 Welchen Mindset brauchen wir, um zukünftig erfolgreich zu sein? Kann man ihn selbst ändern? Und wie können Mindsets in Organisationen entwickelt werden?
„Fixed“ versus „Growth“ Agile Mindset, Digital Mindset, Entrepreneur Mindset, oder Change Mindset – den richtigen Mindset zu haben, ist gerade angesagt. Viele reden darüber, aber was ist eigentlich ein Mindset und woher kommt der Begriff? "Mindsets sind Glaubenssätze über uns selbst und unsere grundlegenden Eigenschaften", sagt Stanford Psychologin Carol S. Dweck. Sie hat mit ihrer „Mindset“ Theorie untersucht, wie diese Annahmen wirken und zwei grundlegende Mindsets formuliert. Menschen mit einem „Fixed Mindset“ gehen davon aus, dass Intelligenz und Talente unverrückbare Merkmale sind. Sie vermeiden Herausforderungen, ignorieren Feed Back und geben bei einem Fehler schnell auf. Sie hören nach ihrer Ausbildung auf zu lernen und beneiden andere um ihren Erfolg. Weil ihre Eigenschaften so sind, wie sie sind, brauchen sie immer wieder positive Bestätigung. Jemand mit einem „Growth Mindset“ ist überzeugt, dass Intelligenz und Talente weiterentwickelt werden können, sucht daher Herausforderungen, lernt von Feed Back, wird vom Erfolg anderer inspiriert und gibt nicht schnell auf. Ein Growth Mindset schafft eine Begeisterung fürs Lernen statt ein Bedürfnis nach Anerkennung. Das Modell des Fixed und Growth Mindset nach Carol Dweck ist bestechend einfach – aber wie alles Vereinfachende auch irreführend, wenn es nur an der Oberfläche verstanden wird. Carol Dweck spricht hier inzwischen von einem false growth mindset. So ist es ein Irrtum unter Growth Mindset Eigenschaften zu verstehen, wie flexibel, positiv oder offen zu sein. Eigenschaften, die man hat oder eben nicht. Ihre Beobachtung ist, dass jeder eine Mischung aus „Growth und Fixed Mindset“ hat und diese sich kontinuierlich über entsprechende Erfahrungen verändern kann. Es gibt keinen reinen Growth Mindset. Es geht auch nicht darum Einsatz und Bemühungen anzuerkennen, sondern Resultate zählen. Anstrengungen ohne positive Entwicklung entsprechen nicht dem Grundgedanken. Auf Organisationsebene reicht es auch nicht aus ein Growth Mindset zum Beispiel, als Teil eines Mission-Statements zu verkünden und zu hoffen, dass Entwicklung schon folgen wird. Was bedeuten dieser abstrakte Begriff für Mitarbeiter, wenn er nicht an konkreten Beispielen vorgelebt und Strukturen sowie Prozesse entsprechend angepasst werden? Mindset verändern Jedenfalls ist es nicht einfach einen „Growth Mindset“ zu entwickeln. Einstellungen sind relativ stabil, und das sollen sie auch sein, denn sie erleichtern die Orientierung in einer komplexen Welt. Außerdem haben wir alle unsere „Fixed Mindset“ Trigger. Wenn wir Herausforderungen begegnen, Kritik erhalten oder im Vergleich zu anderen schlecht abschneiden, können wir leicht unsicher und defensiv werden. Wie kann man also seinen Mindset ändern? Persönliche Voraussetzung für eine Einstellungsänderung ist der Wille dazu. Man muss bereit sein, sich mit dem Growth Mindset zu beschäftigen, sein Wissen darüber zu erweitern und für neue Erfahrungen offen sein. Dweck schlägt einen vierstufigen Prozess vor.
Mindset Change in Organisationen 2014 übernahm Satya Nadella die CEO Funktion bei Microsoft und begegnete einer bekanntermaßen toxischen Kultur, wo die Leute intrigierten und einander bekämpften. Er beschloss, das Unternehmen einem „Culture Refresh“ zu unterziehen. Eine Änderung im Mindset kann man natürlich nicht anordnen, das ist klar. Aber man kann ein Umfeld schaffen, das Growth Mindset zulässt und fördert: Wer lernt, Feedback annimmt und an den Erfolg glaubt, wird sich immer weiterentwickeln. Nadella machte lebenslanges Lernen bei Microsoft zur Priorität. Er verschob den Fokus von „Alles wissen" zu "Alles Lernen“ und zeigte seinen Mitarbeitern jeden Monat ein Video, was er gelernt hat. Nadella ging sogar so weit zu behaupten, dass es bei Führung im Wesentlichen darum geht, einen Growth Mindset zu fördern. Wenn die Mitarbeiter die Idee des Growth Mindset kennen, heißt das noch nicht, dass sie diese im Alltag umsetzen können. Sie brauchen die Unterstützung ihrer Führungskräfte. Die Führungskraft wird zum Coach, fördert Lernen und Entwicklung und ist damit viel mehr gefordert, denn der Satz »der Mitarbeiter ist so wie er ist« gilt nicht mehr. Empowerment bedeutet nicht einfach nur zu delegieren, sondern es ist umso wichtiger, den Mitarbeitern den dahinter liegenden Sinn, zu vermitteln und eine Richtung aufzuzeigen. Führungskräfte müssen auch lernen loszulassen und die eigenen Denk- und Verhaltensweisen zu hinterfragen. Das braucht Reife und Bereitschaft zur Selbstreflexion. Zudem ist es wichtig, im Unternehmen alte Muster aufzubrechen und Dinge bewusst anders zu tun. Wenn man Rahmenbedingungen ändert, z.B. viel mehr Freiheit und Entscheidungsspielraum lässt, dann wird sich die Haltung der Mitarbeiter ändern und sie werden anders an die Dinge herangehen als, wenn man alles vorgibt. Drei Tipps, wie sie einen Growth Mindset fördern können
Welcher Mindset auch immer gefragt ist, die Voraussetzung ist eine Haltung, die Lernen und Entwicklung fördert. Ein Growth Mindset ist das Fundament, das ermöglicht die Flexibilität und Ungewissheit agiler Arbeitsweisen anzunehmen, sich mit neuen Technologien vertraut zu machen und nicht aufgrund seiner langjährigen Expertise zu meinen, dass man ohnehin schon alles weiß.  „Entscheidungen werden bei uns nicht oder zu langsam getroffen“ so höre ich es in Organisationen immer wieder. Nur wer entscheidet, führt. Führungskräfte werden dafür bezahlt, oft schwierige Entscheidungen zu treffen. Viel hängt vom Ergebnis dieser Entscheidungen ab und Führungskräfte werden nach ihrer Erfolgsrate beurteilt. Das macht Entscheidungen oft schwer. Es gibt zu viele vorteilhafte Möglichkeiten oder man kann zwischen mehr oder weniger großem Übel wählen.
Es ist natürlich unmöglich Risiken strategischer Entscheidungen zu eliminieren. Die Unsicherheit, die Begleiterin jeder Entscheidung, ist schlicht und ergreifend nicht aus der Welt zu rechnen. Folglich ist Entscheidungssicherheit ein Widerspruch in sich. Allerdings lässt sich die Erfolgsrate erhöhen, wenn man die gängigsten Denkfehler kennt, Entscheidungsfindung der Situation anpasst und strukturiert vorgeht.
