"Kein Urin oder Fäkalien im Arbeitsbereich." Dies war eine der 13 Regeln an den Wänden einer Kühlschrank-Fabrik in Qingdao in den frühen achtziger Jahren.
Die Haier-Gruppe begann als fast bankrottes Kühlschrankunternehmen mit dem Namen Qingdao General Refrigerator in Qingdao, einer Stadt in der chinesischen Küstenregion Shandong. 1984 wurde ein junger städtischer Beamter, Zhang Ruimin, zum Werksleiter ernannt und er ist bis heute Vorsitzender des Unternehmens. Seitdem hat sich eine miese lokale Firma zum größten Gerätehersteller der Welt entwickelt. Es ist ein chinesischer Koloss mit über 70.000 Mitarbeitern. Seit den achtziger Jahren hat sich Haier mehrmals neu erfunden. Zhang Rhuimin, der mit Rendanheyi in den letzten 10 Jahren ein jährliches Wachstum von 28% und einen Gewinn von 1200% erzielt hat, will nun als nächste Etappe Haier zu einem der führenden Akteure in der Sharing Economy machen. Er strebt die Transformation von einer konventionellen, bürokratischen und hierarchischen Produktionsfirma zu einem hochflexiblen online basierten Unternehmen mit „Null Distanz zum Kunden“ an. „Mit dem RenDanHeYi-Modell treten wir wirklich in das Netzwerkzeitalter ein. Aber der Netzwerkaspekt ist nicht einmal der wichtigste. Wichtiger ist, dass wir nicht länger versuchen, an Mitarbeiter zu delegieren oder diese zu „befähigen“. Es ist jetzt an der Zeit, dass jeder Mitarbeiter sein eigener Chef ist. Und wenn jeder als CEO auftritt, werden wir gemeinsam wachsen und nicht mehr auf einige Schlüsselpersonen angewiesen sein. Mit dem RenDanHeYi-Modell entfernen wir uns also von einem Imperium hin zu einem Regenwald. Jedes Imperium wird irgendwann zusammenbrechen. Ein Regenwald dagegen kann nachhaltig sein.“ so Zhang Ruimin. “Wörtlich bezieht sich „Ren“ auf jeden Mitarbeiter, „Dan“ auf die Bedürfnisse jedes Nutzers und „HeYi“ bezieht sich auf die Verbindung zwischen jedem Mitarbeiter und den Bedürfnissen jedes Nutzers. Mit der Version 1 von 2005-2009 begann Haier mit der Einführung strategischer Geschäftseinheiten, implementierte neue IT-Lösungen und leistungsorientierte Maßnahmen, um das Unternehmen besser mit den Kunden zu verbinden. In 2010 wurden Mikrodivisionen namens ZZJYT eingerichtet. Sie agierten wie ein virtuelles Team mit zehn bis zwanzig Mitarbeitern aus unterschiedlichen funktionalen und hierarchischen Ebenen. ZZJYTs verfügten über beträchtliche Autonomie, einschließlich der Einstellung von Mitarbeitern für das Team, der Festlegung von Vergütungsregeln und von Bonuszahlungen. In 2014 wurde Haier mit Rendhayi 2.0 schließlich zu einem Konglomerat von über 4000 unabhängigen Kleinstunternehmen mit der Bezeichnung „Xiaowei Qiye“ (abgekürzt als) „Xiaowei“). Sie agieren als unabhängige Unternehmen mit Eigentumsanteilen und sind für alle Vertrags-, Budgetierungs- und Einstellungsentscheidungen verantwortlich. Ein Xiaowei ist nicht gezwungen, interne Lieferanten zu verwenden. Darüber hinaus werden die Xiaowei aktiv dazu angehalten, externe Partner einzubeziehen und teilweise externe Finanzierung suchen. Daneben gibt es „Node-Micro-Unternehmen“, die den marktnahen Kleinstunternehmen Produkte und Dienstleistungen bereitstellen. Die Unternehmenszentrale unterstützt alle diese Xiaowei, weist Unternehmensressourcen zu und legt die strategische Ausrichtung für die gesamte Organisation fest. Sie bietet Unternehmensdienstleistungen wie Personalabteilung und Marketing über dedizierte Plattformen. Diese sind zum Teil auch als Xiaowei organisiert. Beispielsweise ist das Corporate Legal Team als Xiaowei tätig, das gegen Gebühr Standardverträge zwischen Kleinstunternehmen abschließen kann. Drei Visionen wurden dabei verfolgt
