 Erfolgreiche Menschen verweisen gerne darauf, welche großartigen Mentoren sie hatten und wie dankbar sie dafür sind. Zweifellos kann der Wert einer guten Mentorin für einen Mentée oft nicht hoch genug eingeschätzt werden.
Diese Investition lohnt sich allerdings nicht nur für den Mentee. Mentoren profitieren mindestens genauso von einem guten Mentoring. Ihr Kalender ist ohnehin schon zu voll und sie finden kaum Zeit? Gerade dann sollten Sie erwägen, ein Mentoring zu übernehmen. Das klingt unlogisch? Mentor zu sein kann gerade in hektischen Zeiten besonders wichtig sein. Warum? Weil es Ihnen hilft im Trubel des Alltagsgeschäfts kurze, wertvolle „Boxenstopps zum Auftanken“ einzulegen. Sie profitieren von Mentoring auf mehrere Weise.
Die Gespräche mit ihrem Mentee geben ihnen die Möglichkeit über ihre Erfolge, ihre Stärken und die Spezifika ihrer Organisation nachzudenken. Sie geben auch die Chance jene Erfahrungen zu teilen, aus denen Sie am meisten gelernt haben.
Mentoring kann auch in kleinen Gruppen wertvoll sein. Es muss keine Eins-zu-Eins Beziehung sein. Wichtig ist nur, dass die Mentees nicht aus dem gleichen Bereich oder aus einer ähnlichen Funktion kommen, damit Konkurrenzdenken unwahrscheinlicher ist. Am besten setzen Sie eine Frist, sechs oder zwölf Monate. Das nimmt den Druck die Beziehung aufrechtzuerhalten, auch wenn diese nicht mehr nutzbringend ist. Geben sie den Treffen einen jeweils Schwerpunkt. So verhindern Sie, dass bei den Treffen immer wieder die gleichen Themen besprochen werden. Suchen Sie bewusst Mentees, die außerhalb der Community sind, in der sie sich normalerweise bewegen. Durch die unterschiedlichen Zugänge und Erfahrungen profitieren beide mehr vom Mentoring. So lohnend Mentoring auch ist, es ist auch wichtig Grenzen zu setzen. Überlegen Sie wieviel Zeit und Offenheit sie einbringen wollen. Mentoring ist ein kraftvolles Werkzeug, Ihre Erfahrungen und Ihr Wissen zu teilen und andere bei Ihrer Entwicklung zu unterstützen. Es ist mindestens genauso wertvoll für Sie selbst, zu reflektieren und über die eine oder andere ungewöhnliche Frage nachzudenken.  Silodenken entsteht nicht nur als Folge organisatorischer Strukturen, häufig ist es die Folge von Ziel-Konflikten im Führungsteam.
Sie sind eine der größten Hemmnisse von Innovation, Entwicklung und Effizienz. Silos bezeichnen die Barrieren, die Teams, Abteilungen und Bereiche trennen. Sie führen dazu, dass Menschen gegeneinander, statt miteinander arbeiten. Mitarbeiter bilden Fraktionen, die mikropolitische Manöver und sogar Kämpfe austragen. Die Folge sind Missstimmung und Ineffizienzen. Die Kooperationsbereitschaft leidet. Es kommt zu gegenseitigen Abwertungen, Frustration macht sich breit und schließlich gehen auch die besten Leute. Häufig meine Führungskräfte diese Ineffizienzen und mangelnde bereichsübergreifende Zusammenarbeit liegt an unreifen Mitarbeitern, fehlendem Knowhow oder einfach der Unfähigkeit mancher Leute gut zusammenzuarbeiten. Dabei sind diese Verhaltensweisen häufig die Folge und nicht die Ursache von Silodenken. „Funktionales Silo Syndrom“ soll Phil Ensor, Manager bei Good Year, zur Beschreibung von Organisationsstrukturen eingeführt haben. Die Organisationsstruktur sorgt für die Verteilung von Verantwortungen und Aufgaben. Sie fördert eine gewisse Unabhängigkeit und stärkt das Zugehörigkeitsgefühl in der Einheit. Diese wünschenswerte Entwicklung hat allerdings eine Schattenseite, die Gefahr der Entwicklung von Team- oder Bereichsegoismen. Wir hier sind die Guten und dort sind die Schlechten. Silodenken ist der Normalzustand in Organisationen. Das Denken in lokaler Rationalität ist ein Mechanismus, der sich in jeder Organisation mit Arbeitsteilung automatisch ausbildet. Wenn dieses Phänomen nicht adressiert wird, verfestigt es sich. Jede Einheit berichtet an einen Manager, der nur für einen Teil des Unternehmens verantwortlich ist. Als Bereichsleiter konzentrieren Sie sich naturgemäß auf Ihren Bereich. Sie denken vielleicht nicht einmal an die anderen, vor allem, wenn Sie ohnehin unter Druck sind. Und wenn Sie Entscheidungen treffen müssen, die andere Bereiche betreffen, sind sie darauf konditioniert, zuerst an Ihren Bereich zu denken. Aber keine Einheit ist unabhängig. Jede hängt von den Leistungen anderer Einheiten ab und der Unternehmenserfolg stellt sich nur ein, wenn sie zusammenarbeiten. Kommunikationstools alleine können diesen Standardstatus allerdings nicht aufbrechen. Eine Silo-Organisation, die anfängt Slack zu verwenden, ist immer noch im Silo. Meistens entstehen Silos allerdings nicht dadurch was Führungskräfte tun, sondern was sie unterlassen, nämlich den Mitarbeitern einen attraktiven Rahmen für die Zusammenarbeit zu geben. Ohne diesen Rahmen verlieren die Mitarbeiter auf allen Ebenen, speziell die Führungskräfte ihre Orientierung. Dann werden sie in endlosen taktischen und administrativen Details aufgerieben, die ihren Alltag bestimmen. Sie werden in unterschiedliche Richtungen gezogen und verfolgen scheinbar lohnende Agenden unter der Annahme, dass dies im besten Interesse der Organisation ist. Nach einer Weile beobachten sie allerdings, dass die Kollegen in der anderen Abteilung sich in eine andere Richtung bewegen und wundern sich, warum diese nicht „an Board“ sind. Mit der Zeit verwandelt sich Verwunderung in Enttäuschung und wird schließlich zu Ärger. Und dann passiert das Unerfreulichste. Sie beginnen absichtlich gegeneinander zu arbeiten. Barrieren überwinden Wie können sie also als Führungskraft diese Barrieren abbauen? Ein Weg sind strukturelle Veränderungen in Richtung einer agilen Organisation mit mehr Selbstverantwortung und weniger Hierarchie. Dieser Zugang hat allerdings seine Grenzen: Er ist langwierig, kann nicht an jeder beliebigen Stelle eingeführt werden und erzeugt neben der Lösung bestimmter Probleme wieder neue. Das Ziel ist als vorrangig nicht die Zerstörung der Silos, sondern der Beseitigung der Probleme, die sie erzeugen. Viel wichtiger als die Veränderung der Struktur sind bestimmte Haltungen und geteilte Werte von Führungskräften und Mitarbeitern. Die zentrale Herausforderung besteht darin, die andere Seite besser kennen zu lernen und tragfähige Beziehungen aufzubauen. Hier sind 5 Tipps: 1. Gegenseitiges Verständnis fördern und Brücken bauen Strukturelle Entscheidungen sind häufig mit der Einigung