Realität entsteht durch unsere Wahrnehmung, die die unzähligen auf uns einwirkenden Informationen filtert. Einerseits beschleunigt sie so den Entscheidungsprozess, andererseits verzerrt sie die Sicht. Daher wäre es angemessener, sie als eine „nützliche Fiktion“ anzusehen. Zu den kognitiven Verzerrungen, die besonders häufig zu Problemen führen, zählen übertriebener Optimismus und übermäßiges Selbstvertrauen. Das Unheil liebt Übermut und dieser nährt Selbstgefälligkeit. Nichts motiviert mehr als Erfolg und doch kann Erfolg uns zerstören, weil wir diesen bei wiederholtem Erfolg erwarten. Wir nehmen größere Risiken in Kauf, weil wir uns für unverwundbar halten. Geschäftserfolg erfordert Fähigkeiten und Glück. Zumeist neigen wir dazu Erfolg unseren Fähigkeiten und Misserfolg den Umständen oder den Unzulänglichkeiten anderer zuzuschreiben. Diese Glaubenssätze erhalten zwar unser Ego verhindern allerdings Lernen. Bei der Betrachtung von Alternativen empfinden wir Verluste stärker als Gewinne der gleichen Größenordnung und verhalten uns daher risikoscheuer, als wir es aufgrund einer rationalen Kalkulation eigentlich sein müssten. Wir berücksichtigen Kosten, die wir bereits investiert haben, obwohl diese Ressourcen unwiederbringlich verloren sind. So investieren wir weitere Ressourcen in ein offensichtliches Verlustgeschäft, weil uns dieses schon so viel Mühe, Geld und Zeit gekostet hat. Bei der Beurteilung von Alternativen unterlaufen uns häufig Bestätigungsfehler. Wir räumen Informationen, die unseren eigenen Vorstellungen entsprechen, einen hohen Stellenwert ein und messen Beweisen, die dagegen sprechen, nicht genügend Bedeutung bei. Der Ankereffekt führt dazu, dass Wir uns beim Entscheiden an einem Anfangswert orientieren und unser Denken nicht ausreichend korrigieren, um von diesem Wert wegzukommen. Zudem beeinflusst Gruppendenken unser Streben nach Konsens auf Kosten einer realistischen Einschätzung alternativer Vorgehensweisen. Sich dieser Denkfehler bewusst zu sein ist ein erster guter Schritt. Nicht bei jeder Art von Entscheidung ist ihr Risiko gleich. Deshalb ist es nützlich, zu unterscheiden wie man entscheidet.
Je mehr Informationen und je mehr Wissen durch die Neuen Medien in die Welt kommt, desto unübersichtlicher scheint die Entscheidungslage. Wo alles möglich scheint, wird die Qual der Wahl zur schlimmsten Geißel der Menschheit. Wie können wir in dieser Gemengelage gute Entscheidungen treffen? Eine Orientierung gibt das Cynefin-Modell von Dave Snowden, indem es hilft, verschiedene Typen von Situationen zu unterscheiden und dafür passende Vorgehensweisen einzusetzen.
Nobelpreisträger Kahnemann empfiehlt mit der Methode „Mediating Assessments Protocol“(MAP) Intuitive Entscheidungen so lange aufzuschieben bis eine wohlüberlegte Entscheidung auf Basis vorher definierter Faktoren getroffen werden kann. Eine der großen Herausforderungen ist nämlich, nicht die erst beste Lösung zu favorisieren und so die größten Denkfehler zu vermeiden. Die Kernelemente dieser strukturierten Entscheidung sind
Die klare Definition und faktenbasierte Beurteilung der Erfolgsfaktoren, sowie der Aufschub der finalen Entscheidung reduziert kognitive Verzerrungen und erhöht die Transparenz des Prozesses. Die strukturierte Vorgehensweise senkt die Wahrscheinlichkeit etwas Wichtiges zu übersehen und erhöht jene, überlegte, selbst-kritische Betrachtungen zu erstellen. Sie fördert die bewusste Reflektion. Im Gegensatz dazu werden bei unstrukturierten Entscheidungen Verluste höher als Gewinne, die nahe Zukunft höher als die ferne und lebendig präsentierte Anekdoten höher als trockene Zahlen gewertet. Jede Organisation ist eine „Entscheidungsfabrik“. Manche Entscheidungen können nach klaren Regeln getroffen werden. Aber viele Entscheidungen, die über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens entscheiden, erfordern aufwändige Überlegungen, Analysen und das Abwägen von verschiedenen Betrachtungen. Solche Entscheidungen können nicht leicht „qualitätsgesichert“ werden. Um sie zu verbessern, müssen wir an ihren Prozessen arbeiten. Während Entscheidungstheorien und fortgeschrittene analytische Modelle das gleiche Ziel verfolgen, hat MAP einige Vorteile. Es ist leicht erlernbar, erfordert minimal Mehraufwand und lässt den Entscheidern etwas Freiraum für intuitive Beurteilungen, wenn auch nach einer nützlichen Verzögerung. So sollte dies ein wertvolles Werkzeug für jede Führungskraft sein, die die Qualität von strategischen Entscheidungen verbessern will.  „Was bedeutet digitale Transformation für uns?“ An dieser Frage kommt kein Unternehmen vorbei. Die bestehende Geschäftslogik wird in fast allen Branchen von disruptiven Technologien infrage gestellt.
Die exponentielle Geschwindigkeit, mit der sich die Verarbeitung, Speicherung und Kommunikation von Daten entwickelt, kann mit unserem linearen Denken kaum erfasst werden. Haben wir z.B. gerade erfolgreich begonnen, mit Kunden über das Internet und mobile Geräte erfolgreich in Kontakt zu treten ermöglicht Datenintelligenz mittlerweile besseres, schnelleres und effizienteres Wachstum über den Aufbau von personalisierten Kundenerfahrungen. Digitale Transformation ist mehr als Digitalisierung. Sie ist eine kundenfokussierte, strategische Geschäftstransformation. Digitale Transformation beinhaltet eine Reihe von Digitalisierungs-Projekten, das heißt die Umwandlung von anlogen zu digitalen Medien. Häufig ist diese mit Automatisation verbunden. Es ist allerdings ein strategischer Fehler zu glauben, dass es nur um die erfolgreiche Implementierung von digitalen Projekten geht. Die rasende Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung führt zu einer radikalen Senkung von Transaktionskosten, die zur Dekonstruktion von traditionellen Wertketten und folglich zur Bedrohung für vertikal integrierte Geschäftsmodelle wird. Die Wettbewerbslandschaft verändert sich dramatisch. Daher ist es erfolgsentscheidend die Veränderungsfähigkeit der Organisation zu einer Kernkompetenz zu entwickeln und sich durchgehend kundenzentriert auszurichten. Dies erfordert die Fähigkeit einzuschätzen, wie digitale Technologien das Geschäft beeinflussen können und sich schnell an Veränderungen anzupassen. Digitale Transformation bezeichnet folglich einen Prozess, bei der eine Organisation ihr Geschäftsmodell, ihre Prozesse und ihre Kultur unter Einsatz digitaler Technologien verändert, um sich an laufend verändernde Kundenerwartungen anzupassen. Kunden haben durch ihre Erfahrungen mit Amazon, Netflix und Co. immer anspruchsvollere Erwartungen an eine personalisierten und relevante Ansprache und sind damit ein wesentlicher Treiber der digitalen Transformation. Das Kundenerlebnis wird wichtiger. Kunden wird der Wechsel zur Konkurrenz leichter gemacht. Vergleichsportale gibt es viele und das Netz ist voll von Produktrezensionen zufriedener und unzufriedener Kunden. Mehr Touchpoints, mehr Vergleichsmöglichkeiten und mehr Raum für positive wie negative Kritik stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Digitale Transformation beginnt nicht mit der Auswahl der ansprechendsten Technologie, sondern mit einer wohlüberlegten Entscheidung, wozu, in welchem Feld und in welchem Ausmaß diese zum Einsatz kommen sollen. Wertsteigerung kommt nicht von Technologien allein, sondern von einer neuen Art das Geschäft zu betreiben. Bei E-Commerce geht es nicht um das Internet, sondern darum anders zu verkaufen. Bei Analytics geht es nicht um Datenbanken und Algorithmen, sondern darum, den Kunden besser zu verstehen. Statt lediglich neue Technologien zu implementieren, geht es bei digitaler Transformation um die Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse, des Kundenerlebnisses und der Geschäftsmodelle. Mit dem Einsatz von Technik wird die Performance oder die Reichweite von Unternehmen und Organisationen markant erhöht. Digitale Transformation impliziert tiefgreifende Veränderungen auf welche die meisten Organisationen nicht vorbereitet sind. Der Fokus auf Geschwindigkeit verändert alles und zu den wichtigsten organisatorischen Fähigkeiten gehört die Antizipation neuer Chancen und eine entsprechende Wendigkeit. Große Organisationen mit langer Tradition kämpfen mit