Die Kernidee ist, dass die Mitarbeiter Eigentum, Entscheidungsrechte und ein vom Kunden bezahltes Gehalt erhalten. Sie werden „echte“ Unternehmer". CEO Zhang Rhuimin sieht dies als eine Möglichkeit, den Unternehmergeist und die Geschwindigkeit eines Startups zu erhalten. Zhang ist überzeugt, dass Technologie die Basis des Wettbewerbs in der Zukunft grundlegend verändern wird, und zwar vom Wettbewerb zwischen hierarchisch geschlossenen Unternehmen in Richtung Wettbewerb zwischen offenen Online-Plattformen, die Unternehmen mit Benutzern und externen Partnern verbinden können, um gemeinsam Werte zu schaffen. Auf den offenen Plattformen, die Haier im Rahmen der Entwicklung von Rendanheyi 2.0 entwickelt hat, sind Kunden an der Produktentwicklung beteiligt. Diese Online-Plattformen variieren stark in Größe und Umfang, haben jedoch keine organisatorischen Grenzen, sodass verschiedene Spezialistenteams einer Plattform beitreten können und beträchtliche Ressourcen für die Entfaltung unternehmerischer Initiative entwickeln können. Haier bietet kein Schulungssystem an und coacht Mitarbeiter nicht, wie man unternehmerisch ist. Stattdessen hilft Haier Mitarbeitern dabei, Interessengemeinschaften zu bilden, um als Unternehmer zusammenzuarbeiten. Wenn jemand zum Beispiel die Idee hat, ein Produkt auf eine bestimmte Marktnische auszurichten, dann setzen sich Leute aus verschiedenen Disziplinen - Forschung und Entwicklung, Vertrieb, Produktion, Marketing - zusammen, um ihre Realisierbarkeit zu analysieren. Wenn sie der Meinung sind, dass es praktikabel ist, bilden sie ein Team, um dieses als ein neues Mikrounternehmen vorzustellen. Dann entwerfen sie einen sogenannten Wertanpassungsmechanismus (VAM), der definiert, welches Ziel der Plan erreichen soll und wie die Mitglieder der Gemeinschaft bezahlt werden, wenn das Ziel erreicht wird. Dies wird anschließend zur Vereinbarung zwischen Haier und seinen Kleinstunternehmen. So werden die wichtigsten Befugnisse von Führungskräften an die Kleinstunternehmen delegiert, einschließlich der Entscheidungsbefugnis, der Personalauswahl und -bestellung und der Finanzallokation. Fertigungsarbeiter sind normalerweise nicht direkt mit dem Markt konfrontiert. Eine Verbindung zum Markt wird hergestellt in dem die verschiedenen Produktionslinien im Wettbewerb stehen. Jede der über hundert Fabriken auf der ganzen Welt besitzt viele Produktionslinien, die als Mikrounternehmen agieren. Die Leistung dieser Kleinstunternehmen wird nach Kosten, Liefer- und Servicequalität und der Marktreaktion auf die von ihnen hergestellten Produkte bewertet. Diese legt fest, wie sie für nachfolgende Bestellungen qualifiziert sind. Einige Produktionslinien können viele Aufträge erhalten. Einige erhalten weniger - und infolgedessen werden die Mitarbeiter dieser Leitungen nicht so gut bezahlt. Linien, die mehr Aufträge erhalten, können