternehmenskultur von Haier Reputation und Leistung. Unterstützt durch geeignete Performance-Management-Systeme erhalten die Mitarbeiter, je produktiver und kundenorientierter sie sind, mehr Entscheidungsfreiheit und Belohnung. Der Erfolg scheint Haier Recht zu geben. Bei der erstmaligen Einführung von Rendanheyi im Jahr 2005 wurden die Gewinnmargen der Haier Group auf unter 3-4% geschätzt, verglichen mit 6-8% bei Konkurrenten wie Whirlpool. Im Jahr 2015 betrug die Nettogewinnmarge von Qingdao Haier Co. Ltd. (eines von zwei börsennotierten Unternehmen der Haier-Gruppe) 5,7% im Vergleich zu 3,9% der Whirlpool Corp. Mit Rendanheyi 2.0 stieg der Gewinn der Haier-Gruppe zwischen 2015 und 2016 um 12,8% auf 20,3 Mrd. Yuan (ca. 2,9 Mrd. USD), während der Konzernumsatz um 6,8% auf 201,6 Mrd. Yuan (ca. 29,3 Mrd. USD) stieg. Es kann allerdings etwas verfrüht sein, die Wirksamkeit von Rendanheyi zu beurteilen, insbesondere die Wirksamkeit von Xiaowei, die erst seit 2014 besteht. So konnte Haier Rendanheyi in seinen weltweiten Tochtergesellschaften unzureichend umsetzen. In den Vereinigten Staaten wurden beispielsweise anstelle von Xiaowei größere, als "Plattformen" bezeichnete Mikrodivisionen geschaffen. Im Gegensatz zu Xiaowei in China war beispielsweise jeder Mitarbeiter an mehreren Plattformen beteiligt und die Vergütung basierte nicht ausschließlich auf der Plattform Performance. In Russland bildete das Top-Management-Team einen Xiaowei entlang der chinesischen Xiaowei-Linien, die Angestellten arbeiteten jedoch weiterhin in einer hierarchischen Organisation, ohne ZZJYTs oder Xiaowei zu bilden. Geringe Adoptionsraten außerhalb Chinas werfen wichtige Fragen zur Anwendbarkeit von Rendanheyi in verschiedenen nationalen Kontexten auf. Dies unterstreicht die Bedeutung des Kontexts für die Wirkung von Managementinnovationen. Die Flexibilität bei der Durchsetzung des chinesischen Arbeitsvertragsgesetzes (ECL) ermöglichte es Haier, seine Größe schnell von über 80.000 im Jahr 2012 auf 60.000 im Jahr 2016 zu reduzieren, um Rendanheyi 2.0 zu implementieren. Während das Downsizing in China einigen strengen Regeln unterliegt, hat die Regierung die Umstrukturierung staatseigener Unternehmen, einschließlich Massenentlassungen, und - ganz entscheidend für die Erneuerung von Unternehmen in China - seit langem befürwortet. Artikel 41 der ECL erlaubt insbesondere Massenentlassungen von Unternehmen bei „Wechsel der Produktion, Einführung einer bedeutenden technischen Innovation ein oder eines neuen Geschäftsmodells.“ Ebenso konnte Haier die Entlohnungsgrundlage von der Gehaltszahlung auf eine leistungsabhängige Vergütung umstellen. De facto erhalten die Angestellten auch keine Dividenden und wissen nicht, wie viel sie besitzen - und entscheidend ist, dass die einfachen Angestellten nur einen vernachlässigbaren Einfluss auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens haben. Die eigentliche strategische Macht liegt in einem hohen Grad an Top-Down-Führung bei Haier. Dies war natürlich auch bei Steve Jobs 'Apple oder Bill Gates' Microsoft der Fall und dies gilt derzeit ebenso bei Alibaba, Xiaomei, Tencent und anderen innovativen