Diese Probleme waren schon ohne die Bedrohung durch neue Wettbewerber hinderlich für den Erfolg, wurden aber als Folge der Größe und Komplexität von Konzernen „in Kauf“ genommen. Die neuen Technologien ermöglichen es jetzt neuen Wettbewerbern von unerwarteter Seite anzugreifen und mit rasender Geschwindigkeit das Geschäft zu übernehmen. Der größte Engpass für die bestehenden Unternehmen sind nicht die Technologien, sondern kulturelle Barrieren. Die drei größten Hemmfaktoren sind
Um die neuen technologischen Möglichkeiten optimal zu nutzen brauchen Organisationen eine Kultur, die Engagement und schnelle Entwicklung fördert. Das bedeutet für Führung Abgabe von Macht, weniger Kontrolle und mehr Moderation bzw. Coaching, Hindernisse zu beseitigen, Offenheit und Kommunikation zu fördern. Eine Voraussetzung ist die Entwicklung einer Digitalen Transformationsstrategie. Eine digitale Transformationsstrategie strebt die Möglichkeiten neuer Technologien bestmöglich auszuschöpfen, um
Mehr Eigenverantwortung können Mitarbeiter nur dann erfolgreich wahrnehmen, wenn sie Orientierung über eine klare Aussage zum Sinn und Zukunftsbild der digitalen Transformation bekommen. Sie benötigen Zugang zu allen relevanten Informationen. Informationsverteilung wird organischer und löst sich weitgehend von hierarchischen Filtern. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist interne Experten zu nutzen, die wissen was in ihrem Alltag funktioniert statt externer, die dazu tendieren eine „one-size-fits-all“ Lösung unter dem Titel Best Practice anzubieten. Wie bei jeder Veränderung sind Sorgen und Bedenken im Spiel nicht mitzukommen oder ersetzt zu werden. Daher brauchen Führungskräfte Empathie und die Fähigkeit ihre Mitarbeiter zu coachen und zu inspirieren. Dies gelingt nicht allein über Zahlen und Fakten, sondern über die Fähigkeit Geschichten zu erzählen und kraftvolle Bilder zu entwerfen, die Herz und Hirn ansprechen. Vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen gehört ebenso zu einer der Schlüsselkompetenzen. Sie ist eine Voraussetzung für Kooperation und Partnerschaften, eine der wesentlichen Elemente einer digitalen Kultur. Der Aufbau und die Pflege von Beziehungen, fluide Rollen und Verantwortungen erfordern eine andere Haltung, als jene die in von „Silos“ geprägten Organisationen herrscht. Das heißt, die Mitarbeiter verstehen welche Vorteile die digitale Transformation ihren Kunden und ihnen selbst bringen kann und welche Kompetenzen sie auf- oder ausbauen sollen. Die Kultur ist geprägt von Kreativität und der Fähigkeit anders zu denken. Höchste Priorität hat dabei die Entwicklung einer außergewöhnlichen, hochrelevanten Kundenerfahrung. Die Kultur fördert den Fokus auf Kundenerfahrungen und weniger auf einzelne Produkte und Services. Das erfordert ein Vorgehen von „außen nach innen“ mit einem ausführlichen und tiefgreifenden Kundenverständnis. Technologie ermöglicht, das Geschäft anders zu betreiben. Es ist allerdings eine gute Strategie, die dafür sorgt die richtige Technologie bei den richtigen Aufgaben einzusetzen und die Entwicklung einer passenden Kultur, die ermöglicht, das erfolgreiche Geschäft von morgen zu betreiben.  Auch, wenn Veränderungen in den meisten Organisationen zum Tagesgeschäft gehören gelingt tiefergehender Wandel selten. „Das Weiche siegt über das Harte“ heißt es im Dao De Jing. Das gilt auch für Organisationen. Mindestens genauso wie ihre Strategie entscheidet die Kultur über deren Zukunftsfähigkeit.
Es hat sich inzwischen herumgesprochen, dass neben technologischen und strukturellen Veränderungen vor allem die Anpassung der Kultur erfolgsentscheidend ist. „Wir brauchen einen anderen Umgang mit Fehlern. Wir müssen Eigenverantwortung und Agilität fördern. Wir wollen bereichsübergreifende Zusammenarbeit“ – so oder ähnlich lauten die Ambitionen. Es werden Projekte oder Programme gestartet. Führungskräfte erarbeiten eine Vorstellung von der Zielkultur. Mit sorgfältig geplanter und oft auch kreativer Kommunikation werden die Mitarbeiter über verschiedene Kanäle „eingebunden“. So soll das Verständnis für die neue Kultur gefördert und konkrete Ideen zur Umsetzung generiert werden. Die Mitarbeiter stimmen dem zu, finden die Ansätze „ganz gut“, nur um in ihrem Alltag wieder auf eine ganz andere „Realität“ zu stoßen. Als Ergebnis erhält die Organisation eine „buntere Fassade“, ohne dass sich in der tatsächlichen Zusammenarbeit etwas geändert hat. Oft ist die Wirkung dieser Vorhaben bescheiden. Manchmal schaden solche Initiativen sogar mehr als sie nutzen. Woran liegt es, dass viele ambitionierte Transformationsprogramme scheitern? 1. Unklares oder falsches Verständnis von Kultur „Kultur ist die Art, wie wir hier Dinge machen“-in der Regel versteht man unter Kultur von einer Gruppe geteilte Werte und Normen. Sie ist das Ergebnis von gemeinsamen Erfahrungen und bildet sich als Reaktion auf ihre Umwelt heraus. In Organisationen bilden formale Strukturen und Prozesse den Rahmen. Ähnlich wie unser Lebensstil mit der Zeit unsere persönliche Erscheinung prägt und nur mit Lebensstiländerung eine messbare Veränderung herbeigeführt werden kann, verhält es sich auch mit Organisationskulturen. Wenn neue Erfahrungen gemacht werden, die sich besser als die alten herausstellen, ändern sich Einstellungen und Werte. Beschränkt sich Kulturentwicklung auf die Definition und Kommunikation von neuen Werten erhält sie ähnliche Effekte, wie sie die Kosmetikindustrie erzielt. Es entsteht eine hübsche, neue Fassade. Besser als auf abstrakter Werteebene ist es, das konkrete Verhalten durch teilnehmende Beobachtung zu verstehen und daraus abzuleiten, welche kulturellen Änderungen zielführend wären. Als Katalysator sind Anpassungen auf der formalen Seite, nämlich Strukturen und Prozesse erforderlich. Sie setzen den Rahmen, in dem neue Erfahrungen und in der Folge neue Überzeugungen gebildet werden können. Ein guter Ansatzpunkt kann z.B. die Neugestaltung von Meetings sein. Die Veränderung der Dauer, des Teilnehmerkreises, des Rahmens oder der Art der Entscheidungsfindung können über eine Verbesserung der Dialogqualität eine neue Kultur erlebbar machen. 