VIRTUELL ARBEITEN- steigt die Gefahr für Burnout? Und was können WIR dagegen tun?

März 2020. Am Anfang fühlte ich mich wie in einem Katastrophen-Film. Zuerst kam die Nachricht, dass die Gastronomie abends schließen muss. Zwei Tage später folgte, dass das auch für alle Geschäfte bis auf die lebensnotwendigen gilt.
 
Der erste Schock.
Donnerstagnachmittags, geräumte Regale in allen Lebensmittelgeschäften. Leute begannen zu horten, was das Zeug hält. Sollte ich jetzt auch sicherheitshalber einkaufen? Wie lange reichen die Vorräte? Die letzten Nudeln und Dosen landeten in meinem Einkaufskorb.
 
Der erste Lockdown brachte die besten und schlechtesten Seiten der Menschen zum Vorschein. Eine Welle von Solidarität sorgte für die Unterstützung der Schwächsten. Allerdings folgt auch gleich die erste Kündigungswelle, trotz des Angebots zur Kurzarbeit. Die Börsen brachen ein und die Sorge war groß.
 
So schlimm, wie befürchtet, kam es dann vorerst doch nicht. Erleichterung erlebten wir dann im Sommer und tatsächlich auch ein paar fast normale Ferientage. Und dann im Herbst der Rückschlag. Einem leichten Lockdown folgte der harte, dann kurze Erleichterung und wieder retour zum harten Lockdown.
 
Diese abrupten Änderungen, die Ungewissheit, die Herausforderungen durch Home-Office und Kinderbetreuung bei gleichzeitig gefühlter Isoliertheit trafen auf Menschen, die oft schon davor chronischem Stress ausgesetzt waren.
 
Die Basis für Burnout wurde lange vor der Pandemie gelegt. Sie ist nur ein Verstärker. Es ist daher nicht überraschend, dass die psychischen Auswirkungen der Pandemie der Gefahr durch das Virus um nichts nachstehen.

Niemand konnte das Ausmaß der Pandemie voraussehen.
Dies ist verständlich. Aber als es absehbar wurde, dass diese Situation länger dauern würde, hätten wir unsere Arbeitsweise überprüfen können. Wir hätten überlegen können, wie wir jene Praktiken vermeiden, die Burnout fördern. Das Gegenteil war der Fall, die Dinge wurden in vielen Fällen schlechter.

Die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmt. Häufig wird mehr Einsatz erbracht oder schlichtweg erwartet, weil man ohnehin zu Hause ist. Gerade den Engagierten fällt es  schwer, Grenzen zu setzen. Die eingesparte Fahrzeit wird einfach „aufgefüllt“. Eine Flut von Meetings füllt den Kalender, oft ohne Pausen mit ungesund langer Bildschirmzeit.

Neben der Arbeit übernehmen viele auch die Kinderbetreuung und Hausunterricht. Wie erschwerend die Umstände für viele sind, stößt auf wenig Verständnis. Man trifft die Leute ja auch kaum und in den virtuellen Meetings kommt der persönliche Austausch oft zu kurz.
 
Erschöpft, ist das alleine mein Problem?
Christina Maslach, University of California, Susan E. Jackson of Rutgers, und Michael Leiter of Deakin University sprechen von Burnout, wenn drei Symptome zusammenkommen:

• Emotionale Erschöpfung
• Gefühle von Zynismus und Distanziertheit vom Job
• Gefühl von mangelnder Effizienz und Effektivität

Sie haben folgende sechs Hauptursachen für Burnout identifiziert.

1. untragbare Arbeitsbelastung
2. Gefühl mangelnder Kontrolle
3. unzureichende Belohnung für Anstrengungen
4. Mangel einer unterstützenden Gemeinschaft
5. fehlende Fairness
6. widersprüchliche Werte

Trotz dieser Erkenntnis, dass viele Ursachen von Burnout in der Organisation liegen, ist seine Behandlung zumeist eine individuelle Angelegenheit. Man bekommt höchstens Tipps, wie es z.B. mit Yoga oder Meditation zu probieren. Entspannung ist sicher gut für das Wohlbefinden. Für Burnout ist sie alleine nicht effektiv.

Dabei haben gerade die Jüngeren, die Millenials das größte Risiko für Burnout.  Oft erleben sie weniger Autonomie bei der Arbeit, größeren finanziellen Druck und das Gefühl von Einsamkeit. Dabei ist der letzte der gravierendste Faktor .

Die Bedeutung von psychologischer Sicherheit
Amy Edmonson, Professorin an der Harvard Business School versteht unter psychologischer Sicherheit „a shared belief held by member of a team, that the team is safe for interpersonal risktaking“, also ein Klima, in dem sich Leute frei fühlen, ihre Meinung sagen, nach Hilfe zu fragen oder eine Idee einzubringen.

In so einem Klima wird Burnout unwahrscheinlicher. Wir fühlen uns wohler und können unsere beste Leistung erbringen, wenn wir nicht taktieren müssen, wenn wir einfach wir selbst sein können.

Was können also Führungskräfte tun, um psychologische Sicherheit zu erhöhen.

1. Einen unterstützenden Rahmen setzen und ihre Mitarbeiter an die Bedeutung ihrer Arbeit erinnern. Ihnen muss klar sein, welchen Beitrag sie zu dem leisten, was die Organisation bewirken will. Und fast noch wichtiger ist es, auf die Herausforderungen und Unsicherheit hinzuweisen. In der Regel gehen die Menschen nämlich davon aus, dass Manager Erwartungen formulieren, die sie zu erfüllen haben. Wenn das nicht gelingt, erleben sie das als persönliches Scheitern. Sprechen Führungskräfte aber an geeigneter Stelle selbst von ihren Zweifeln kann sehr wirksam sein. Sie schaffen damit eine Atmosphäre, in der Mitarbeiter mehr wagen und eher aus Fehlschlägen lernen.
   