über ein Organigramm abgeschlossen. Häufig werden die Verlinkungen zwischen den Organisationseinheiten den handelnden Akteuren überlassen. Der Versuch diese einfach mit einer zweiten oder Dimension, nämlich einer Matrix abzubilden schafft mehr Probleme als er löst. Sie sind Foren der Verwirrung und des Konflikts und haben definitiv nicht dazu beigetragen, die Barrieren von Silos abzubauen. Matrix Organisationen haben nur zur schizophrenen Situation geführt, dass Mitarbeiter an zwei Silos berichten dürfen. Das eigentliche Problem ist, dass Mitarbeiter an zwei Führungskräfte berichten, die nicht abgestimmt sind. Verlinkungen können also nur funktionieren, wenn Punkt eins erfüllt ist und die Manager an einem Strang ziehen. Das setzt auch voraus, dass Mitarbeiter die Bereitschaft und die Möglichkeit haben miteinander zu reden. Die Bereitschaft setzt ein Interesse aneinander voraus. Dazu müssen meist einmal gegenseitige Vorurteile und Zuschreibungen abgebaut werden. Die Möglichkeit beinhaltet auch die Erlaubnis, direkt miteinander zu arbeiten, ohne jeden Punkt über den Chef abzustimmen. Anstatt reiner Informationsveranstaltungen lohnt es sich funktionsübergreifende Dialoge zu organisieren. Sorgfältig vorbereitete, persönliche Treffen sollen ermöglichen, die Welt „mit den Augen der anderen Seite zu sehen“. 2. Umgang mit Widersprüchen lernen Es liegt in der Natur von Organisationen, dass Teams unterschiedliche Ziele verfolgen (müssen). Das führt auch zu Konflikten, die zumeist als lästige Störung erlebt werden. Die Fähigkeit mit Unterschieden und Konflikten gut umzugehen ist eine Voraussetzung, dass längerfristige Kooperation überhaupt möglich wird. Die Entwicklung von Ambiguitätstoleranz ist wichtig, um Spannungen gut auszuhalten und in widersprüchlichen Situationen angemessen zu agieren. 3. Übergreifende Identifikation schaffen Entwerfen Sie ein gemeinsames Zukunftsbild, mit dem sich alle identifizieren können. Es bildet den Rahmen, der bei den täglichen Entscheidungen hilft. Als Leitplanke sorgt es dafür, dass alle in die gleiche Richtung zu gehen. Dabei ist es wichtig, dass es nicht nur rational verstanden wird, sondern auch emotional berührt. Das Zukunftsbild soll so begeistern, dass alle mit Leichtigkeit immer wieder das Ganze im Blick haben und mitdenken. 4. Strategisches Denken fördern Oft wird vermutet, dass strategisches Denken nur an der Unternehmensspitze erforderlich und wünschenswert ist. Diese Annahme ist verbunden mit einem heroischen Managerbild, das den heutigen Herausforderungen nicht mehr gerecht wird. Organisationen sind darauf angewiesen, dass auf möglichst breiter Basis strategisch gedacht und gehandelt wird. Im Wesentlichen geht es dabei darum, Zusammenhänge zu erkennen und Entwicklungen zu antizipieren. Oft scheitern Kooperationen an zu kurzfristigem und engem Denken. Daher ist es wichtig, strategische Diskussionen mit allen Mitarbeitern zu führen und dieses Denken in allen Bereichen der Organisation zu etablieren. 5. Integratoren unterstützen In jeder Organisation gibt es Menschen, die eine entsprechende Haltung schon mitbringen und daher besser als andere kooperieren. Ihnen gilt es Aufmerksamkeit zu schenken und diese positiven Beispiele hervorzuheben. Damit steigt auch die Glaubwürdigkeit, dass Kooperation im Management gewünscht und anerkannt wird. Eine Anpassung des Bonifikationssystems kann hilfreich sein, die „Währung“ Aufmerksamkeit wird allerdings von vielen Führungskräften unterschätzt. Wichtig sind auch Symbole. Werden Erfolge gemeinsam gefeiert? Tritt das Management bei wichtigen Ereignissen gemeinsam auf? Es sind die vielen, kleinen Details, die dazu beitragen Barrieren abzubauen. Fazit Barrieren sind in Organisationen automatisch durch ihre Struktur eingebaut. Auch wenn Sie zu flacheren und fluiden Strukturen übergehen, sind entsprechende Haltungen und geteilte Werte notwendig, um diese zu überwinden. Dem Management kommt hierbei eine herausragende Rolle zu. Einerseits sorgen sie für einen Rahmen, der Orientierung gibt und dafür sorgt, dass alle in eine Richtung ziehen. Andererseits setzen Führungskräfte mit ihren täglichen Äußerungen und Handlungen wichtige symbolische Akte, die allen Mitarbeitern helfen, gut miteinander zu arbeiten.  Transformations-Projekte scheitern häufig. Selbst wenn allen Beteiligten klar ist, dass Veränderung notwendig ist. Im Wesentlichen sind es drei Themen, die Veränderung so schwer machen.
Das natürliche Momentum von Organisationen: Der Status Quo wird aufrechterhalten, weil Menschen, die Macht und Einfluss haben diese behalten und andere ihre gewohnten Pfade nicht verlassen wollen. Angst oder Sorge: Davon sind alle betroffen. Manche nennen es „Respekt haben“. Jeder hat Angst vor etwas. Angst vor Unbekanntem, Angst etwas zu verlieren, Angst etwas nicht zu können. Veränderungsmüdigkeit: Sie tritt insbesondere dann ein, wenn Führungskräfte zu schnell von einer angesagten Verbesserungsmethode zur anderen springen und viel Arbeit mit wenig Wirkung erzeugen. Es ist nicht schwer, etwas anzufangen. Schwer ist es , dranzubleiben. Dies sind zwei massive Kräfte, die gegen Veränderung arbeiten. Wie kann es also gelingen diese zu überwinden? Mit diesen "Hebeln" können Sie entgegenwirken:
Wenn diese Grundvoraussetzungen erfüllt sind, wird Veränderung wahrscheinlicher. Was meinen Sie? Haben Sie ähnliche Erfahrungen gemacht?  Der Beginn eines Neuen Jahres ist eine großartige Gelegenheit seine Arbeit zu reflektieren. Womit sind sie zufrieden und was würden sie gerne ändern?
Es lohnt sich die Zeit zu nehmen, einen Schritt zurückzutreten und sein Arbeitsleben aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Arbeit nimmt in unserem Leben einen wesentlichen Raum ein. Sind sie zufrieden, werden sie bessere Leistungen erzielen und mehr Erfolg haben. Nicht nur das. Sie werden auch gesünder und glücklicher im Privatleben sein. Zu oft denken wir nur an Dinge, die falsch gelaufen sind. Was hätten wir anders, besser machen können? Es ist ein weitverbreiteter „Denkfehler“ den Fokus nur auf die negativen und ärgerlichen Aspekte in unserem Leben zu lenken. Hier ist ein Vorschlag für eine kleine Neujahrsübung mit einer ausgewogeneren Betrachtung. Denken Sie an das vergangene Jahr und beantworten sie folgende Fragen. Am besten nehmen sie sich für jede Frage ein wenig Zeit und notieren die Antworten.