2. Zuviel auf einmal Die Ambitionen sind oft groß, wenn es um Kulturentwicklung geht. Die Liste der gewünschten neuen Verhaltensweisen ist lang und gleicht Neujahrsvorätzen. Folglich sind ihre Erfolgschancen ähnlich. Das liegt unter anderem an unserem Gehirn. Es laufen zwei unterschiedliche Arten von Prozessen parallel ab. Bottom-Up-Prozesse besitzen eine „große Rechenleistung“ und arbeiten beständig alle Aufgaben ab, ohne jedoch unser Bewusstsein zu erreichen. Sie sind schneller als Top-Down-Prozesse, eben weil sie keinerlei Aufmerksamkeit benötigen und so wichtige, täglich anfallende Routineaufgaben erledigen. Die im präfrontalen Cortex stattfindenden Top-Down-Prozesse hingegen erfordern ein bewusstes Agieren unsererseits und ein hohes Maß an Konzentration. Sie sind für das Gehirn anstrengender, verbrauchen mehr Energie und sind zudem deutlich langsamer als Bottom-Up-Prozesse. Unser Gehirn ist nun ein Energiesparer und versucht, aus allen erdenklichen Tätigkeiten Routineabläufe zu erstellen, die dann schnell und effizient als Bottom-Up-Prozess durchgeführt werden können. Nur so gelingt es beispielsweise Hochleistungssportlern, ihre fantastischen Leistungen zu vollbringen, ohne darüber nachzudenken. Die Bewegungsabläufe werden durch beständiges Wiederholen bei höchster Konzentration in die schnelleren Bottom-Up-Prozesse umgewandelt. Problematisch wird es dann, wenn man versucht, eine Verhaltensänderung zu bewirken. Denn hier erweist sich der beschriebene Gehirnprozess als hinderlich. Die Mitarbeiter haben die neu zu lernende Tätigkeit durchaus verstanden und können sie auch korrekt durchführen, wenn sie sich darauf konzentrieren. Sobald die Aufmerksamkeit nachlässt, beendet das Gehirn den anstrengenden Top-Down-Prozess und fällt zurück in den routinemäßigen, bereits gespeicherten Bottom-Up-Prozess). Hinzu kommt, dass neu zu erlernende Tätigkeiten auch nicht immer sofort gelingen, das heißt die Umstellung bei der Verhaltensänderung bringt zusätzliche Frustration mit sich. Der Schlüssel liegt folglich darin, sich auf Weniges und Wesentliches zu konzentrieren. Im Idealfall ist es eine Verhaltensänderung mit dem vermutlich größten Effekt. Die Erfahrung zeigt, wenn man eine Änderung erfolgreich gemeistert hat, andere natürlich folgen. Wichtig dabei ist die Übersetzung in konkrete, machbare Schritte, die einfach im Alltag verfolgt werden können und sich als Lösung für praktische Probleme erweisen. 3. Irrtümer zur Kulturentwicklung Eine weitere Fehlannahme ist, dass Kulturentwicklung vom Topmanagement aus geht. Das ist verständlich, weil Gründer Organisationskulturen maßgeblich prägen. Gründer unterscheiden sich allerdings von Managern. In großen Organisationen haben die Wenigsten direkten Kontakt zum Topmanagement. Und während von der gewünschten Kultur abweichendes Verhalten durch das Topmanagement sehr wohl irritiert, ist ihre sonstige Wirkung auf die Organisation meist geringer, als sie glauben. Das liegt häufig am mangelnden Verständnis der wesentlichen Kulturentwicklungsmechanismen. Frequenz und Prestige sind nach Untersuchungen von Boys und Richardson die wesentlichen Determinanten erfolgreicher Kulturentwicklung. Wir eifern Menschen mit hohem Prestige nach und tendieren dazu kulturelle Merkmale nach ihrer Verbreitung zu bewerten. Prestige und Macht sind dabei nicht gleichzusetzen. Immer wieder hat das Top-Management die Macht aber nicht das Prestige. Es ist auch nicht von Erfolg gekrönt Verhaltensweisen zu pushen, die in einer Organisation (-seinheit) nicht weit verbreitet sind. Vielleicht ist dies der größte Fehler, wenn es um die Implementierung von Kulturveränderungsprogrammen geht. Um erfolgreich zu sein, müsste man „künstlich“ eine Situation schaffen, in der die neue Kultur die dominante ist. Das kann nur mit künstlichen Barrieren gelingen. Kultureller Wandel ist wahrscheinlicher, wenn man sich auf kleinere Einheiten konzentriert. Wie gelingt tief greifende Veränderung in großen Organisationen? Die Antwort liegt darin, wie es gelingt Grenzen zwischen der neuen und der alten Kultur zu etablieren und zu managen. Wobei, in großen Organisationen nicht eine Kultur besteht, sondern viele Subkulturen. Beschleunigt kann die Transformation werden, wenn die bestehenden Kulturzonen markiert werden und man mit einem Piloten in jeder Zone beginnt. Die Piloten müssen zu Beginn vor der alten Kultur geschützt werden und die Gelegenheit haben, zu beweisen, dass sie die besseren Ergebnisse erzielen. Es gibt also nur einige Gründe, warum Transformationen scheitern. Zumeist hat dies mit mangelndem Verständnis für die Zusammenhänge und Dynamiken zu tun. Manchmal ist allerdings tatsächlich nur ein Aufputz nach außen gewünscht. Dann sollte allerdings intern auch Klarheit darüber herrschen, dass es sich nur um eine Marketingmaßnahme handelt. Was meinen Sie dazu?  „Sie sollten strategischer denken“- haben sie diesen Satz schon einmal gehört und sich gefragt, was damit gemeint ist?
Ist strategisches Denken nicht Aufgabe des Vorstands und der Strategieabteilung? Wieso soll strategisches Denken für sie wichtig sein? Strategie verlangt nicht nur die Auseinandersetzung mit Markt, Kunde und Mitbewerber, sondern auch mit sich selbst, der eigenen Organisation und den Menschen, die sie ausmachen. Strategisches Denken bedeutet also nicht nur Entscheidungen auf Unternehmensebene zu treffen, sondern ist auch für jeden Einzelnen und jedes Team relevant. Strategisches Denken ist das gründliche Nachdenken darüber, wo man hinwill. Die Voraussetzung dafür ist, zu wissen, wer man ist und wer man sein möchte. Es geht dabei um
Strategisches Denken mit Planen gleichzusetzen greift zu kurz. Es geht nicht nur um Analyse sondern auch um Synthese. Strategisches Denken erfordert nicht nur Rationalität sondern auch Kreativität. Es erfordert die Situation so zu sehen wie sie ist, nicht besser oder schlechter und die Fähigkeit sich das vermeintlich Unmögliche vorzustellen. Strategisches Denken bedeutet Klarheit darüber zu haben, was sie tun werden und vor allem was sie nicht tun werden. Welche Entscheidungen sind wann zu treffen, und wie kann man sie rückgängig machen, wenn sie sich als falsch erwiesen haben? Entscheidungen- sei es darüber, was Sie tun wollen, oder darüber, was Sie unterlassen wollen - sind ein wesentliches Element von strategischer Arbeit. Großartige strategische Denker erkennen Sie daran, dass sie ihre strategischen Entscheide aktiv verteidigen. Es geht darum, fokussiert in der eingeschlagenen Richtung zu bleiben. Dies auch, wenn Sie über neue (vermeintliche) Fakten informiert werden, warum man nun dieses oder jenes anders machen muss. Das heißt allerdings nicht „stur“ den Weg zu verfolgen. Bei der Entwicklung von Strategien werden unzählige Annahmen getroffen und natürlich sind auch Fehlannahmen darunter. Zudem ändern sich die Rahmenbedingungen stetig. Flexibilität und eine Änderung aus gutem Grund sind daher erfolgsentscheidend. Die Änderung aus gutem Grund braucht allerdings Zeit zur sorgfältigen Evaluation. Eine der größten Herausforderungen ist es, Zeit für strategisches Denken zu finden. Wenn Sie als nicht hinreichend strategischer Denker angesehen werden, liegt das vielleicht daran, dass Sie zu beschäftigt sind. Welchen Anteil Ihrer Arbeitszeit verbringen Sie jede Woche in Meetings, für die Bearbeitung von E-Mails und "dringenden" Fällen? Möglicherweise ist jede Zeit zum Nachdenken längst weggedrängt. Die Folge davon sind Entscheidungen, die eher auf Reflexen als auf Reflektion beruhen. Daher ist es notwendig Raum für strategisches Denken zu schaffen. Niemand wird ihnen diesen Raum schaffen, wenn nicht sie selbst.