Unternehmen. Die chinesische Zentralregierung und die Provinzialregierungen begrüßten Haiers „Reise in unbekannte Gewässer“, ohne sich um die Auswirkungen massiver Entlassungen auf die öffentliche Meinung sorgen zu müssen. Chinas institutioneller Kontext förderte tatsächlich die Einführung radikaler neuer Managementpraktiken als Teil der Rendanheyi-Plattform. Die Rahmenbedinugen von Haier ermöglichten Zhang, eine radikale neue Managementinnovation einzuleiten, die das Unternehmen von einem traditionellen Hersteller zu einem agilen Online-Plattformunternehmen verlegte, ohne dass garantiert werden konnte, dass diese Trendwende die organisatorische Leistung tatsächlich verbessern würde. Andererseits erschwert der Fokus auf vierteljährliche Ergebnisse und stabile Erträge es amerikanischen und europäischen Unternehmen erheblich, die von Rendanheyi geforderten Veränderungen in Betracht zu ziehen. Da die Haier-Gruppe ihre Eigentumsanteile an der Xiaowei schrittweise aufweicht, muss Haier auch darüber nachdenken, wie verhindert werden kann, dass Xiaowei sich vollständig von der Organisation der Haier-Gruppe lösen kann. Eine mögliche Zukunft für Haier wäre die Umwandlung in ein Flottenmodell statt des „Ozeandampfer“, da Zhang Ruimin bereits darauf hingewiesen hat, dass „wir möglicherweise in die Ära des Kontrollverlusts eintreten“, um die Kunden besser zu bedienen und weiter Talent zu fördern. Rendanheyi hat lange gebraucht, um sich zu dem zu entwickeln, was es heute ist. Im Vergleich zu wichtigen historischen Managementinnovationen hat nur die Herstellung einer schlanken Produktionsplattform von Toyota so lange gedauert. Haier, wie wir es heute sehen, war fast ein Jahrzehnt im Entstehen. Das Unternehmen begann 2010 mit der Erprobung des Konzepts von kleinen, unternehmerischen Vertriebs- und Marketingteams. Ein Jahr später wurden in Produkteinheiten Selbstverwaltungsteams eingeführt. Diese frühen Tests waren lehrreich. Zu Beginn erwies sich das interne Contracting als problematisch. Die Verhandlungen waren langwierig und kontrovers, da jede Einheit ihren eigenen Erfolg maximieren wollte. Die Lösung war eine Klausel, die die Kompensation mit den Marktergebnissen verknüpft. Das machte aus einem Nullsummenspiel eine gemeinsame Bemühung einen Mehrwert für die Kunden zu schaffen. Haier möchte damit sein Managementmodell humaniseren: „Wir möchten Mitarbeiter dazu ermutigen, Unternehmer zu werden, weil Menschen kein Mittel zum Zweck sind, sondern Selbstzweck. Unser Ziel ist es, dass jeder zu seinem eigenen CEO wird und jeder sein Potenzial erkennen kann. “ Wie weit dieses radikale Marktprinzip tatsächlich eine „Humanisierung“ darstellt wird sich zeigen. Haier verfolgt jedenfalls weiter seinen Expansionskurs und seine "Einkaufstour". So stiegen sie im Sommer 2018 bei dem Kärntner Solar-Unternehmen Greenonetec ein. Der Konzern erwarb 51 Prozent der Anteile, beziehungsweise 50 Prozent der Stimmrechte des Sonnenkollektorenherstellers mit Sitz in St. Veit an der Glan. Es wird interessant, ob dort mit ihren 150 Mitarbeitern Xiaowei erfolgreich eingeführt werden.  oder warum in Organisationen Rollen zunehmend Positionen ablösen.