mit denen mit weniger verschmelzen. Auf diese Weise sind die Produktionslinien organisch mit dem Markt verbunden. Um gleichzeitig die Zusammenarbeit und den Wettbewerb zwischen den Unternehmenseinheiten zu fördern, fördert die Unternehmenskultur von Haier Reputation und Leistung. Unterstützt durch geeignete Performance-Management-Systeme erhalten die Mitarbeiter, je produktiver und kundenorientierter sie sind, mehr Entscheidungsfreiheit und Belohnung. Der Erfolg scheint Haier Recht zu geben. Bei der erstmaligen Einführung von Rendanheyi im Jahr 2005 wurden die Gewinnmargen der Haier Group auf unter 3-4% geschätzt, verglichen mit 6-8% bei Konkurrenten wie Whirlpool. Im Jahr 2015 betrug die Nettogewinnmarge von Qingdao Haier Co. Ltd. (eines von zwei börsennotierten Unternehmen der Haier-Gruppe) 5,7% im Vergleich zu 3,9% der Whirlpool Corp. Mit Rendanheyi 2.0 stieg der Gewinn der Haier-Gruppe zwischen 2015 und 2016 um 12,8% auf 20,3 Mrd. Yuan (ca. 2,9 Mrd. USD), während der Konzernumsatz um 6,8% auf 201,6 Mrd. Yuan (ca. 29,3 Mrd. USD) stieg. Es kann allerdings etwas verfrüht sein, die Wirksamkeit von Rendanheyi zu beurteilen, insbesondere die Wirksamkeit von Xiaowei, die erst seit 2014 besteht. So konnte Haier Rendanheyi in seinen weltweiten Tochtergesellschaften unzureichend umsetzen. In den Vereinigten Staaten wurden beispielsweise anstelle von Xiaowei größere, als "Plattformen" bezeichnete Mikrodivisionen geschaffen. Im Gegensatz zu Xiaowei in China war beispielsweise jeder Mitarbeiter an mehreren Plattformen beteiligt und die Vergütung basierte nicht ausschließlich auf der Plattform Performance. In Russland bildete das Top-Management-Team einen Xiaowei entlang der chinesischen Xiaowei-Linien, die Angestellten arbeiteten jedoch weiterhin in einer hierarchischen Organisation, ohne ZZJYTs oder Xiaowei zu bilden. Geringe Adoptionsraten außerhalb Chinas werfen wichtige Fragen zur Anwendbarkeit von Rendanheyi in verschiedenen nationalen Kontexten auf. Dies unterstreicht die Bedeutung des Kontexts für die Wirkung von Managementinnovationen. Die Flexibilität bei der Durchsetzung des chinesischen Arbeitsvertragsgesetzes (ECL) ermöglichte es Haier, seine Größe schnell von über 80.000 im Jahr 2012 auf 60.000 im Jahr 2016 zu reduzieren, um Rendanheyi 2.0 zu implementieren. Während das Downsizing in China einigen strengen Regeln unterliegt, hat die Regierung die Umstrukturierung staatseigener Unternehmen, einschließlich Massenentlassungen, und - ganz entscheidend für die Erneuerung von Unternehmen in China - seit langem befürwortet. Artikel 41 der ECL erlaubt insbesondere Massenentlassungen von Unternehmen bei „Wechsel der Produktion, Einführung einer bedeutenden technischen Innovation ein oder eines neuen Geschäftsmodells.“ Ebenso konnte Haier die Entlohnungsgrundlage von der Gehaltszahlung auf eine leistungsabhängige Vergütung umstellen. De facto erhalten die Angestellten auch keine Dividenden und wissen nicht, wie viel sie besitzen - und entscheidend ist, dass die einfachen Angestellten nur einen vernachlässigbaren Einfluss auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens haben. Die eigentliche strategische Macht liegt in einem hohen Grad an Top-Down-Führung bei Haier. Dies war natürlich auch bei Steve Jobs 'Apple