Strategisches Denken beinhaltet, die Trends seiner Branche zu identifizieren und Einsichten von unterschiedlichen Quellen zu erlangen. Es berücksichtigt das Wahrscheinliche, das, was aller Voraussicht nach eintreten kann. Die Gegenwart verläuft nicht in gerader Linie weiter in die Zukunft. Doch bestimmte Systeme, Kulturen, Ordnungen legen bestimmte Verhaltensweisen nahe. Und man kann nach menschlichem und fachlichem Ermessen vorhersehen, wie sich ein Teil des Systems verhält, wenn man auf eine bestimmte Weise darauf einwirkt. Strategisches Denken zeichnet sich nicht dadurch aus, dass es uns Gewissheit verschafft, sondern dass es uns auf schwierige Situationen vorbereitet. Konkret heißt das, sich einen Überblick zu verschaffen über
In der Zukunft, im Zeitalter von Industrie 4.0 wird strategisches Denken zur Schlüsselkompetenz. Der Mensch entwirft und gestaltet das Produkt – das werden Roboter voraussichtlich nicht tun können. Die Aufgaben der Mitarbeiter verändern sich: von der operativen Planung und Steuerung der Tätigkeiten hin zu mehr strategischen Denken und Kontextmanagement. Was meinen sie dazu?  "Kein Urin oder Fäkalien im Arbeitsbereich." Dies war eine der 13 Regeln an den Wänden einer Kühlschrank-Fabrik in Qingdao in den frühen achtziger Jahren.
Die Haier-Gruppe begann als fast bankrottes Kühlschrankunternehmen mit dem Namen Qingdao General Refrigerator in Qingdao, einer Stadt in der chinesischen Küstenregion Shandong. 1984 wurde ein junger städtischer Beamter, Zhang Ruimin, zum Werksleiter ernannt und er ist bis heute Vorsitzender des Unternehmens. Seitdem hat sich eine miese lokale Firma zum größten Gerätehersteller der Welt entwickelt. Es ist ein chinesischer Koloss mit über 70.000 Mitarbeitern. Seit den achtziger Jahren hat sich Haier mehrmals neu erfunden. Zhang Rhuimin, der mit Rendanheyi in den letzten 10 Jahren ein jährliches Wachstum von 28% und einen Gewinn von 1200% erzielt hat, will nun als nächste Etappe Haier zu einem der führenden Akteure in der Sharing Economy machen. Er strebt die Transformation von einer konventionellen, bürokratischen und hierarchischen Produktionsfirma zu einem hochflexiblen online basierten Unternehmen mit „Null Distanz zum Kunden“ an. „Mit dem RenDanHeYi-Modell treten wir wirklich in das Netzwerkzeitalter ein. Aber der Netzwerkaspekt ist nicht einmal der wichtigste. Wichtiger ist, dass wir nicht länger versuchen, an Mitarbeiter zu delegieren oder diese zu „befähigen“. Es ist jetzt an der Zeit, dass jeder Mitarbeiter sein eigener Chef ist. Und wenn jeder als CEO auftritt, werden wir gemeinsam wachsen und nicht mehr auf einige Schlüsselpersonen angewiesen sein. Mit dem RenDanHeYi-Modell entfernen wir uns also von einem Imperium hin zu einem Regenwald. Jedes Imperium wird irgendwann zusammenbrechen. Ein Regenwald dagegen kann nachhaltig sein.“ so Zhang Ruimin. “Wörtlich bezieht sich „Ren“ auf jeden Mitarbeiter, „Dan“ auf die Bedürfnisse jedes Nutzers und „HeYi“ bezieht sich auf die Verbindung zwischen jedem Mitarbeiter und den Bedürfnissen jedes Nutzers. Mit der Version 1 von 2005-2009 begann Haier mit der Einführung strategischer Geschäftseinheiten, implementierte neue IT-Lösungen und leistungsorientierte Maßnahmen, um das Unternehmen besser mit den Kunden zu verbinden. In 2010 wurden Mikrodivisionen namens ZZJYT eingerichtet. Sie agierten wie ein virtuelles Team mit zehn bis zwanzig Mitarbeitern aus unterschiedlichen funktionalen und hierarchischen Ebenen. ZZJYTs verfügten über beträchtliche Autonomie, einschließlich der Einstellung von Mitarbeitern für das Team, der Festlegung von Vergütungsregeln und von Bonuszahlungen. In 2014 wurde Haier mit Rendhayi 2.0 schließlich zu einem Konglomerat von über 4000 unabhängigen Kleinstunternehmen mit der Bezeichnung „Xiaowei Qiye“ (abgekürzt als) „Xiaowei“). Sie agieren als unabhängige Unternehmen mit Eigentumsanteilen und sind für alle Vertrags-, Budgetierungs- und Einstellungsentscheidungen verantwortlich. Ein Xiaowei ist nicht gezwungen, interne Lieferanten zu verwenden. Darüber hinaus werden die Xiaowei aktiv dazu angehalten, externe Partner einzubeziehen und teilweise externe Finanzierung suchen. Daneben gibt es „Node-Micro-Unternehmen“, die den marktnahen Kleinstunternehmen Produkte und Dienstleistungen bereitstellen. Die Unternehmenszentrale unterstützt alle diese Xiaowei, weist Unternehmensressourcen zu und legt die strategische Ausrichtung für die gesamte Organisation fest. Sie bietet Unternehmensdienstleistungen wie Personalabteilung und Marketing über dedizierte Plattformen. Diese sind zum Teil auch als Xiaowei organisiert. Beispielsweise ist das Corporate Legal Team als Xiaowei tätig, das gegen Gebühr Standardverträge zwischen Kleinstunternehmen abschließen kann. Drei Visionen wurden dabei verfolgt
Die Kernidee ist, dass die Mitarbeiter Eigentum, Entscheidungsrechte und ein vom Kunden bezahltes Gehalt erhalten. Sie werden „echte“ Unternehmer". CEO Zhang Rhuimin sieht dies als eine Möglichkeit, den Unternehmergeist und die Geschwindigkeit eines Startups zu erhalten. Zhang ist überzeugt, dass Technologie die Basis des Wettbewerbs in der Zukunft grundlegend verändern wird, und zwar vom Wettbewerb zwischen hierarchisch geschlossenen Unternehmen in Richtung Wettbewerb zwischen offenen Online-Plattformen, die Unternehmen mit Benutzern und externen Partnern verbinden können, um gemeinsam Werte zu schaffen. Auf den offenen Plattformen, die Haier im Rahmen der Entwicklung von Rendanheyi 2.0 entwickelt hat, sind Kunden an der Produktentwicklung beteiligt. Diese Online-Plattformen variieren stark in Größe und Umfang, haben jedoch keine organisatorischen Grenzen, sodass verschiedene Spezialistenteams einer Plattform beitreten können und beträchtliche Ressourcen für die Entfaltung unternehmerischer Initiative entwickeln können. Haier bietet kein Schulungssystem an und coacht Mitarbeiter nicht, wie man unternehmerisch ist. Stattdessen hilft Haier Mitarbeitern dabei, Interessengemeinschaften zu bilden, um als Unternehmer zusammenzuarbeiten. Wenn jemand zum Beispiel die Idee hat, ein Produkt auf eine bestimmte Marktnische auszurichten, dann setzen sich Leute aus verschiedenen Disziplinen - Forschung und Entwicklung, Vertrieb, Produktion, Marketing - zusammen, um ihre Realisierbarkeit zu analysieren. Wenn sie der Meinung sind, dass es praktikabel ist, bilden sie ein Team, um dieses als ein neues Mikrounternehmen vorzustellen. Dann entwerfen sie einen sogenannten Wertanpassungsmechanismus (VAM), der definiert, welches Ziel der Plan erreichen soll und wie die Mitglieder der Gemeinschaft bezahlt werden, wenn das Ziel erreicht wird. Dies wird anschließend zur Vereinbarung zwischen Haier und seinen Kleinstunternehmen. So werden die wichtigsten Befugnisse von Führungskräften an die Kleinstunternehmen delegiert, einschließlich der Entscheidungsbefugnis, der Personalauswahl und -bestellung und der Finanzallokation. Fertigungsarbeiter sind normalerweise nicht direkt mit dem Markt konfrontiert. Eine Verbindung zum Markt wird hergestellt in dem die verschiedenen Produktionslinien im Wettbewerb stehen. Jede