Agile, Digital, Servant oder Hosting Leadership - Führung der Zukunft hat viele Namen. Allen Konzepten ist gemein, dass es bei Führung mehr darum geht einen geeigneten Rahmen zu schaffen, als Vorgaben zu erteilen und Verhalten der Mitarbeiter zu kontrollieren. Dabei ändert sich auch die Art wie Führungsautorität verliehen wird. Sie wird zunehmend temporärer als Rolle und nicht als stabile Funktion vergeben. Auch verschieben sich die Beteiligten am Entscheidungsprozess. Waren es bisher Vorgesetzte, die Funktionen und Besetzungen definiert haben driften diese Entscheidungen zunehmend zu selbstorganisierten Teams. Das führt in der Zuspitzung dazu, dass es keine Positionen in herkömmlichen Sinn mehr zu vergeben gibt, sondern nur noch temporäre Rollen, die nach Anforderungen, Stärken und Kapazitäten vergeben werden. Ein sehr gutes Beispiel hierzu beschreibt dieser Beitrag von Mayflower. Unternehmen werden, um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden, mehr von Selbstorganisation geprägt. Sie werden gemeinsam gesteuert, Managementaufgaben verteilt und Entscheidungsautoritäten dezentralisiert. Manche befürchten Basisdemokratie, Anarchie, Chaos. Andere wiederum erwarten sich mehr Motivation, bessere Arbeitsergebnisse und höhere Kundenzufriedenheit. Kein übles Glücksversprechen. Doch was ist das eigentlich, was Selbstorganisation ermöglicht? Dafür braucht es laut Glende Eoyang letztlich nur vier Zutaten: 1.) Eine kraftvolle Mission, die auf Kunden, Klientinnen und Stakeholder ausgerichtet und in bestimmte Ziele übersetzt wird. 2.) Einen Rahmen der vom Management so gestaltet wird, dass die Mitarbeiter bestmöglich arbeiten können: von klaren Entscheidungsregeln über transparente Informationsflüsse bis zu kurzen Feedbackschleifen. 3.) Unterschiede hinsichtlich Wissen, Erfahrung, Ausbildung oder kulturellem Hintergrund. 4.) Austausch innerhalb des Teams sowie mit den relevanten Umwelten des Systems, allen voran den Kunden. Selbstorganisation braucht Führung — sie bedeutet nicht Führungslosigkeit. Als Teamsport betrachtet, bringt sie nicht weniger, sondern mehr Führung. Denn jeder Mitarbeiter kann mit seinem einzigartigen Können dazu beitragen, dass wegweisende Impulse gesetzt werden, jede Mitarbeiterin ihre spezielle Erfahrung einbringen und situativ Führungsverantwortung übernehmen. Die Rollen der Führungskraft in selbststeuernden Organisationen bewegen sich dabei in Richung Guide (Führer), Facilitator (Moderator), Coach und Advisor (Ratgeber).
Wie das Vertrauen, auf dem sie beruht und das sie verstärkt, braucht Selbstorganisation jedoch Zeit, um sich zu entfalten. Und sie braucht Pflege, damit sie wächst und gedeiht.  Was tun wir für die, die das Neue befördern, und für uns, damit wir zu jenen gehören, die das ebenfalls können? Ermöglichen wir Innovation – oder tun wir nur so?
Es braucht immer eine gute Idee für eine Innovation – aber nicht jede Idee führt automatisch zu einer Innovation. An Ideen gibt es zumeist keinen Mangel, an der erfolgreichen Umsetzung schon. Eine Umgebung, die Kreativität fördert ist also wichtig, aber nicht ausreichend. Innovationen erfordern vor allem den Mut, Freiräume zu schaffen und Risiken einzugehen. Risikoscheu und Fehleraversion sind die größten Hemmnisse für Innovation. Im laufenden Betrieb von Organisation sind sie gut eingelernt. Hier dominiert Standardisierung und Qualität. Der Zweck der klassischen Organisation ist es, ihren Zustand zu erhalten. Veränderung bedeutet Gefahr – und wird nur pro forma geduldet. Die Quer- und Vordenker sind Hofnarren des Status quo. Innovation ist das Kind einer Kultur der Neugier, verbunden mit Geduld und Durchsetzungsvermögen. Der Aufbau einer Innovationskultur ist in jeder Organisation einzigartig. Manche verwechseln Kultur mit bunten Sitzsäcken und cool designten Räumen. Andere verweisen auf ihre flexiblen Arbeitszeiten und Home-Office Angebote. Es ist Innovationstheater, wenn ein Unternehmen zum Beispiel einen ganzen Raum zu einem „Design-Lab“ umfunktionieren lässt. Oder wenn das gesamte Management für einige Tage in den Silicon Valley reist. Oder wenn der Vorstand eines Unternehmens plötzlich auf jung und cool machen möchte, damit sich auch die Mitarbeiter freier und kreativer fühlen. Sie glauben, dass sie eine Crowd-Innovation-Software oder ein Design-Thinking-Workshop plötzlich auch so innovativ machen. Kultur geht viel weiter. Sie ist die unausgesprochene, aber von allen verstandene Art und Weise, wie Sachen gemacht, Entscheidungen getroffen und welche Aktivitäten belohnt werden. Innovationskultur bezeichnet eine Haltung, die das Unerwartete erwartet und geprägt ist von Offenheit: Ideen kommen nicht immer von Experten. Manchmal kommen die besten Ideen von Praktikanten oder Sachbearbeitern. Die Zusammenarbeit mit externen Gruppen, Universitäten, komplementären Organisationen, Think-Tanks etc. bringt oft neue Ideen in den Innovationsprozess. Flachen Strukturen: Innovation wird gefördert durch schnelle Freigabeprozesse und effektive Kommunikation mit mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeiter. Begrüßen von Fehlern: Einige der größten Innovationen entstanden durch „Unfälle“. Fehler werden als Lernchancen erwartet. Der wichtigste Aspekt dabei ist „blame free“ - das Verzichten auf Schuldzuweisungen. Schnelligkeit: Kürzere Berichte und Meetings signalisieren Dynamik und geben Freiraum für die inhaltliche Arbeit. Für interne Berichte und Präsentationen wird auf Finetuning verzichtet. Inklusion: Diversität nicht nur hinsichtlich Geschlecht, Alter etc. sondern in Hinblick auf Mindsets (z.B. kreativer Chaot, sorgfältiger Analyst...) sorgen für Perspektivenvielfalt. Der Einsatz von Innovationstools hilft der Organisation wenig, wenn das Management noch immer an traditionellen Praktiken hängt. Während sie einerseits über den Mangel an Innovation klagen, sind sie nicht bereit auf umfangreiche Business Pläne und Prämien, die auf jährliche Vertriebszahlen basieren, zu verzichten. Was Organisationen brauchen ist eine Innovationsstrategie, in der die wesentlichen Trends und ihre Auswirkungen auf das Geschäft dargelegt sind und die zeigt, in welche Art von Innovationen investiert wird. Wenn Mitarbeiter noch immer lange Business Pläne schreiben sollen, bevor sie Ressourcen bekommen, dann belohnt die Organisation Menschen, die gerne Business Pläne schreiben. Diese Praktiken tendieren dazu Kreative auszuschließen. Erfolgreiche Innovation basiert auf einer Reihe kleiner „Wetten“. Nachdem die meisten Ideen scheitern, ist es ratsam, die Anzahl der „Wetten“ zu steigern, um eine funktionierende Idee zu finden. Organisationen brauchen einen Innovationsprozess, der es dem Management erlaubt, kleine Investitionen in einer Reihe von an der Strategie ausgerichteten Ideen zu tätigen. Er soll es leicht machen, die Mitarbeiter beim Testen zu unterstützen und die Investitionen bei den vielversprechenden Ideen aufzustocken. Ein guter Ansatz ist der Lean Innovation Process: Innovation Sourcing: In ein paar Tagen stellt ein Team Probleme und Lösungsideen zusammen
Die meisten Organisationen haben realisiert, dass sie der Bedrohung durch Disruption ausgesetzt sind. Technologische Vorteile erodieren und Stillstand bedeutet, zurückzufallen. Disruption heißt aber nicht nur eine neue Technologie einzuführen, sondern es bedeutet, die Logik des Geschäfts zu verändern. Erfolg mit einer neuen Technologie erfordert sich in einer neuen Logik zu organisieren und die Erfolge der Vergangenheit zu vergessen. Innovative Organisationen haben einen starken Mechanismus „den Kuchen zu vergrößern“, indem sie erfolgreich Nicht-Kunden zu Kunden machen und bessere Lösungen den bestehenden Kunden anbieten. In diesem Prozess verändern sie ihre Branche, ihre Gemeinschaft, ihr Land und manchmal die Welt.  Es klingt verlockend und einfach. Finde deine Leidenschaft, folge ihr und der Erfolg wird sich einstellen. Ein geglücktes Leben erwartet uns, wenn wir unserer Berufung folgen.