Der erste Schritt ist geschafft. Viel Freude und Erfolg im Neuen Jahr!  Alle reden von Kultur. Sie soll sich ändern zu mehr Agilität, Unternehmergeist, Kooperations- und Entscheidungsfreude. Es werden detaillierte Analysen, Umfragen, Fokusgruppen und Workshops durchgeführt, um kulturelle Handlungsfelder zu identifizieren. Das kann Monate dauern und bis die Ergebnisse vorliegen ist häufig die „die Luft ist raus“. Was oft bleibt sind reine Absichtserklärungen und Frust.
Schnell und einfach Geht das auch anders und effektiver? Was, wenn Veränderung spontan passieren würde? Es ist wesentlich einfacher einige, wenige Details zu verändern, als gleich ganze Glaubenssätze, Einstellungen und Verhaltensmuster. Kleine und unscheinbare Aspekte der Umgebung können eine substantielle Wirkung auf Entscheidungen haben. Verhaltensforscher meinen, dass wir berechenbar irrational sind. Und was berechenbar ist, kann zu einem gewissen Grad beeinflusst werden. Mit dem Einsatz von „Nudging“ kann Verhalten von Menschen beeinflusst werden, ohne sie zu beschränken. Sie werden durch kleine Stupser zu einem gewünschten Verhalten angeregt. Verhaltensänderungen lassen sich so durch die gezielte Gestaltung des Arbeitsumfelds in relativ kurzer Zeit erreichen, sofern dabei Verhaltens-wissenschaftliche Erkenntnisse systematisch berücksichtigt werden. Dabei kommen weder Regeln, Vorschriften noch Verbote zum Einsatz, denn beim Nudging bleibt die Entscheidungsfreiheit jedes Einzelnen gewahrt. Es wird lediglich die Entscheidungssituation so gestaltet, dass es leichter fällt, sich für das gewünschte Verhalten zu entscheiden. Wichtig ist dabei, dass die Mitarbeiter ihre Wahlfreiheit behalten. Führend in diesem Bereich sind die großen Technologieunternehmen aus dem Silicon Valley. An der US-Westküste besitzt systematisches Nudge Management schon länger eine große Bedeutung. Die Büros von Google und Co. sind so gestaltet, dass sie ständig Nudges an die Mitarbeiter senden. Das reicht bis in die Kantine hinein, in der kleine Teller dazu anregen, weniger zu essen. Gesundes Obst steht auf Griffhöhe, Süßigkeiten eher versteckt. Die vielversprechenden Ergebnisse veranlassten wohl auch Laszlo Bock, den ehemaligen Personalchef von Google 2018 mit einem „Nudge Engine“ auf den Markt zu gehen . Er verfolgt dabei die ehrgeizige Mission durch die Kombination von maschinellem Lernen und Verhaltensökonomie die Arbeit von allen überall besser zu machen. Nudging in der Praxis Erfolgsentscheidend ist der sorgfältig geplante Einsatz von Nudges. Dann können sie ein Treiber für Kulturwandel und Transformation sein. Die folgenden vier Grundprinzipien erhöhen die Wirksamkeit von Nudges
Nudges können zur Erhöhung der persönlichen Produktivität eingesetzt werden. Ein Beispiel ist Habitica, das Menschen dabei hilft, ihre Gewohnheiten im realen Leben zu verbessern. Es "gamifiziert" die Vorhaben, indem es alle Aufgaben in kleine Monster verwandelt, die man besiegen muss. Je besser man sich dabei anstellt, umso weiter kommt man. Auch Diversity Mangement kann von Nudges profitieren. Führung ist typischerweise männlich konnotiert. Wenn man sich mehr Frauen in Führungspositionen wünscht, ist die Präsentation von Beispielen erfolgreicher Frauen ein wirksamer Nudge um dieses Klischee zu überwinden. Nudges ergänzen die bestehenden Ansätze zur Weiterentwicklung der Organisationskultur. Wer den Kulturwandel beschleunigen will, sollte nicht allein auf das Management des Verstands setzen, sondern auch die Instinkte der Mitarbeiter gezielt nutzen. So lassen sich mit vergleichsweise einfachen Mitteln die Innovationskraft und die Attraktivität als Arbeitgeber steigern. Grenzen und Risiken Viele Nudges scheinen gut zu funktionieren. Es ist allerdings schwer, ihre Langzeitwirkungen einzuschätzen. Zudem beschränken sie sich auf konkrete, klar definierbare Verhaltensweisen und können daher größere Veränderung nur unterstützen. Sie sind kein Ersatz für die traditionellen Instrumente des Change-Managements. Wenn Organisationen den Menschen systematisch Entscheidungen abnehmen oder in eine bestimmte Richtung hin «erleichtern», kann eine auf Eigenverantwortung basierende Entscheidungsroutine nur schlecht gedeihen. Die eigene Bewertung der Welt und ihrer Sachverhalte erfordert Mut. Systemkonforme Mitarbeiter, die ihre Vorgaben brav erfüllen, gelten traditionell auch als die Besten, denn ein Abweichen von der Norm ist hier schlicht ein Fehler. Die Abweichung von der Norm ist allerdings der Schlüssel zu Innovation und Verbesserung. Nudging lebt von Einseitigkeit, nicht vom Dialog. Zugrundeliegende Neigungen und Verzerrungen werden nicht adressiert und Nudges müssen dauerhaft aufrechterhalten werden. Kritischer wird die Lage im Zusammenhang mit den Möglichkeiten der Digitalisierung. Mit Big-Data-Ansätzen und intelligenten Maschinen lässt sich Nudging auf eine neue Stufe heben – Big Nudging ist das Stichwort. Für die Beeinflussung des Menschen durch den Computer hat B.J. Fogg, der Pionier in diesem Forschungsgebiet, den Begriff "Captology" geprägt, als Kunstwort, das sich aus dem Ausdruck "computers as persuasive technologies" ableitet. Aufmerksamkeit erzeugen, die Einstellung beeinflussen und vielleicht sogar das Verhalten nachhaltig ändern – das ermöglichen „persuasive Technologien“. Mit personalisierter Information werden Vorschläge unterbreitet. Anwendungen haben oftmals die Aufgabe, etwas beim User zu bewirken, sei es eine Einstellung oder Beurteilung zu ändern oder sie zu einer unmittelbaren Handlung zu bewegen. Wenn man von der Beeinflussung von Menschen durch oder über Computertechnologien spricht, muss man dies auch durch eine ethische Betrachtungsweise näher beleuchten. Die zentrale Frage hierbei ist, ab wann ein Mensch nicht mehr selbstständig beurteilen kann, ob die vom Computer vermittelten Aspekte richtig oder falsch sind. Der Anbieter persuasiver Technologien hat hierbei also auch eine gewisse Verantwortung zu prüfen, ab wann die Kontrolle durch den Menschen verloren gehen kann und die Persuasion gänzlich von der Technologie bzw. derer Eigenschaften bestimmt wird. Ethisch unbedenklich sind dabei Situationen, in denen die Initiative zur Nutzung und Persuasion vom User ausgeht, dieser also gezielt zu etwas bestimmtem "überredet" werden will. Ein gutes Beispiel sind Anwendungen, die in Interaktion mit Home-Fitnessgeräten des Users z.B. dessen Kalorienverbrennungswerte während einer sportlichen Übung ermitteln können und ihn so motivieren, weiterzumachen. Der User ist sich hier über Wirkung und Nutzen der Persuasion im Klaren und nutzt das Angebot gerade deswegen, sodass daran ethisch nichts Verwerfliches zu erkennen ist. Von einer Grauzone spricht man dagegen, wenn die Persuasion vom Nutzer nicht gewollt ist. Hier ist von entscheidender Bedeutung, welche Absichten auf der "Angebotsseite" dahinterstehen. Von unethischem Verhalten spricht man in vielen Fällen, in denen die User über irgendetwas getäuscht werden. Eine klare Abgrenzung zwischen ethischem und unethischem Einsatz von Nudging ist schwer zu finden und sehr umstritten. Notwendig ist aber eine kritische ethische Betrachtung des Persuasive Computing bei dem handelnden Menschen keine selbständige Beurteilung der Korrektheit einer ihm vom Computer vorgeschlagenen Handlungsanweisung mehr möglich ist. Problematisch ist der Übergang, ab wann und über welche Mechanismen der Computer sich hierbei verselbständigt und zum Herrscher über den Menschen wird. „Du kannst jemanden ändern, wenn Du ihn akzeptierst“ (Laotse) Der Grat zwischen Nudging und Manipulation ist schmal und der Einsatz von Nudges laut Thaler von drei Grundsätzen geleitet werden.