der über hundert Fabriken auf der ganzen Welt besitzt viele Produktionslinien, die als Mikrounternehmen agieren. Die Leistung dieser Kleinstunternehmen wird nach Kosten, Liefer- und Servicequalität und der Marktreaktion auf die von ihnen hergestellten Produkte bewertet. Diese legt fest, wie sie für nachfolgende Bestellungen qualifiziert sind. Einige Produktionslinien können viele Aufträge erhalten. Einige erhalten weniger - und infolgedessen werden die Mitarbeiter dieser Leitungen nicht so gut bezahlt. Linien, die mehr Aufträge erhalten, können mit denen mit weniger verschmelzen. Auf diese Weise sind die Produktionslinien organisch mit dem Markt verbunden. Um gleichzeitig die Zusammenarbeit und den Wettbewerb zwischen den Unternehmenseinheiten zu fördern, fördert die Unternehmenskultur von Haier Reputation und Leistung. Unterstützt durch geeignete Performance-Management-Systeme erhalten die Mitarbeiter, je produktiver und kundenorientierter sie sind, mehr Entscheidungsfreiheit und Belohnung. Der Erfolg scheint Haier Recht zu geben. Bei der erstmaligen Einführung von Rendanheyi im Jahr 2005 wurden die Gewinnmargen der Haier Group auf unter 3-4% geschätzt, verglichen mit 6-8% bei Konkurrenten wie Whirlpool. Im Jahr 2015 betrug die Nettogewinnmarge von Qingdao Haier Co. Ltd. (eines von zwei börsennotierten Unternehmen der Haier-Gruppe) 5,7% im Vergleich zu 3,9% der Whirlpool Corp. Mit Rendanheyi 2.0 stieg der Gewinn der Haier-Gruppe zwischen 2015 und 2016 um 12,8% auf 20,3 Mrd. Yuan (ca. 2,9 Mrd. USD), während der Konzernumsatz um 6,8% auf 201,6 Mrd. Yuan (ca. 29,3 Mrd. USD) stieg. Es kann allerdings etwas verfrüht sein, die Wirksamkeit von Rendanheyi zu beurteilen, insbesondere die Wirksamkeit von Xiaowei, die erst seit 2014 besteht. So konnte Haier Rendanheyi in seinen weltweiten Tochtergesellschaften unzureichend umsetzen. In den Vereinigten Staaten wurden beispielsweise anstelle von Xiaowei größere, als "Plattformen" bezeichnete Mikrodivisionen geschaffen. Im Gegensatz zu Xiaowei in China war beispielsweise jeder Mitarbeiter an mehreren Plattformen beteiligt und die Vergütung basierte nicht ausschließlich auf der Plattform Performance. In Russland bildete das Top-Management-Team einen Xiaowei entlang der chinesischen Xiaowei-Linien, die Angestellten arbeiteten jedoch weiterhin in einer hierarchischen Organisation, ohne ZZJYTs oder Xiaowei zu bilden. Geringe Adoptionsraten außerhalb Chinas werfen wichtige Fragen zur Anwendbarkeit von Rendanheyi in verschiedenen nationalen Kontexten auf. Dies unterstreicht die Bedeutung des Kontexts für die Wirkung von Managementinnovationen. Die Flexibilität bei der Durchsetzung des chinesischen Arbeitsvertragsgesetzes (ECL) ermöglichte es Haier, seine Größe schnell von über 80.000 im Jahr 2012 auf 60.000 im Jahr 2016 zu reduzieren, um Rendanheyi 2.0 zu implementieren. Während das Downsizing in China einigen strengen Regeln unterliegt, hat die Regierung die Umstrukturierung staatseigener Unternehmen, einschließlich Massenentlassungen, und - ganz entscheidend für die Erneuerung von Unternehmen in China - seit langem befürwortet. Artikel 41 der ECL erlaubt insbesondere Massenentlassungen von Unternehmen bei „Wechsel der Produktion, Einführung einer bedeutenden technischen Innovation ein oder eines neuen Geschäftsmodells.“ Ebenso konnte Haier die Entlohnungsgrundlage von der Gehaltszahlung auf eine leistungsabhängige Vergütung umstellen. De facto erhalten die Angestellten auch keine Dividenden und wissen nicht, wie viel sie besitzen - und entscheidend ist, dass die einfachen Angestellten nur einen vernachlässigbaren Einfluss auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens haben. Die eigentliche strategische Macht liegt in einem hohen Grad an Top-Down-Führung bei Haier. Dies war natürlich auch bei Steve Jobs 'Apple oder Bill Gates' Microsoft der Fall und dies gilt derzeit ebenso bei Alibaba, Xiaomei, Tencent und anderen innovativen Unternehmen. Die chinesische Zentralregierung und die Provinzialregierungen begrüßten Haiers „Reise in unbekannte Gewässer“, ohne sich um die Auswirkungen massiver Entlassungen auf die öffentliche Meinung sorgen zu müssen. Chinas institutioneller Kontext förderte tatsächlich die Einführung radikaler neuer Managementpraktiken als Teil der Rendanheyi-Plattform. Die Rahmenbedinugen von Haier ermöglichten Zhang, eine radikale neue Managementinnovation einzuleiten, die das Unternehmen von einem traditionellen Hersteller zu einem agilen Online-Plattformunternehmen verlegte, ohne dass garantiert werden konnte, dass diese Trendwende die organisatorische Leistung tatsächlich verbessern würde. Andererseits erschwert der Fokus auf vierteljährliche Ergebnisse und stabile Erträge es amerikanischen und europäischen Unternehmen erheblich, die von Rendanheyi geforderten Veränderungen in Betracht zu ziehen. Da die Haier-Gruppe ihre Eigentumsanteile an der Xiaowei schrittweise aufweicht, muss Haier auch darüber nachdenken, wie verhindert werden kann, dass Xiaowei sich vollständig von der Organisation der Haier-Gruppe lösen kann. Eine mögliche Zukunft für Haier wäre die Umwandlung in ein Flottenmodell statt des „Ozeandampfer“, da Zhang Ruimin bereits darauf hingewiesen hat, dass „wir möglicherweise in die Ära des Kontrollverlusts eintreten“, um die Kunden besser zu bedienen und weiter Talent zu fördern. Rendanheyi hat lange gebraucht, um sich zu dem zu entwickeln, was es heute ist. Im Vergleich zu wichtigen historischen Managementinnovationen hat nur die Herstellung einer schlanken Produktionsplattform von Toyota so lange gedauert. Haier, wie wir es heute sehen, war fast ein Jahrzehnt im Entstehen. Das Unternehmen begann 2010 mit der Erprobung des Konzepts von kleinen, unternehmerischen Vertriebs- und Marketingteams. Ein Jahr später wurden in Produkteinheiten Selbstverwaltungsteams eingeführt. Diese frühen Tests waren lehrreich. Zu Beginn erwies sich das interne Contracting als problematisch. Die Verhandlungen waren langwierig und kontrovers, da jede Einheit ihren eigenen Erfolg maximieren wollte. Die Lösung war eine Klausel, die die Kompensation mit den Marktergebnissen verknüpft. Das machte aus einem Nullsummenspiel eine gemeinsame Bemühung einen Mehrwert für die Kunden zu schaffen. Haier möchte damit sein Managementmodell humaniseren: „Wir möchten Mitarbeiter dazu ermutigen, Unternehmer zu werden, weil Menschen kein Mittel zum Zweck sind, sondern Selbstzweck. Unser Ziel ist es, dass jeder zu seinem eigenen CEO wird und jeder sein Potenzial erkennen kann. “ Wie weit dieses radikale Marktprinzip tatsächlich eine „Humanisierung“ darstellt wird sich zeigen. Haier verfolgt jedenfalls weiter seinen Expansionskurs und seine "Einkaufstour". So stiegen sie im Sommer 2018 bei dem Kärntner Solar-Unternehmen Greenonetec ein. Der Konzern erwarb 51 Prozent der Anteile, beziehungsweise 50 Prozent der Stimmrechte des Sonnenkollektorenherstellers mit Sitz in St. Veit an der Glan. Es wird interessant, ob dort mit ihren 150 Mitarbeitern Xiaowei erfolgreich eingeführt werden.  oder warum in Organisationen Rollen zunehmend Positionen ablösen.
