Experiment gelungen?

Im Tagesgeschäft läuft vieles nach Routinen, die sich in der Vergangenheit bewährt haben. Qualität und Effizienz stehen zu Recht im Vordergrund. Für den zukünftigen Erfolg können diese allein allerdings hinderlich sein. Wer sich in einem dynamischen und komplexen Umfeld bewegt, braucht darüber hinaus eine andere Logik- eine Logik, die Neues und Wachstum ermöglicht.

Anpassungsfähigkeit ist der Schlüssel und fortschrittliche Unternehmen geben jene Pläne auf, die sich als präzise Vorhersagen tarnen. Sie konzentrieren sich stattdessen auf das Experimentieren. Sie experimentieren mit Produkten, Arbeitsweisen und Strukturen. Veränderung ist kein einmal im Jahr stattfindendes Ereignis mehr.  Es ist ein Teil der täglichen Arbeit. Es ist besser zu experimentieren und danebenzuliegen, als keine Fehler zu machen und nicht zu lernen.

Was ist ein Experiment?
Ein Experiment ist ein Versuch. Der Ausgang ist offen. Ziel ist ein Erkenntnisgewinn, kein vorher festgelegtes Ergebnis. Damit sinkt der Erwartungsdruck, jedoch Mut und die Teilnahmebereitschaft steigen.
Allein der Begriff "Experiment" schafft bessere Voraussetzungen, mal etwas anders zu machen, als Programme, Maßnahmen oder Projekte. 

Teil I des Experiments ist die Kreation: Die Aktion, das Handeln.
Teil II ist die Entdeckung: Die Reflexion, das Denken. Für sich alleine und vor allem im Austausch mit anderen.

Wie gelingt es eine anpassungsfähige, experimentierfreudige Umgebung zu schaffen? Wie verändern sie ihre Arbeitsweise?

1.    Handeln ist das wirksamste Gegengift für „Paralyse durch Analyse“. Traditionell erwartet man eine sorgfältige Analyse für professionelles Handeln. In einem relativ stabilen Rahmen ist dies sinnvoll, in einem dynamischen bedeutet es schlichtweg Zeitverschwendung, Scheinsicherheit und Entscheidungen auf falscher Basis.

2.    Verabschieden sie sich vom jährlichen Planungs- und Budgetierungszyklus. Er kostet viel Aufwand und liegt immer öfter daneben. Fokussieren sie sich besser auf kurzfristigere, dynamische Ziele.

3.    Schaffen sie einen sicheren (Probier-) Raum. Um die neue Logik gedeihen zu lassen, brauchen ihre Mitarbeiter einen förderlichen Rahmen, einen „Raum“. Er dient dazu selbstorganisiertes Experimentieren zu unterstützen. Bevor Leute ein Experiment wagen, müssen sie sich sicher fühlen, auch daneben liegen zu dürfen. Ohne diese Sicherheit kommen sie nirgends hin. Anerkennen sie Fehler genauso wie Erfolge und betrachten sie diese als Fortschritt. Stellen sie einfach sicher, dass sie lernen und sich anpassen.

4.    Etablieren sie eine Crowdsourcing-Plattform für interne Experimente an der sich alle Mitarbeiter beteiligen können. Ermuntern sie die Mitarbeiter Initiativen zu starten und Interessierte Kollegen zu rekrutieren.

Wie könnte dies aussehen? Beispiele

Not Done Liste:  "Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren ist entscheidend." What is the simplest thing that could possibly work?

Es geht um die Reduzierung auf das Wesentliche:

• Was ist wirklich nötig, um einen Wert für den Kunden zu erzeugen? (Reduktion)
• Was kann weggelassen oder wieder entfernt werden? (Entfernen)
• Wo können wir uns bestehender Lösungen bedienen? (Wiederverwendung)

Und jetzt das Experiment: Führen Sie doch mal eine „Not Done“ statt einer „To Do“ Liste.

Entrümpeln: In Organisationen schleicht sich leicht hinderliche Überregulierung ein. Wenn etwas nicht so läuft wie gewünscht, wird eine Regel eingeführt. Und noch eine. Und noch eine. Kaum einer durchschaut das Regelwerk, die Leistung sinkt.

Sinnvoller sind wenige starke Prinzipien. Begleitet von systematischem Entrümpeln: unwirksame Methoden, Instrumente, Rituale, Regeln – raus damit! Was funktioniert, was ist bloß Gewohnheit? Was hat sich erübrigt? Was geht auch einfacher? Aufräumen ist viel leichter, als eine Organisation mit etwas Neuem auszustatten.

Konsultativer Einzelentscheid: Er ist schnell, bezieht die individuelle wie kollektive Intelligenz ein und minimiert Risiken. Damit Konsultation funktionieren kann, bedarf es zunächst zwei wesentlicher Klärungen:

• Was ist das Problem – haben wir es wirklich verstanden?
• Wer ist der Entscheider?

Ist der Entscheider bestimmt, muss sich dieser die Fragen beantworten:

• Wer soll konsultiert werden? Wer sind die Könner, die besten Kollegen und Experten für das Problem?
• Was sind die Entscheidungsalternativen? Was spricht für jede Alternative?

Nach Einholen aller relevanten Ratschläge trifft der Entscheider „persönlich aber im Sinne des Ganzen“ seine Wahl. Der Entscheider ist verpflichtet, sich die beste Expertise einzuholen, nicht die bequemste. Das Team wiederum verpflichtet sich, hinter der Entscheidung zu stehen.

Peer-recruiting ermöglicht ein vielseitiges Kennenlernen - für beide Seiten.

Mindestens drei Einzelinterviews sind nötig - gerne mehr! Sie sollten so wenig standardisiert wie möglich sein, damit echte Gesprächsdynamik entsteht. Menschen verhalten sich gegenüber unterschiedlichen Menschen verschieden. So lernen Sie einen Bewerber von vielen Seiten kennen. Und der Bewerber lernt das Team kennen. Alle Interviewer tauschen sich zu den einzelnen Bewerbern aus, fügen Ihre Wahrnehmungen und Erkenntnisse zu einem gemeinsamen Bild zusammen. Dabei hat jeder Beteiligte das Recht, einzelne Bewerber mit schlüssiger Begründung abzulehnen. Damit scheidet der Kandidat aus, denn Mehrheitsentscheide würden die notwendige Akzeptanz des Bewerbers aushöhlen

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, wie sie entstanden sind“ bemerkte Albert Einstein. Eine neue Denkweise entsteht, in dem man etwas Neues probiert, wagt. Dabei wird Einiges schiefgehen. Das gehört dazu. Die gewonnenen Erkenntnisse daraus sind der „Treibstoff“ für Innovation. Das kostet Zeit, Geld und Kraft. Irgendwann findet sich eine bessere Lösung und wer immer beim Alten bleibt, verliert jedenfalls.