2. Als Coach agieren und dazu einladen sich einzubringen. Das beginnt damit, gute Fragen zu stellen. Speziell in virtuellen Meetings ist es wichtig, Personen auch direkt anzusprechen und nach ihrer Meinung zu fragen. Ermöglichen Sie es allen gehört zu werden. Behandeln Sie die Leute so, wie sie gerne behandelt werden wollen. Versetzen Sie sich in die Lage Ihrer Mitarbeiter. Ein Weg ist schlichtweg auch, Hilfe anzubieten. Die Frage „Wie kann ich Dich unterstützen?“ ist so selten, so hilfreich und so grundlegend.
   
3. Konstruktiv reagieren, auch wenn Sie mit Inputs nicht einverstanden sind. Es ist wichtig, auch diese zu respektieren und anzuerkennen. Auch wenn es angenehm ist, wenn alle scheinbar einer Meinung sind, ist das selten tatsächlich der Fall. Fördern Sie daher den Diskurs und ermuntern Sie zu Widerspruch. Feedback ermöglicht lernen. Das ist anstrengend und oft lehnen wir  neue Informationen vorerst ab, die unserem Weltbild widersprechen. Wir hören diese Botschaften erst gar nicht, weil wir nur nach Bestätigung suchen. Es ein Aspekt guter Führung, um diese Wahrnehmungsverzerrung zu wissen und neue Einsichten zu ermöglichen.
   

 
Oft gehen Führungskräfte davon aus, dass es ihre Aufgabe ist, andere zu bewerten. Tatsächlich ist ihre primäre Aufgabe, andere zu befähigen, indem sie Rahmenbedingungen schaffen, wo Mitarbeiter leicht und gut zum Gesamtergebnis beitragen können.

Neben der psychologischen Sicherheit ist es auch wichtig für ein angemessenes Arbeitspensum zu sorgen. Große Zeitfresser sind oft Meetings und es lohnt sich, jede einzelne zu überprüfen. Ist dieses Meeting notwendig? Wenn ja, brauchen wir länger als 30 min? Wer muss wirklich dabei sein oder kann man Informationen im Nachgang zur Verfügung stellen?

Wichtig ist es auch, Empathie zu zeigen und Mitarbeitern zu ermöglichen, über ihr Befinden bei der Arbeit sprechen zu können. Auch bei einem kurzen Meeting, lohnt sich eine Einstiegsfrage danach, wie es den Leuten geht.

Wie steht es mit meiner Resilienz?
Oft geht es Führungskräften allerdings auch nicht besser als ihren Mitarbeitern. Die Belastungen haben infolge der Coronakrise stark zugenommen. Auch wenn sie Stress in der Regel gewohnt sind, sind viele an Ihre Belastungsgrenze geraten.
 
Was können Sie für sich selbst tun?

• Überprüfen Sie, was sie kontrollieren können und was nicht. Akzeptieren, was Sie nicht kontrollieren können. Reduzieren Sie den Input von negativen Informationen. Vielleicht ist eine „Nachrichtendiät“ sinnvoll.
  
• Machen Sie ein wöchentliches Energie-Audit. Wie fühlen Sie sich sowohl physisch als auch psychisch. Automatisieren Sie das Auffüllen der Reserven. Wenn Sie erschöpft sind, haben Sie nicht mehr die Kraft und Motivation, dafür zu sorgen. Mehr Struktur hilft, Entscheidungen und Stress zu reduzieren.
• Pflegen Sie private, soziale Kontakte. Wenn man sich gegenseitig unterstützt, beruhigt das. Unterstützung zu geben ist dabei noch wirksamer, als sie zu empfangen. Außerdem je mehr positive soziale Kontakte man hat, desto sinnvoller erscheint das Leben.  
• Sorgen Sie für regelmäßige Bewegung. Wenn man sich energielos fühlt, meint man fälschlicherweise, dass man Aktivität vermeiden sollte. Das Gegenteil ist der Fall. Bewegung in Maßen steigert die Energie. Am besten wählt man leichte bis moderate Bewegung an der frischen Luft. Das Licht und die unterschiedlichen Wahrnehmungen sind wertvolle Nahrung auch für das Gehirn.
• Achten Sie darauf, guten Schlaf bekommen. Dafür ist es essenziell eine Routine zu entwickeln. Setzen Sie sich ein „Schlaffenster“, eine Zeit, in der Sie schlafen wollen. Versuchen Sie sieben Tage die Woche so nah wie möglich dabei zu bleiben. Ein paar Kraftübungen oder ein Spaziergang morgens kurbeln den Kreislauf an und die letzte Mahlzeit vor 20 Uhr fördert auch die Schlafqualität.
• Feiern Sie auch kleine Erfolge. Was hat die Pandemie Sie gelehrt? Wie hat sie Sie, das Team zum Positiven verändert? Verschaffen Sie sich Klarheit darüber, was Sie beibehalten wollen.

Mit kleinen, machbaren und fortlaufenden Interventionen lassen sich die negativen Auswirkungen der Pandemie reduzieren. Wir erhalten die Dividende mit der Zeit in Form von Wachstum statt Erschöpfung. Dafür lohnen sich die Aufmerksamkeit und der Einsatz.