Agile, Digital, Servant oder Hosting Leadership - Führung der Zukunft hat viele Namen. Allen Konzepten ist gemein, dass es bei Führung mehr darum geht einen geeigneten Rahmen zu schaffen, als Vorgaben zu erteilen und Verhalten der Mitarbeiter zu kontrollieren. Dabei ändert sich auch die Art wie Führungsautorität verliehen wird. Sie wird zunehmend temporärer als Rolle und nicht als stabile Funktion vergeben. Auch verschieben sich die Beteiligten am Entscheidungsprozess. Waren es bisher Vorgesetzte, die Funktionen und Besetzungen definiert haben driften diese Entscheidungen zunehmend zu selbstorganisierten Teams. Das führt in der Zuspitzung dazu, dass es keine Positionen in herkömmlichen Sinn mehr zu vergeben gibt, sondern nur noch temporäre Rollen, die nach Anforderungen, Stärken und Kapazitäten vergeben werden. Ein sehr gutes Beispiel hierzu beschreibt dieser Beitrag von Mayflower. Unternehmen werden, um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden, mehr von Selbstorganisation geprägt. Sie werden gemeinsam gesteuert, Managementaufgaben verteilt und Entscheidungsautoritäten dezentralisiert. Manche befürchten Basisdemokratie, Anarchie, Chaos. Andere wiederum erwarten sich mehr Motivation, bessere Arbeitsergebnisse und höhere Kundenzufriedenheit. Kein übles Glücksversprechen. Doch was ist das eigentlich, was Selbstorganisation ermöglicht? Dafür braucht es laut Glende Eoyang letztlich nur vier Zutaten: 1.) Eine kraftvolle Mission, die auf Kunden, Klientinnen und Stakeholder ausgerichtet und in bestimmte Ziele übersetzt wird. 2.) Einen Rahmen der vom Management so gestaltet wird, dass die Mitarbeiter bestmöglich arbeiten können: von klaren Entscheidungsregeln über transparente Informationsflüsse bis zu kurzen Feedbackschleifen. 3.) Unterschiede hinsichtlich Wissen, Erfahrung, Ausbildung oder kulturellem Hintergrund. 4.) Austausch innerhalb des Teams sowie mit den relevanten Umwelten des Systems, allen voran den Kunden. Selbstorganisation braucht Führung — sie bedeutet nicht Führungslosigkeit. Als Teamsport betrachtet, bringt sie nicht weniger, sondern mehr Führung. Denn jeder Mitarbeiter kann mit seinem einzigartigen Können dazu beitragen, dass wegweisende Impulse gesetzt werden, jede Mitarbeiterin ihre spezielle Erfahrung einbringen und situativ Führungsverantwortung übernehmen. Die Rollen der Führungskraft in selbststeuernden Organisationen bewegen sich dabei in Richung Guide (Führer), Facilitator (Moderator), Coach und Advisor (Ratgeber).
Wie das Vertrauen, auf dem sie beruht und das sie verstärkt, braucht Selbstorganisation jedoch Zeit, um sich zu entfalten. Und sie braucht Pflege, damit sie wächst und gedeiht.  „Meine Erfahrung entsteht daraus, worauf ich meine Aufmerksamkeit lenke“ schrieb schon 1890 William James in „Prinziples of Psychology“.
„Das erste, was ich morgens bei meiner Frau sehe, ist ihr Blick ins Smartphone. Das Gleiche gilt abends vor dem Bett gehen“ so mein Schwiegervater, Ende achtzig über seine Frau in den Siebzigern. Niemand scheint sich der Sogwirkung der Technologien entziehen zu können, die um unsere Aufmerksamkeit buhlen. Jung und alt sind infiziert von der Möglichkeit jederzeit an eine Unzahl von Informationen zu kommen und mit jedem in Kontakt zutreten. Was unser Leben vorerst ungemein erleichtert hat, scheint sich jetzt in ein größeres Problem zu verwandeln. Schon vor dem Erscheinen der Smartphones klagten die Menschen über die auf sie hereinbrechende Email Flut, die ihnen wertvolle produktive Zeit stiehlt. Jetzt haben wir unser Device jederzeit dabei und zugänglich. Achtzig Mal täglich öffnen Benutzer im Schnitt ihr Mobiltelefon. Das bestätigt zum Beispiel Apple. Das sind wir: Augen glasig, Mund offen, Hals schief, in Dopamin- und Filterblasen gefangen. Unsere Aufmerksamkeit wird zusammen mit unseren Daten an Werbetreibende verkauft und uns zerstückelt zurückgegeben. Das senkt nicht nur die Produktivität. Es führt auch zu Stress und zu zunehmendem Unbehagen. Facebook und Instagram haben reagiert und stellen neue Werkzeuge vor, um die Zeit auf ihren Plattformen zu beschränken. Aber warum? Die Unternehmen scheinen zu vermuten, dass die viele Zeit im Internet keine wünschenswerte, gesunde Gewohnheit ist, sondern ein lustvolles Laster: eines, das unkontrolliert in eine Sucht abgleiten kann. Sie sind damit ein Teil der „time well spent“ Bewegung, die den Menschen helfen soll ihre Smartphone Sucht zu bekämpfen. "Die Befreiung der menschlichen Aufmerksamkeit kann der entscheidende moralische und politische Kampf unserer Zeit sein", schreibt James Williams, ein Technologe, der zum Philosophen und Autor eines neuen Buches "Stand Out Of Our Light" geworden ist. Herr Williams vergleicht das aktuelle Design unserer Technologie mit "einer ganzen Armee von Jets und Panzern", die darauf abzielen, unsere Aufmerksamkeit zu gewinnen und zu behalten. Und die Armee gewinnt. Wir verbringen den Tag mit unseren Bildschirmen, zucken mit den Daumen in den U-Bahnen, Aufzügen und beim Warten an Ampeln etc.. Um produktiv zu sein und Stress besser zu bewältigen, müssen wir daher unsere Fähigkeiten im Aufmerksamkeitsmanagement stärken. Aufmerksamkeitsmanagement ist die Praxis, Ablenkungen zu kontrollieren, präsent und im Fluss zu sein, und den Fokus zu maximieren. Es geht darum, aktiv statt reaktiv zu sein. Es ist die Fähigkeit zu erkennen, wenn ihre Aufmerksamkeit gestohlen wird (oder das Potenzial hat, gestohlen zu werden) und sich stattdessen auf die Aktivitäten konzentriert, die sie wählen. Anstatt zuzulassen, dass Ablenkungen sich ihrer bemächtigen, wählen sie, zu welchem Zeitpunkt Sie ihre Aufmerksamkeit gemäß Prioritäten und Ziele worauf lenken. Folgende Tipps können dabei helfen:
Das Ergebnis ist die Fähigkeit, ein Leben der Wahl zu schaffen. Es ist mehr als nur Konzentration. Es geht darum, die Kontrolle über Ihre Zeit und Prioritäten zu übernehmen. Denn, wenn Ihre Aufmerksamkeit weiterhin abgelenkt wird und E-Mails, Meetings und "Feuerlöschaktionen" Ihre Tage prägen, werden bald Wochen oder Monate vergangen sein und Ihr Leben wird voll von den "Erfahrungen", die Sie nie wirklich haben wollten.  Es gibt wohl keinen Bereich in Organisationen, der in den letzten Jahren nicht mit Veränderungen konfrontiert war. An Erfahrung mit Veränderungen mangelt es also nicht.