Nudges können und dürfen nur dazu dienen, den einen oder anderen Schritt zu erleichtern. Weniger ist hier jedenfalls mehr. Nudges müssen daher sorgfältig ausgewählt und gestaltet, die Zielgruppen beteiligt und der relevante Kontexts berücksichtigt werden. Das führt dazu, dass sich die Mensch gerne „anstupsen“ lassen.  Welchen Mindset brauchen wir, um zukünftig erfolgreich zu sein? Kann man ihn selbst ändern? Und wie können Mindsets in Organisationen entwickelt werden?
„Fixed“ versus „Growth“ Agile Mindset, Digital Mindset, Entrepreneur Mindset, oder Change Mindset – den richtigen Mindset zu haben, ist gerade angesagt. Viele reden darüber, aber was ist eigentlich ein Mindset und woher kommt der Begriff? "Mindsets sind Glaubenssätze über uns selbst und unsere grundlegenden Eigenschaften", sagt Stanford Psychologin Carol S. Dweck. Sie hat mit ihrer „Mindset“ Theorie untersucht, wie diese Annahmen wirken und zwei grundlegende Mindsets formuliert. Menschen mit einem „Fixed Mindset“ gehen davon aus, dass Intelligenz und Talente unverrückbare Merkmale sind. Sie vermeiden Herausforderungen, ignorieren Feed Back und geben bei einem Fehler schnell auf. Sie hören nach ihrer Ausbildung auf zu lernen und beneiden andere um ihren Erfolg. Weil ihre Eigenschaften so sind, wie sie sind, brauchen sie immer wieder positive Bestätigung. Jemand mit einem „Growth Mindset“ ist überzeugt, dass Intelligenz und Talente weiterentwickelt werden können, sucht daher Herausforderungen, lernt von Feed Back, wird vom Erfolg anderer inspiriert und gibt nicht schnell auf. Ein Growth Mindset schafft eine Begeisterung fürs Lernen statt ein Bedürfnis nach Anerkennung. Das Modell des Fixed und Growth Mindset nach Carol Dweck ist bestechend einfach – aber wie alles Vereinfachende auch irreführend, wenn es nur an der Oberfläche verstanden wird. Carol Dweck spricht hier inzwischen von einem false growth mindset. So ist es ein Irrtum unter Growth Mindset Eigenschaften zu verstehen, wie flexibel, positiv oder offen zu sein. Eigenschaften, die man hat oder eben nicht. Ihre Beobachtung ist, dass jeder eine Mischung aus „Growth und Fixed Mindset“ hat und diese sich kontinuierlich über entsprechende Erfahrungen verändern kann. Es gibt keinen reinen Growth Mindset. Es geht auch nicht darum Einsatz und Bemühungen anzuerkennen, sondern Resultate zählen. Anstrengungen ohne positive Entwicklung entsprechen nicht dem Grundgedanken. Auf Organisationsebene reicht es auch nicht aus ein Growth Mindset zum Beispiel, als Teil eines Mission-Statements zu verkünden und zu hoffen, dass Entwicklung schon folgen wird. Was bedeuten dieser abstrakte Begriff für Mitarbeiter, wenn er nicht an konkreten Beispielen vorgelebt und Strukturen sowie Prozesse entsprechend angepasst werden? Mindset verändern Jedenfalls ist es nicht einfach einen „Growth Mindset“ zu entwickeln. Einstellungen sind relativ stabil, und das sollen sie auch sein, denn sie erleichtern die Orientierung in einer komplexen Welt. Außerdem haben wir alle unsere „Fixed Mindset“ Trigger. Wenn wir Herausforderungen begegnen, Kritik erhalten oder im Vergleich zu anderen schlecht abschneiden, können wir leicht unsicher und defensiv werden. Wie kann man also seinen Mindset ändern? Persönliche Voraussetzung für eine Einstellungsänderung ist der Wille dazu. Man muss bereit sein, sich mit dem Growth Mindset zu beschäftigen, sein Wissen darüber zu erweitern und für neue Erfahrungen offen sein. Dweck schlägt einen vierstufigen Prozess vor.