Die Glücksverheißung, die mit dieser Annahme verbunden ist, suggeriert: Wenn man seine Leidenschaft mit seiner Arbeit verbindet, wird man ein zufriedenes und erfolgreiches Leben führen. So einfach, so gut. Ja, es gibt sie, die Wenigen, die diese eine Leidenschaft haben. Sie wissen früh, dass sie Musiker, Astrophysiker oder Lehrer werden wollen. Auf die Meisten übt diese Philosophie allerdings gehörigen Druck aus. Bei ihnen ist es nicht so eindeutig. Sie haben viele Interessen und sollen jetzt ihre Berufung finden. Was, wenn man seine Passion nicht so einfach findet? Cal Newport, Autor von Deep Work, schlägt vor, Leidenschaft zu kultivieren. So kann man sich von dem Druck befreien, diese irgendwo zu finden. In der Praxis, kann diese sich nämlich in vielen unterschiedlichen Umgebungen entwickeln. Voraussetzung ist jedenfalls eine Haltung, die nicht mit der Frage beginnt „Was bietet mir mein Job?“ sondern „ Was kann ich in meinem Job bieten?“ Am Erfolgreichsten sind also die Menschen, so David Sturt, Autor von Great at Work, die Passion und Purpose verbinden. Sie werden von der Frage „Was mache ich gerne?“ und von der Frage „Welchen Nutzen stifte ich für wen?“ geleitet. Leidenschaft kommt übrigens nicht nur von der Tätigkeit selbst. Es geht nicht nur um einen hedonistischen Ansatz, Genuss bei der Arbeit zu erleben. Sie nährt sich vielmehr auch aus Erfolgen, Kreativität, Interaktionen mit anderen Menschen und Kompetenzerweiterung. Zufriedenheit und Erfolg hängen von wesentlich mehr ab, als von Übereinstimmung von Leidenschaft und Aufgabe. Damit wird auch die maßgebliche Rolle von Führung deutlich. Der jährlich erstellte Engagement Index von Gallup zeigt deutlich, dass das Verhalten der unmittelbaren Führungskraft, wesentlichen Einfluss auf das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat. Größter Nachholbedarf zeigt sich, laut Gallup, beim Thema Feed Back. Nur ein kleiner Teil der Mitarbeiter erhält von ihren Führungskräften laufend Feed Back, eine wesentliche Voraussetzung persönlichen Erfolg festzustellen und Kompetenz auszubauen. Auch wenn es um Kreativität und Interaktionen mit anderen Menschen geht, haben Führungskräfte einen großen Einfluss. Es hängt von ihnen ab, welche Freiräume sie geben und wie sehr sie ihre Mitarbeiter zur Interaktion auch über Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinaus ermuntern. Leidenschaft ist wichtig. Ausnahmsweise findet man sie. Meistens entwickelt sie sich über sorgfältiges Kultivieren und kann sich in unterschiedlichen Feldern entwickeln. Erst in Kombination mit einem Nutzen für andere führt sie zu Erfolg, der dann erlebt wird, wenn man dazu auch Feed Back bekommt und förderliche Rahmenbedingungen vorfindet.  In sich schnell verändernden Umweltbedingungen brauchen Organisationen agile Management-Prozesse und -strukturen, die notwendige Veränderungen unterstützen. Der Wettbewerbsvorteil Agilität bedeutet im Wesentlichen die Fähigkeit einer Organisation schnell effektive und nachhaltige Veränderungen umzusetzen.
Dies setzt Management Prozesse voraus, die diese Anpassungsfähigkeit unterstützen, wie
Agile Prozesse und Strukturen eignen sich für komplexe Probleme, deren Lösung bei sich laufend ändernden Anforderungen nicht bekannt ist. Für Routineaufgaben sind Ansätze des Lean Managements die geeignetere Wahl, die auf kontinuierliche Verbesserung und Vermeidung von Verschwendung fokussiert sind. Ausgehend vom „Agilen Manifesto“ haben sich agile Ansätze für Softwareentwicklungsprozesse, wie SCRUM, Innovationsprozesse, wie Design Thinking, Strukturmodelle, wie Adhokratie und Holakratie oder Geschäftsentwicklungsmodelle, wie LEAN START UP etabliert. Allen gemeinsam ist das Prinzip autonomer, kundenfokussierter, multidisziplinärer Teams, die sich darauf konzentrieren in „Build- Measure- Feedback“ Zyklen schnell zu lernen und dabei Fehlerkosten zu minimieren.