Dennoch fallen Veränderungen nach wie vor schwer. Man könnte meinen zunehmend schwerer. Veränderungsmüdigkeit macht sich breit und das Engagement von Mitarbeitern ist erschreckend gering, wie die jährliche Gallup Studie zeigt. Dabei wird ein Aspekt häufig nach wie vor sträflich vernachlässigt. Was immer auch verändert wird, man muss sich von gewohnten Dingen oder Praktiken verabschieden. Es bleibt allerdings in der Regel auch etwas so wie es war. Die Aufmerksamkeit liegt allerdings zumeist nur auf dem Neuen. Es ist weitgehend bekannt, dass eine wichtige Erfolgsvoraussetzung ist, die Gründe und Vorteile der Veränderung zu kommunizieren. Was bleibt und wovon man sich trennt wird wenig oder gar nicht beachtet. Eine neue Studie zeigt, dass die wesentliche Ursache für Widerstand darin liegt, dass sich Mitarbeiter mit ihrer bestehenden Organisation identifizieren. Sie befürchten, dass nach der Veränderung, die Organisation nicht mehr so sein wird, wie sie sie schätzen und mit der sie sich identifizieren. Übrigens je höher die Unsicherheit ist, desto eher erwarten sie solche Bedrohungen für "ihre" Organisation. Effektives Change Management muss daher, auch wenn es widersprüchlich klingt Kontinuität betonen- wie das "Was uns als Organisation ausmacht" trotz der Unsicherheiten und Veränderungen bestehen bleibt. So kann neben der "üblichen" Kommunikation der Veränderungsvision und -ziele ein großer Nutzen erzielt werden.
Typische Widerstände, die Veränderungen auftauchen, können damit gleich zu Beginn abgemildert und die Aussicht für eine erfolgreiche Veränderung gesteigert werden. Beide Aspekte benötigen nicht viel, nur die angemessene Aufmerksamkeit auch bei großer Veränderungseuphorie. Es sind oft die "Kleinigkeiten", die große Wirkung zeigen.  Komplizierter zu werden ist einfach, zu vereinfachen ist schwer. Um zu Verkomplizieren muss man nur Dinge hinzufügen. Das kann jeder. Nur wenige sind in der Lage zu vereinfachen.
Natürlich müssen sich Unternehmen externen Komplexitäten, wie zunehmenden Regularien, neuen Technologien und steigenden Kundenerwartungen stellen. Allerdings versuchen sie darauf meistens mit einer Vielzahl von Strukturen, Prozessen, Verfahren, Messkriterien, Anreizen und Ausschüssen zu reagieren. Im Grunde versuchen sie auf Komplexität mit organisatorischer Kompliziertheit zu reagieren. Die Steigerung dieser Kompliziertheit führt in der Regel zu höheren Kosten, langsamer Entscheidungsfindung, schleppender Innovation, zu Schwierigkeiten, Dinge zu erledigen und zu Frustration. „Gestalte Organisationen so, dass es Menschen leicht fällt, dass zu tun, wofür sie bezahlt werden.“ empfahl schon Peter Drucker. Warum sehen sich Unternehmen also trotz technologischer Fortschritte, sowohl eine Verlangsamung der Produktivität als auch eine zunehmend resignierende Belegschaft gegenüber? Gründe dafür können sehr oft sehr menschlich sein. Hier einige Beispiele: FOMO (Fear of Missing Out): Was, wenn sie einen Weg wählen und eine andere Gelegenheit verpassen? Was, wenn sie sagen, dass Sie keine zusätzliche Aufgabe übernehmen können, ein anderer übernimmt und es sich dann als sehr profiliertes Projekt herausstellt? Was, wenn bei diesem Treffen eine wichtige Entscheidung getroffen wird und sie sind nicht dabei? One-Upmanship: "Alles, was du tun kannst, kann ich besser machen." Hatten sie jemals das Gefühl, wenn jemand eine Idee beigesteuert hat, sollte auch ihre hinzugefügt werden? Die kleine Stimme darin murmelt: "Indem ich mich mehr und mehr schaffe, beweise ich meinen Wert. Indem ich schlaue Verfeinerungen hinzufüge, beweise ich mein Können. Vermeidung von Konflikten und Entscheidungen: Prioritäten zu wählen heißt, die Verantwortung für eine Entscheidung und ihre Folgen zu übernehmen, auch wenn es sich um die falsche handelt. Es ist oft einfacher, Ja zu sagen, als eine Konversation über Arbeitsüberlastung zu führen. Einfach zu sein beinhaltet viele schwierige Gespräche. Die Unwilligkeit, diese Gespräche führen zu können, ist einer der Gründe, warum Organisationen so kompliziert werden können. Die Idee der "Vereinfachung" ist also nicht nur aus technischer oder geschäftlicher Sicht herausfordernd. Sie ist aus emotionaler und philosophischer Sicht noch anspruchsvoller. Meister Ono, einer der größten Sushi Meister der Welt, veranschaulicht in hervorragender Weise die komplexe Kunst der Einfachheit. Er strahlt die Essenz des japanischen Wortes Shibumi aus, das "mühelose Perfektion" bedeutet. Shibumi zeigt sich in vollständiger Harmonie, Ruhe und Ausgeglichenheit. Es ist "eloquente Stille" und "Verständnis statt Wissen".Jiro Ono schafft jedes Sushi-Stück mit einem Zustand der Ruhe und Gelassenheit und mit einem "Anfängergeist" - er konzentriert sich nicht auf das, was er vorher gemacht hat oder was er als nächstes machen wird. Sein Charakter ist geprägt von Disziplin, Geduld und Stärke. Um Vereinfachung zu erreichen, bedarf es daher neben einer Anpassung der Prozesse und Werkzeuge insbesondere auch einer Änderung der Einstellung und übertragen auf Organisationen der Kultur. Hier finden sie dazu Zehn_Tipps_zur_Vereinfachung_in_Organisationen.pdf Vereinfachung ist für den Erfolg von Unternehmen entscheidend - sowohl finanziell als auch kulturell. Studien zeigen, dass Mitarbeiter in vereinfachten Arbeitsumgebungen 30% häufiger an ihren Arbeitsplätzen bleiben. Warum? Weil ihre Zeit für sinnvolle Arbeit anstatt für endlose Meetings, Berichte und E-Mails genutzt wird. Von geringerer Mitarbeiterfluktuation und besserer Arbeitsmoral bis hin zu weniger Bürokratie, Vereinfachung bietet Möglichkeiten, um in jedem Bereich Ihres Unternehmens die Innovationskraft und das Engagement steigern. |