Mindset Change in Organisationen 2014 übernahm Satya Nadella die CEO Funktion bei Microsoft und begegnete einer bekanntermaßen toxischen Kultur, wo die Leute intrigierten und einander bekämpften. Er beschloss, das Unternehmen einem „Culture Refresh“ zu unterziehen. Eine Änderung im Mindset kann man natürlich nicht anordnen, das ist klar. Aber man kann ein Umfeld schaffen, das Growth Mindset zulässt und fördert: Wer lernt, Feedback annimmt und an den Erfolg glaubt, wird sich immer weiterentwickeln. Nadella machte lebenslanges Lernen bei Microsoft zur Priorität. Er verschob den Fokus von „Alles wissen" zu "Alles Lernen“ und zeigte seinen Mitarbeitern jeden Monat ein Video, was er gelernt hat. Nadella ging sogar so weit zu behaupten, dass es bei Führung im Wesentlichen darum geht, einen Growth Mindset zu fördern. Wenn die Mitarbeiter die Idee des Growth Mindset kennen, heißt das noch nicht, dass sie diese im Alltag umsetzen können. Sie brauchen die Unterstützung ihrer Führungskräfte. Die Führungskraft wird zum Coach, fördert Lernen und Entwicklung und ist damit viel mehr gefordert, denn der Satz »der Mitarbeiter ist so wie er ist« gilt nicht mehr. Empowerment bedeutet nicht einfach nur zu delegieren, sondern es ist umso wichtiger, den Mitarbeitern den dahinter liegenden Sinn, zu vermitteln und eine Richtung aufzuzeigen. Führungskräfte müssen auch lernen loszulassen und die eigenen Denk- und Verhaltensweisen zu hinterfragen. Das braucht Reife und Bereitschaft zur Selbstreflexion. Zudem ist es wichtig, im Unternehmen alte Muster aufzubrechen und Dinge bewusst anders zu tun. Wenn man Rahmenbedingungen ändert, z.B. viel mehr Freiheit und Entscheidungsspielraum lässt, dann wird sich die Haltung der Mitarbeiter ändern und sie werden anders an die Dinge herangehen als, wenn man alles vorgibt. Drei Tipps, wie sie einen Growth Mindset fördern können
Welcher Mindset auch immer gefragt ist, die Voraussetzung ist eine Haltung, die Lernen und Entwicklung fördert. Ein Growth Mindset ist das Fundament, das ermöglicht die Flexibilität und Ungewissheit agiler Arbeitsweisen anzunehmen, sich mit neuen Technologien vertraut zu machen und nicht aufgrund seiner langjährigen Expertise zu meinen, dass man ohnehin schon alles weiß.  „Entscheidungen werden bei uns nicht oder zu langsam getroffen“ so höre ich es in Organisationen immer wieder. Nur wer entscheidet, führt. Führungskräfte werden dafür bezahlt, oft schwierige Entscheidungen zu treffen. Viel hängt vom Ergebnis dieser Entscheidungen ab und Führungskräfte werden nach ihrer Erfolgsrate beurteilt. Das macht Entscheidungen oft schwer. Es gibt zu viele vorteilhafte Möglichkeiten oder man kann zwischen mehr oder weniger großem Übel wählen.
Es ist natürlich unmöglich Risiken strategischer Entscheidungen zu eliminieren. Die Unsicherheit, die Begleiterin jeder Entscheidung, ist schlicht und ergreifend nicht aus der Welt zu rechnen. Folglich ist Entscheidungssicherheit ein Widerspruch in sich. Allerdings lässt sich die Erfolgsrate erhöhen, wenn man die gängigsten Denkfehler kennt, Entscheidungsfindung der Situation anpasst und strukturiert vorgeht.
Realität entsteht durch unsere Wahrnehmung, die die unzähligen auf uns einwirkenden Informationen filtert. Einerseits beschleunigt sie so den Entscheidungsprozess, andererseits verzerrt sie die Sicht. Daher wäre es angemessener, sie als eine „nützliche Fiktion“ anzusehen. Zu den kognitiven Verzerrungen, die besonders häufig zu Problemen führen, zählen übertriebener Optimismus und übermäßiges Selbstvertrauen. Das Unheil liebt Übermut und dieser nährt Selbstgefälligkeit. Nichts motiviert mehr als Erfolg und doch kann Erfolg uns zerstören, weil wir diesen bei wiederholtem Erfolg erwarten. Wir nehmen größere Risiken in Kauf, weil wir uns für unverwundbar halten. Geschäftserfolg erfordert Fähigkeiten und Glück. Zumeist neigen wir dazu Erfolg unseren Fähigkeiten und Misserfolg den Umständen oder den Unzulänglichkeiten anderer zuzuschreiben. Diese Glaubenssätze erhalten zwar unser Ego verhindern allerdings Lernen. Bei der Betrachtung von Alternativen empfinden wir Verluste stärker als Gewinne der gleichen Größenordnung und verhalten uns daher risikoscheuer, als wir es aufgrund einer rationalen Kalkulation eigentlich sein müssten. Wir berücksichtigen Kosten, die wir bereits investiert haben, obwohl diese Ressourcen unwiederbringlich verloren sind. So investieren wir weitere Ressourcen in ein offensichtliches Verlustgeschäft, weil uns dieses schon so viel Mühe, Geld und Zeit gekostet hat. Bei der Beurteilung von Alternativen unterlaufen uns häufig Bestätigungsfehler. Wir räumen Informationen, die unseren eigenen Vorstellungen entsprechen, einen hohen Stellenwert ein und messen Beweisen, die dagegen sprechen, nicht genügend Bedeutung bei. Der Ankereffekt führt dazu, dass Wir uns beim Entscheiden an einem Anfangswert orientieren und unser Denken nicht ausreichend korrigieren, um von diesem Wert wegzukommen. Zudem beeinflusst Gruppendenken unser Streben nach Konsens auf Kosten einer realistischen Einschätzung alternativer Vorgehensweisen. Sich dieser Denkfehler bewusst zu sein ist ein erster guter Schritt. Nicht bei jeder Art von Entscheidung ist ihr Risiko gleich. Deshalb ist es nützlich, zu unterscheiden wie man entscheidet.
Je mehr Informationen und je mehr Wissen durch die Neuen Medien in die Welt kommt, desto unübersichtlicher scheint die Entscheidungslage. Wo alles möglich scheint, wird die Qual der Wahl zur schlimmsten Geißel der Menschheit. Wie können wir in dieser Gemengelage gute Entscheidungen treffen? Eine Orientierung gibt das Cynefin-Modell von Dave Snowden, indem es hilft, verschiedene Typen von Situationen zu unterscheiden und dafür passende Vorgehensweisen einzusetzen.
Nobelpreisträger Kahnemann empfiehlt mit der Methode „Mediating Assessments Protocol“(MAP) Intuitive Entscheidungen so lange aufzuschieben bis eine wohlüberlegte Entscheidung auf Basis vorher definierter Faktoren getroffen werden kann. Eine der großen Herausforderungen ist nämlich, nicht die erst beste Lösung zu favorisieren und so die größten Denkfehler zu vermeiden. Die Kernelemente dieser strukturierten Entscheidung sind
Die klare Definition und faktenbasierte Beurteilung der Erfolgsfaktoren, sowie der Aufschub der finalen Entscheidung reduziert kognitive Verzerrungen und erhöht die Transparenz des Prozesses. Die strukturierte Vorgehensweise senkt die Wahrscheinlichkeit etwas Wichtiges zu übersehen und erhöht jene, überlegte, selbst-kritische Betrachtungen zu erstellen. Sie fördert die bewusste Reflektion. Im Gegensatz dazu werden bei unstrukturierten Entscheidungen Verluste höher als Gewinne, die nahe Zukunft höher als die ferne und lebendig präsentierte Anekdoten höher als trockene Zahlen gewertet. Jede Organisation ist eine „Entscheidungsfabrik“. Manche Entscheidungen können nach klaren Regeln getroffen werden. Aber viele Entscheidungen, die über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens entscheiden, erfordern aufwändige Überlegungen, Analysen und das Abwägen von verschiedenen Betrachtungen. Solche Entscheidungen können nicht leicht „qualitätsgesichert“ werden. Um sie zu verbessern, müssen wir an ihren Prozessen arbeiten. Während Entscheidungstheorien und fortgeschrittene analytische Modelle das gleiche Ziel verfolgen, hat MAP einige Vorteile. Es ist leicht erlernbar, erfordert minimal Mehraufwand und lässt den Entscheidern etwas Freiraum für intuitive Beurteilungen, wenn auch nach einer nützlichen Verzögerung. So sollte dies ein wertvolles Werkzeug für jede Führungskraft sein, die die Qualität von strategischen Entscheidungen verbessern will.  „Was bedeutet digitale Transformation für uns?“ An dieser Frage kommt kein Unternehmen vorbei. Die bestehende Geschäftslogik wird in fast allen Branchen von disruptiven Technologien infrage gestellt.