oder Bill Gates' Microsoft der Fall und dies gilt derzeit ebenso bei Alibaba, Xiaomei, Tencent und anderen innovativen Unternehmen. Die chinesische Zentralregierung und die Provinzialregierungen begrüßten Haiers „Reise in unbekannte Gewässer“, ohne sich um die Auswirkungen massiver Entlassungen auf die öffentliche Meinung sorgen zu müssen. Chinas institutioneller Kontext förderte tatsächlich die Einführung radikaler neuer Managementpraktiken als Teil der Rendanheyi-Plattform. Die Rahmenbedinugen von Haier ermöglichten Zhang, eine radikale neue Managementinnovation einzuleiten, die das Unternehmen von einem traditionellen Hersteller zu einem agilen Online-Plattformunternehmen verlegte, ohne dass garantiert werden konnte, dass diese Trendwende die organisatorische Leistung tatsächlich verbessern würde. Andererseits erschwert der Fokus auf vierteljährliche Ergebnisse und stabile Erträge es amerikanischen und europäischen Unternehmen erheblich, die von Rendanheyi geforderten Veränderungen in Betracht zu ziehen. Da die Haier-Gruppe ihre Eigentumsanteile an der Xiaowei schrittweise aufweicht, muss Haier auch darüber nachdenken, wie verhindert werden kann, dass Xiaowei sich vollständig von der Organisation der Haier-Gruppe lösen kann. Eine mögliche Zukunft für Haier wäre die Umwandlung in ein Flottenmodell statt des „Ozeandampfer“, da Zhang Ruimin bereits darauf hingewiesen hat, dass „wir möglicherweise in die Ära des Kontrollverlusts eintreten“, um die Kunden besser zu bedienen und weiter Talent zu fördern. Rendanheyi hat lange gebraucht, um sich zu dem zu entwickeln, was es heute ist. Im Vergleich zu wichtigen historischen Managementinnovationen hat nur die Herstellung einer schlanken Produktionsplattform von Toyota so lange gedauert. Haier, wie wir es heute sehen, war fast ein Jahrzehnt im Entstehen. Das Unternehmen begann 2010 mit der Erprobung des Konzepts von kleinen, unternehmerischen Vertriebs- und Marketingteams. Ein Jahr später wurden in Produkteinheiten Selbstverwaltungsteams eingeführt. Diese frühen Tests waren lehrreich. Zu Beginn erwies sich das interne Contracting als problematisch. Die Verhandlungen waren langwierig und kontrovers, da jede Einheit ihren eigenen Erfolg maximieren wollte. Die Lösung war eine Klausel, die die Kompensation mit den Marktergebnissen verknüpft. Das machte aus einem Nullsummenspiel eine gemeinsame Bemühung einen Mehrwert für die Kunden zu schaffen. Haier möchte damit sein Managementmodell humaniseren: „Wir möchten Mitarbeiter dazu ermutigen, Unternehmer zu werden, weil Menschen kein Mittel zum Zweck sind, sondern Selbstzweck. Unser Ziel ist es, dass jeder zu seinem eigenen CEO wird und jeder sein Potenzial erkennen kann. “ Wie weit dieses radikale Marktprinzip tatsächlich eine „Humanisierung“ darstellt wird sich zeigen. Haier verfolgt jedenfalls weiter seinen Expansionskurs und seine "Einkaufstour". So stiegen sie im Sommer 2018 bei dem Kärntner Solar-Unternehmen Greenonetec ein. Der Konzern erwarb 51 Prozent der Anteile, beziehungsweise 50 Prozent der Stimmrechte des Sonnenkollektorenherstellers mit Sitz in St. Veit an der Glan. Es wird interessant, ob dort mit ihren 150 Mitarbeitern Xiaowei erfolgreich eingeführt werden. |
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