Das setzt ein Klima voraus, das von Vertrauen und gegenseitiger Unterstützung geprägt ist. Zudem erfordert es den Mut „nicht zu wissen und Ideen bzw. Leistungen vorzulegen, die gerade gut genug sind, um für den nächsten Schritt daraus zu lernen. Die angenehme „Nebenwirkung“ ist, dass Mitarbeiterengagement und – motivation steigen. Mitarbeiter finden schlicht einen Rahmen vor, in dem sie sich selbstgewählt auf eine vielversprechende Idee konzentrieren und dabei erfolgreich können- und wenig ist motivierender als Erfolg.  Disruption kann in jeder Branche von unkonventioneller Seite erwartet werden. Das I-Phone hat gleich mehrere Branchen erfasst, neben Telefon, Kamera, GPS und Uhren sogar Taschenlampen. Solchen Herausforderungen begegnet man am Besten indem man einen Schritt voraus ist. Dafür braucht es ein starkes, anpassungsfähiges Organisations-Design. Es mag keine Garantie für Erfolg geben. Die folgenden Punkte sichern ihnen jedenfalls das Gegenteil.
 Über agiles Arbeiten wird viel geredet. Einst von Software-Entwicklern erdacht, soll agiles Management auch die analoge Welt flexibler machen.
Agilität ist eine Schlüsselkompetenz, um in einem volatilen und komplexen Umfeld erfolgreich zu sein. Sie ist die Fähigkeit einer Organisation, sich zu erneuern, anzupassen und sich schnell zu verändern. Ihre wesentlichen Merkmale sind Transparenz, verteilte Führung und schnelle Interation. Agilität erfordert zu allererst eine entsprechende Haltung. Welches Bild haben die Verantwortlichen von Menschen in Organisationen? Werden sie als unmündig betrachtet und müssen deshalb permanent kontrolliert, standardisiert und mit Anreizen»gefüttert« werden? Agile Leadership zeichnet sich durch eine Haltung aus, die neue Erfahrungen sucht und komplexe Herausforderungen begrüßt, um daraus zu lernen. Agile Leader
Agile Leader geben Innovatoren weit mehr Freiraum als traditionelle Ansätze. Das bedeutet nicht Anarchie, sondern es handelt sich um einen strukturierten Prozess selbststeuernder Teams, der die Entwicklung neuer Produkte und Prozesse beschleunigt. Am Beispiel von SCRUM sieht so ein Prozess wie folgt aus: "Initiative Owners" führen selbstorganisierte Teams, konzentrieren sich zu 100% auf ihr Projekt und sind für die Ergebnisse des Teams verantwortlich. Sie definieren die Vision und die Road Map und stellen klare Kommunikation zwischen den Team-Mitgliedern und den Schlüssel-Stakeholdern sicher. Der Scrumm Master oder Process Facilitator ist ein Team Mitglied, der die Team Mitglieder hinsichtlich agiler Techniken trainiert, Team Mitglieder coacht und Team Meetings moderiert. SCRUM gibt Teams weitgehende Kompetenzen und Verantwortungen. Die Team-Mitglieder entscheiden autonom, was jeweils unternommen werden soll, um ihre Ziele zu erreichen. SCRUM geht von einem kooperativen Führungsansatz aus. Führung wird zwischen dem Team, dem Scrum Master und dem Initative Owner geteilt. Teams arbeiten selbstorganisiert, allerdings nicht völlig unkontrolliert. Den Teams wird interne Autonomie verliehen, mit geteilter Entscheidungskompetenz und Führung. Die Führung rotiert innerhalb der Teams zu jener Person, die für die spezifische Aufgabe über die beste Kompetenz verfügt. Damit das funktioniert, müssen die richtigen Team Mitglieder zusammengestellt werden und die Teams müssen klein sein. Der Scrum Master übernimmt die vertikale Führung, in dem er das Team zusammenstellt, die von Initative Owner definierte Vision kommuniziert , Team-Prozesse gestaltet und Ressourcen zur Verfügung stellt. Er organisiert auch die Grenzen des Teams nach außen. Nachdem ein Team aufgesetzt wurde, beginnen die Team Mitglieder mit der Entwicklung von Ideen, sie schätzen den Wert jeder Idee für Kunden und die Entwicklungsanforderungen ein und priorisieren sie anschließend. Sie konzentrieren sich in der Folge auf die Idee mit dem größten Wert für Kunden und das Unternehmen. Diese Idee wird in einem nächsten Schritt in kleine Module aufgeteilt, die