Die exponentielle Geschwindigkeit, mit der sich die Verarbeitung, Speicherung und Kommunikation von Daten entwickelt, kann mit unserem linearen Denken kaum erfasst werden. Haben wir z.B. gerade erfolgreich begonnen, mit Kunden über das Internet und mobile Geräte erfolgreich in Kontakt zu treten ermöglicht Datenintelligenz mittlerweile besseres, schnelleres und effizienteres Wachstum über den Aufbau von personalisierten Kundenerfahrungen. Digitale Transformation ist mehr als Digitalisierung. Sie ist eine kundenfokussierte, strategische Geschäftstransformation. Digitale Transformation beinhaltet eine Reihe von Digitalisierungs-Projekten, das heißt die Umwandlung von anlogen zu digitalen Medien. Häufig ist diese mit Automatisation verbunden. Es ist allerdings ein strategischer Fehler zu glauben, dass es nur um die erfolgreiche Implementierung von digitalen Projekten geht. Die rasende Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung führt zu einer radikalen Senkung von Transaktionskosten, die zur Dekonstruktion von traditionellen Wertketten und folglich zur Bedrohung für vertikal integrierte Geschäftsmodelle wird. Die Wettbewerbslandschaft verändert sich dramatisch. Daher ist es erfolgsentscheidend die Veränderungsfähigkeit der Organisation zu einer Kernkompetenz zu entwickeln und sich durchgehend kundenzentriert auszurichten. Dies erfordert die Fähigkeit einzuschätzen, wie digitale Technologien das Geschäft beeinflussen können und sich schnell an Veränderungen anzupassen. Digitale Transformation bezeichnet folglich einen Prozess, bei der eine Organisation ihr Geschäftsmodell, ihre Prozesse und ihre Kultur unter Einsatz digitaler Technologien verändert, um sich an laufend verändernde Kundenerwartungen anzupassen. Kunden haben durch ihre Erfahrungen mit Amazon, Netflix und Co. immer anspruchsvollere Erwartungen an eine personalisierten und relevante Ansprache und sind damit ein wesentlicher Treiber der digitalen Transformation. Das Kundenerlebnis wird wichtiger. Kunden wird der Wechsel zur Konkurrenz leichter gemacht. Vergleichsportale gibt es viele und das Netz ist voll von Produktrezensionen zufriedener und unzufriedener Kunden. Mehr Touchpoints, mehr Vergleichsmöglichkeiten und mehr Raum für positive wie negative Kritik stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Digitale Transformation beginnt nicht mit der Auswahl der ansprechendsten Technologie, sondern mit einer wohlüberlegten Entscheidung, wozu, in welchem Feld und in welchem Ausmaß diese zum Einsatz kommen sollen. Wertsteigerung kommt nicht von Technologien allein, sondern von einer neuen Art das Geschäft zu betreiben. Bei E-Commerce geht es nicht um das Internet, sondern darum anders zu verkaufen. Bei Analytics geht es nicht um Datenbanken und Algorithmen, sondern darum, den Kunden besser zu verstehen. Statt lediglich neue Technologien zu implementieren, geht es bei digitaler Transformation um die Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse, des Kundenerlebnisses und der Geschäftsmodelle. Mit dem Einsatz von Technik wird die Performance oder die Reichweite von Unternehmen und Organisationen markant erhöht. Digitale Transformation impliziert tiefgreifende Veränderungen auf welche die meisten Organisationen nicht vorbereitet sind. Der Fokus auf Geschwindigkeit verändert alles und zu den wichtigsten organisatorischen Fähigkeiten gehört die Antizipation neuer Chancen und eine entsprechende Wendigkeit. Große Organisationen mit langer Tradition kämpfen mit
Diese Probleme waren schon ohne die Bedrohung durch neue Wettbewerber hinderlich für den Erfolg, wurden aber als Folge der Größe und Komplexität von Konzernen „in Kauf“ genommen. Die neuen Technologien ermöglichen es jetzt neuen Wettbewerbern von unerwarteter Seite anzugreifen und mit rasender Geschwindigkeit das Geschäft zu übernehmen. Der größte Engpass für die bestehenden Unternehmen sind nicht die Technologien, sondern kulturelle Barrieren. Die drei größten Hemmfaktoren sind
Um die neuen technologischen Möglichkeiten optimal zu nutzen brauchen Organisationen eine Kultur, die Engagement und schnelle Entwicklung fördert. Das bedeutet für Führung Abgabe von Macht, weniger Kontrolle und mehr Moderation bzw. Coaching, Hindernisse zu beseitigen, Offenheit und Kommunikation zu fördern. Eine Voraussetzung ist die Entwicklung einer Digitalen Transformationsstrategie. Eine digitale Transformationsstrategie strebt die Möglichkeiten neuer Technologien bestmöglich auszuschöpfen, um
Mehr Eigenverantwortung können Mitarbeiter nur dann erfolgreich wahrnehmen, wenn sie Orientierung über eine klare Aussage zum Sinn und Zukunftsbild der digitalen Transformation bekommen. Sie benötigen Zugang zu allen relevanten Informationen. Informationsverteilung wird organischer und löst sich weitgehend von hierarchischen Filtern. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist interne Experten zu nutzen, die wissen was in ihrem Alltag funktioniert statt externer, die dazu tendieren eine „one-size-fits-all“ Lösung unter dem Titel Best Practice anzubieten. Wie bei jeder Veränderung sind Sorgen und Bedenken im Spiel nicht mitzukommen oder ersetzt zu werden. Daher brauchen Führungskräfte Empathie und die Fähigkeit ihre Mitarbeiter zu coachen und zu inspirieren. Dies gelingt nicht allein über Zahlen und Fakten, sondern über die Fähigkeit Geschichten zu erzählen und kraftvolle Bilder zu entwerfen, die Herz und Hirn ansprechen. Vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen gehört ebenso zu einer der Schlüsselkompetenzen. Sie ist eine Voraussetzung für Kooperation und Partnerschaften, eine der wesentlichen Elemente einer digitalen Kultur. Der Aufbau und die Pflege von Beziehungen, fluide Rollen und Verantwortungen erfordern eine andere Haltung, als jene die in von „Silos“ geprägten Organisationen herrscht. Das heißt, die Mitarbeiter verstehen welche Vorteile die digitale Transformation ihren Kunden und ihnen selbst bringen kann und welche Kompetenzen sie auf- oder ausbauen sollen. Die Kultur ist geprägt von Kreativität und der Fähigkeit anders zu denken. Höchste Priorität hat dabei die Entwicklung einer außergewöhnlichen, hochrelevanten Kundenerfahrung. Die Kultur fördert den Fokus auf Kundenerfahrungen und weniger auf einzelne Produkte und Services. Das erfordert ein Vorgehen von „außen nach innen“ mit einem ausführlichen und tiefgreifenden Kundenverständnis. Technologie ermöglicht, das Geschäft anders zu betreiben. Es ist allerdings eine gute Strategie, die dafür sorgt die richtige Technologie bei den richtigen Aufgaben einzusetzen und die Entwicklung einer passenden Kultur, die ermöglicht, das erfolgreiche Geschäft von morgen zu betreiben.  Auch, wenn Veränderungen in den meisten Organisationen zum Tagesgeschäft gehören gelingt tiefergehender Wandel selten. „Das Weiche siegt über das Harte“ heißt es im Dao De Jing. Das gilt auch für Organisationen. Mindestens genauso wie ihre Strategie entscheidet die Kultur über deren Zukunftsfähigkeit.
Es hat sich inzwischen herumgesprochen, dass neben technologischen und strukturellen Veränderungen vor allem die Anpassung der Kultur erfolgsentscheidend ist. „Wir brauchen einen anderen Umgang mit Fehlern. Wir müssen Eigenverantwortung und Agilität fördern. Wir wollen bereichsübergreifende Zusammenarbeit“ – so oder ähnlich lauten die Ambitionen. Es werden Projekte oder Programme gestartet. Führungskräfte erarbeiten eine Vorstellung von der Zielkultur. Mit sorgfältig geplanter und oft auch kreativer Kommunikation werden die Mitarbeiter über verschiedene Kanäle „eingebunden“. So soll das Verständnis für die neue Kultur gefördert und konkrete Ideen zur Umsetzung generiert werden. Die Mitarbeiter stimmen dem zu, finden die Ansätze „ganz gut“, nur um in ihrem Alltag wieder auf eine ganz andere „Realität“ zu stoßen. Als Ergebnis erhält die Organisation eine „buntere Fassade“, ohne dass sich in der tatsächlichen Zusammenarbeit etwas geändert hat. Oft ist die Wirkung dieser Vorhaben bescheiden. Manchmal schaden solche Initiativen sogar mehr als sie nutzen. Woran liegt es, dass viele ambitionierte Transformationsprogramme scheitern? 1. Unklares oder falsches Verständnis von Kultur „Kultur ist die Art, wie wir hier Dinge machen“-in der Regel versteht man unter Kultur von einer Gruppe geteilte Werte und Normen. Sie ist das Ergebnis von gemeinsamen Erfahrungen und bildet sich als Reaktion auf ihre Umwelt heraus. In Organisationen bilden formale Strukturen und Prozesse den Rahmen. Ähnlich wie unser Lebensstil mit der Zeit unsere persönliche Erscheinung prägt und nur mit Lebensstiländerung eine messbare Veränderung herbeigeführt werden kann, verhält es sich auch mit Organisationskulturen. Wenn neue Erfahrungen gemacht werden, die sich besser als die alten herausstellen, ändern sich Einstellungen und Werte. Beschränkt sich Kulturentwicklung auf die Definition und Kommunikation von neuen Werten erhält sie ähnliche Effekte, wie sie die Kosmetikindustrie erzielt. Es entsteht eine hübsche, neue Fassade. Besser als auf abstrakter Werteebene ist es, das konkrete Verhalten durch teilnehmende Beobachtung zu verstehen und daraus abzuleiten, welche kulturellen Änderungen zielführend wären. Als Katalysator sind Anpassungen auf der formalen Seite, nämlich Strukturen und Prozesse erforderlich. Sie setzen den Rahmen, in dem neue Erfahrungen und in der Folge neue Überzeugungen gebildet werden können. Ein guter Ansatzpunkt kann z.B. die Neugestaltung von Meetings sein. Die Veränderung der Dauer, des Teilnehmerkreises, des Rahmens oder der Art der Entscheidungsfindung können über eine Verbesserung der Dialogqualität eine neue Kultur erlebbar machen. 2. Zuviel auf einmal Die Ambitionen sind oft groß, wenn es um Kulturentwicklung geht. Die Liste der gewünschten neuen Verhaltensweisen ist lang und gleicht Neujahrsvorätzen. Folglich sind ihre Erfolgschancen ähnlich. Das liegt unter anderem an unserem Gehirn. Es laufen zwei unterschiedliche Arten von Prozessen parallel ab. Bottom-Up-Prozesse besitzen eine „große Rechenleistung“ und arbeiten beständig alle Aufgaben ab, ohne jedoch unser Bewusstsein zu erreichen. Sie sind schneller als Top-Down-Prozesse, eben weil sie keinerlei Aufmerksamkeit benötigen und so wichtige, täglich anfallende Routineaufgaben erledigen. Die im präfrontalen Cortex stattfindenden Top-Down-Prozesse hingegen erfordern ein bewusstes Agieren unsererseits und ein hohes Maß an Konzentration. Sie sind für das Gehirn anstrengender, verbrauchen mehr Energie und sind zudem deutlich langsamer als Bottom-Up-Prozesse. Unser Gehirn ist nun ein Energiesparer und versucht, aus allen erdenklichen Tätigkeiten Routineabläufe zu erstellen, die dann schnell und effizient als Bottom-Up-Prozess durchgeführt werden können. Nur so gelingt es beispielsweise Hochleistungssportlern, ihre fantastischen Leistungen zu vollbringen, ohne darüber nachzudenken. Die Bewegungsabläufe werden durch beständiges Wiederholen bei höchster Konzentration in die schnelleren Bottom-Up-Prozesse umgewandelt. Problematisch wird es dann, wenn man versucht, eine Verhaltensänderung zu bewirken. Denn hier erweist sich der beschriebene Gehirnprozess als hinderlich. Die Mitarbeiter haben die neu zu lernende Tätigkeit durchaus verstanden und können sie auch korrekt durchführen, wenn sie sich darauf konzentrieren. Sobald die Aufmerksamkeit nachlässt, beendet das Gehirn den anstrengenden Top-Down-Prozess und fällt zurück in den routinemäßigen, bereits gespeicherten Bottom-Up-Prozess). Hinzu kommt, dass neu zu erlernende Tätigkeiten auch nicht immer sofort gelingen, das heißt die Umstellung bei der Verhaltensänderung bringt zusätzliche Frustration mit sich. Der Schlüssel liegt folglich darin, sich auf Weniges und Wesentliches zu konzentrieren. Im Idealfall ist es eine Verhaltensänderung mit dem vermutlich größten Effekt. Die Erfahrung zeigt, wenn man eine Änderung erfolgreich gemeistert hat, andere natürlich folgen. Wichtig dabei ist die Übersetzung in konkrete, machbare Schritte, die einfach im Alltag verfolgt werden können und sich als Lösung für praktische Probleme erweisen. 