in ein bis vier Wochen erledigt werden können. Diese Module, auch SPRINTS genannt, werden ähnlich wie die Ideen vorher priorisiert und das Team beginnt mit dem höchst gereihten. Für jeden Sprint werden Ziele, erforderliche Ressourcen und Aufgaben definiert. Zudem definieren sie, woran sie die Zielerreichung feststellen werden. Die Aufgaben und Aktivitäten werden z.B. in einem KANBAN Board oder ähnlichem Work Flow System verfolgt. Das ermöglicht den Team Mitgliedern und Stakeholdern den Fortschritt zu visualisieren und ermöglicht ihnen Prioritäten zu verändern, Aufgaben zu ergänzen oder zu eliminieren. Agile Methoden legen Wert auf hohe Transparenz. Alle Teammitglieder wissen immer, wo die jeweils anderen Kolleg/innen stehen und wie das vorläufige Gesamtprodukt in jeder Etappe aussieht. Die Team Mitglieder setzen Grenzen, wie viele Aufgaben sie auf einmal verfolgen können und zwingen sich so Aufgaben zu erledigen, bevor sie mit neuen beginnen. Die fixierte Zeit, eine bis zu vier Wochen hilft ihnen einzuschätzen, wie viele Aufgaben sie in dieser Zeit erledigen können, so dass ihre Geschwindigkeit mit jedem SPRINT steigen kann. Jeder Tag beginnt für das Team mit einem fünfzehn minütigem STAND UP MEETING. Hier sprechen alle Team Mitglieder darüber, was sie gestern gemacht haben, was sie heute vorhaben und welche Hindernisse ihnen begegnet sind. Diese Meetings fördern den Team Spirit und helfen Barrieren für den Fortschritt zu identifizieren. Das Ziel jedes SPRINTs sind WORKING INCREMENTS, etwas das der Definition des Teams im Sinne von DONE entspricht, vom Initative Owner freigegeben und für einen Testlauf bereit ist. Jeder Sprint endet mit einem Prototypen oder einem Model, das in schnellen FEED BACK LOOPS mit potentiellen Kunden getestet werden kann bevor weiter in das Vorhaben investiert wird. Zum Abschluss jedes SPRINTS evaluieren die Team Mitglieder den Prozess, identifizieren was gut gelaufen ist und wie man zukünftige SPRINTS verbessern kann. „Sprint Reviews“ und „Sprint Retrospectives“ sind Formate, die Lernen permanent und explizit in den Prozess einbauen. Somit werden Fehler oder Fehlentwicklungen frühzeitig zur Sprache gebracht und gemeinsames Lernen ermöglicht. Dann gehen sie weiter zur nächsten Idee auf ihrem Backlog und der Kreislauf beginnt von vorne.  "If everyone is busy making everything, how can anyone perfect anything? We start to confuse convenience with joy, abundance with choice. Designing something requires focus. The first thing we ask is, what do we want people to feel. Delight, surprise, love, connection, and we begin to craft around our intention. It takes time. There are thousand of no’s for every yes, we simplify, we perfect, we start over until everything enhances each life. It touches.“
Die Botschaft aus der Keynote von Tim Cook ist klar. Apples Mittelpunkt und damit alle Designprozesse sind „human centered“. Das heißt nicht Kunden befragen und dann ihre Wünsche erfüllen. Es geht darüber hinaus: Verhalten beobachten, die Natur des Problems begreifen und es lösen, oft noch bevor dem Kunden dass Problem bewusst ist. Die Konzentration auf das Wesentliche ist der Schlüssel zu großartigen Leistungen. Agile Organisationen konzentrieren sich auf kurze Zyklen an deren Ende jeweils Wert für den Kunden generiert wird. Das ist ein relevanter Unterschied zu traditionellem Management, wo die Arbeit typischerweise einer elaborierten Planung folgt. Daraus folgt ein völlig neuer Management-Zugang. Führungskräfte in Agilen Organisationen
Wichtiger Erfolgsfaktor auf dem Weg zu einer agilen Organisation ist, das Wesen von Agilität zu verstehen. Agile ist nicht SCRUM oder KANBAN. Der Zweck von Agilität ist der Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit. Da es sich um einen Kulturwandel handelt, ist es wesentlich, die unterschiedlichen Perspektiven in der Organisation zu verstehen. So erhöht sich die Bereitschaft, die Komfortzone zu verlassen und Neues zu wagen. |