3. Irrtümer zur Kulturentwicklung Eine weitere Fehlannahme ist, dass Kulturentwicklung vom Topmanagement aus geht. Das ist verständlich, weil Gründer Organisationskulturen maßgeblich prägen. Gründer unterscheiden sich allerdings von Managern. In großen Organisationen haben die Wenigsten direkten Kontakt zum Topmanagement. Und während von der gewünschten Kultur abweichendes Verhalten durch das Topmanagement sehr wohl irritiert, ist ihre sonstige Wirkung auf die Organisation meist geringer, als sie glauben. Das liegt häufig am mangelnden Verständnis der wesentlichen Kulturentwicklungsmechanismen. Frequenz und Prestige sind nach Untersuchungen von Boys und Richardson die wesentlichen Determinanten erfolgreicher Kulturentwicklung. Wir eifern Menschen mit hohem Prestige nach und tendieren dazu kulturelle Merkmale nach ihrer Verbreitung zu bewerten. Prestige und Macht sind dabei nicht gleichzusetzen. Immer wieder hat das Top-Management die Macht aber nicht das Prestige. Es ist auch nicht von Erfolg gekrönt Verhaltensweisen zu pushen, die in einer Organisation (-seinheit) nicht weit verbreitet sind. Vielleicht ist dies der größte Fehler, wenn es um die Implementierung von Kulturveränderungsprogrammen geht. Um erfolgreich zu sein, müsste man „künstlich“ eine Situation schaffen, in der die neue Kultur die dominante ist. Das kann nur mit künstlichen Barrieren gelingen. Kultureller Wandel ist wahrscheinlicher, wenn man sich auf kleinere Einheiten konzentriert. Wie gelingt tief greifende Veränderung in großen Organisationen? Die Antwort liegt darin, wie es gelingt Grenzen zwischen der neuen und der alten Kultur zu etablieren und zu managen. Wobei, in großen Organisationen nicht eine Kultur besteht, sondern viele Subkulturen. Beschleunigt kann die Transformation werden, wenn die bestehenden Kulturzonen markiert werden und man mit einem Piloten in jeder Zone beginnt. Die Piloten müssen zu Beginn vor der alten Kultur geschützt werden und die Gelegenheit haben, zu beweisen, dass sie die besseren Ergebnisse erzielen. Es gibt also nur einige Gründe, warum Transformationen scheitern. Zumeist hat dies mit mangelndem Verständnis für die Zusammenhänge und Dynamiken zu tun. Manchmal ist allerdings tatsächlich nur ein Aufputz nach außen gewünscht. Dann sollte allerdings intern auch Klarheit darüber herrschen, dass es sich nur um eine Marketingmaßnahme handelt. Was meinen Sie dazu?  „Sie sollten strategischer denken“- haben sie diesen Satz schon einmal gehört und sich gefragt, was damit gemeint ist?
Ist strategisches Denken nicht Aufgabe des Vorstands und der Strategieabteilung? Wieso soll strategisches Denken für sie wichtig sein? Strategie verlangt nicht nur die Auseinandersetzung mit Markt, Kunde und Mitbewerber, sondern auch mit sich selbst, der eigenen Organisation und den Menschen, die sie ausmachen. Strategisches Denken bedeutet also nicht nur Entscheidungen auf Unternehmensebene zu treffen, sondern ist auch für jeden Einzelnen und jedes Team relevant. Strategisches Denken ist das gründliche Nachdenken darüber, wo man hinwill. Die Voraussetzung dafür ist, zu wissen, wer man ist und wer man sein möchte. Es geht dabei um
Strategisches Denken mit Planen gleichzusetzen greift zu kurz. Es geht nicht nur um Analyse sondern auch um Synthese. Strategisches Denken erfordert nicht nur Rationalität sondern auch Kreativität. Es erfordert die Situation so zu sehen wie sie ist, nicht besser oder schlechter und die Fähigkeit sich das vermeintlich Unmögliche vorzustellen. Strategisches Denken bedeutet Klarheit darüber zu haben, was sie tun werden und vor allem was sie nicht tun werden. Welche Entscheidungen sind wann zu treffen, und wie kann man sie rückgängig machen, wenn sie sich als falsch erwiesen haben? Entscheidungen- sei es darüber, was Sie tun wollen, oder darüber, was Sie unterlassen wollen - sind ein wesentliches Element von strategischer Arbeit. Großartige strategische Denker erkennen Sie daran, dass sie ihre strategischen Entscheide aktiv verteidigen. Es geht darum, fokussiert in der eingeschlagenen Richtung zu bleiben. Dies auch, wenn Sie über neue (vermeintliche) Fakten informiert werden, warum man nun dieses oder jenes anders machen muss. Das heißt allerdings nicht „stur“ den Weg zu verfolgen. Bei der Entwicklung von Strategien werden unzählige Annahmen getroffen und natürlich sind auch Fehlannahmen darunter. Zudem ändern sich die Rahmenbedingungen stetig. Flexibilität und eine Änderung aus gutem Grund sind daher erfolgsentscheidend. Die Änderung aus gutem Grund braucht allerdings Zeit zur sorgfältigen Evaluation. Eine der größten Herausforderungen ist es, Zeit für strategisches Denken zu finden. Wenn Sie als nicht hinreichend strategischer Denker angesehen werden, liegt das vielleicht daran, dass Sie zu beschäftigt sind. Welchen Anteil Ihrer Arbeitszeit verbringen Sie jede Woche in Meetings, für die Bearbeitung von E-Mails und "dringenden" Fällen? Möglicherweise ist jede Zeit zum Nachdenken längst weggedrängt. Die Folge davon sind Entscheidungen, die eher auf Reflexen als auf Reflektion beruhen. Daher ist es notwendig Raum für strategisches Denken zu schaffen. Niemand wird ihnen diesen Raum schaffen, wenn nicht sie selbst.
Strategisches Denken beinhaltet, die Trends seiner Branche zu identifizieren und Einsichten von unterschiedlichen Quellen zu erlangen. Es berücksichtigt das Wahrscheinliche, das, was aller Voraussicht nach eintreten kann. Die Gegenwart verläuft nicht in gerader Linie weiter in die Zukunft. Doch bestimmte Systeme, Kulturen, Ordnungen legen bestimmte Verhaltensweisen nahe. Und man kann nach menschlichem und fachlichem Ermessen vorhersehen, wie sich ein Teil des Systems verhält, wenn man auf eine bestimmte Weise darauf einwirkt. Strategisches Denken zeichnet sich nicht dadurch aus, dass es uns Gewissheit verschafft, sondern dass es uns auf schwierige Situationen vorbereitet. Konkret heißt das, sich einen Überblick zu verschaffen über
In der Zukunft, im Zeitalter von Industrie 4.0 wird strategisches Denken zur Schlüsselkompetenz. Der Mensch entwirft und gestaltet das Produkt – das werden Roboter voraussichtlich nicht tun können. Die Aufgaben der Mitarbeiter verändern sich: von der operativen Planung und Steuerung der Tätigkeiten hin zu mehr strategischen Denken und Kontextmanagement. Was meinen sie dazu? |