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Führen in der Pandemie- wenn Mitarbeiterinnen (wieder) ins Home-Office müssen

1/20/2021

 
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Nach zehn Monaten milder und harter Lock-Downs sollten wir uns auf die neue Situation eingestellt haben. Die technischen und rechtlichen Probleme sind soweit gelöst.
 
Die anhaltend, gespannte Lage stellt Führungskräfte zunehmend vor die Herausforderung die Motivation und Produktivität ihrer Leute hochzuhalten. Das eingefrorene soziale Leben, die Arbeit von zu Hause und die Beschränkung auf virtuelle Kommunikation erzeugt eine eigenartig gedämpfte Stimmung, die zunehmend ermüdet und alle Tage gleich erscheinen lässt.
 
Natürlich ist auch jeder selbst dafür verantwortlich, mit der Lage zurechtzukommen und Mitarbeiter brauchen keinen Motivator. Führungskräfte können ihre Leute allerdings bei den Dingen unterstützen, mit denen sie am meisten kämpfen.
 
Hier sind Tipps, wie Sie den vier größten Herausforderungen begegnen können:
  1. Motivation und Produktivität hochhalten
  1. Zeigen Sie, dass Sie ihren Mitarbeitern vertrauen. Das ist wahrscheinlich der größte Motivator neben Erfolg. Gehen Sie davon aus, dass die Leute eine gute Arbeit leisten wollen und es nur wenige „Trittbrettfahrer“ gibt. Diesen kennen Sie ohnehin und Sie können ihnen, wenn notwendig, eine Sonderbehandlung zukommen lassen
  2. Geben Sie Orientierung und holen Sie sich Feedback über regelmäßige, transparente und konsistente Kommunikation. Gestalte Sie dies als Dialog und machen Sie sie leicht zugänglich. Achten Sie auch darauf keine widersprüchlichen Botschaften zu senden.  
  3. Geben Sie den Mitarbeitern größtmögliche Flexibilität, wann und wo sie arbeiten wollen, wenn es die Arbeit erlaubt.
 
  1. Gute Kommunikation und Kooperation
    1. Verkürzen Sie virtuelle Meetings von 30 auf 20 und von 60 auf 45 min und nutzen Sie die Zwischenräume für Pausen
    2. Vermeiden Sie langen Meetings. Wenn diese unbedingt erforderlich sind, dann machen Sie jedenfalls nach zwei Stunden 30 min Pause.
    3. Bauen Sie Strukturen und virtuelle Netzwerke auf, um Kooperation zu erleichtern und Best Practices bzw. Tipps zu teilen.
 
  1. Grenzen setzen
    1. Vereinbaren und begrenzen Sie die Zeit der Erreichbarkeit und ermuntern Sie Ihre Leute, ihre Arbeit so zu organisieren, dass Sie genug Zeit für Erholung haben
    2. Ermöglichen Sie, dass Zeit auch tagsüber geblockt werden kann, wenn man sich um andere kümmert z.B. Homeschooling. Die anderen müssen nur darüber informiert werden.
    3. Vermitteln Sie Menschlichkeit. Calls können unterbrochen werden, wenn etwas in der Familie oder im Haushalt geregelt werden muss. Es ist ok Kamera auszuschalten oder im Hintergrund Kinder oder andere Familienmitglieder zu sehen.
 
  1. Isolation und Einsamkeit verhindern
    1. Halten Sie Kontakt und fragen Sie in 1:1 regelmäßig nach, ob alles ok ist mit Ihren Mitarbeitern und der Familie und bieten Sie bei Bedarf Unterstützung an.
    2. Organisieren Sie regelmäßig soziale Interaktionen, Kaffeepause oder Happy Hour, wo die Leute einfach nur miteinander plaudern können.
 
Es erscheint naheliegend und selbstverständlich, dass diese Empfehlungen umgesetzt werden. Ich höre in Gesprächen, dass das nicht der Fall ist. Das eine oder andere wurde begonnen und ist wieder eingeschlafen und man beschränkt sich auf virtuelle Meetings, wenn es etwas Neues gibt.
 
Auch wenn die Mitarbeiter das kurzfristig begrüßen, weil es ihnen Zeit schenkt, hat es längerfristig negative Auswirkungen auf das Ergebnis und das Engagement. Diese Rahmenbedingen werden uns länger begleiten und gleichen mehr einem Marathon als einem Sprint. Es lohnt sich, seine Kräfte einzuteilen und dranzubleiben!

Die Nagelprobe- Wie sie in der Krise Führungsstärke zeigen

4/17/2020

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Stellen Sie sich vor, sie sind bereits relativ lange bei einem Unternehmen in verantwortlicher Rolle. Auch wenn es immer wieder kleine Ärgerlichkeiten gab, mögen sie ihren Job. Sie arbeiten gerne mit ihren Mitarbeitern und bieten Kunden gute Lösungen an.

 
Ihre Ideen haben die Firma in der Vergangenheit weitergebracht und sie haben dafür gesorgt, dass junge Leute eine gute Ausbildung bekommen. Ihre Arbeit wird von den Kunden geschätzt und die Mitarbeiter sind motiviert und loyal.
 
Und dann kommt die Krise.
Viele sagen, so etwas hat es noch nicht gegeben. Ihr Vorgesetzter verfällt in Panik, will sie und den Großteil der Belegschaft unverzüglich freisetzen. Es ist noch völlig unklar, wie sich die Krise auf ihr Geschäft auswirkt und die vergangenen Wochen waren sehr erfolgreich.
 
Was löst das bei Ihnen aus? Verständnis? Es ist ja alles so unsicher? Eher nicht. Die wahrscheinliche Reaktion ist Empörung und große Enttäuschung. Die Kränkung ist so groß, dass sie, obwohl die Kündigungen abgewendet werden können, über eine Zukunft außerhalb des Unternehmens nachdenken.
 
Sie werden nicht aus dem Affekt agieren, sondern wohlüberlegt. Und die besten Kollegen werden ihnen folgen. Der Wert, der über viele Jahre aufgebaut wurde, ist dahin.
 
In einer Krise stehen viele Führungskräfte unter enormen Druck und machen Fehler. Das skizzierte Verhalten in keine Ausnahme. Eine Krise wirkt wie ein Brennglas, unter dem sich Charakter und Qualität einer Führungskraft zeigt. Darum ist die Fähigkeit zur Selbstführung so wichtig.
 
„Erkenne Dich selbst. Werde der Du bist.“
 Sich selbst zu führen heißt zu wissen, wer wir sind. Es bedeutet, dem Reiz- Reaktionsmechanismus zu entkommen und Selbstbeherrschung zu üben.
Selbstführung setzt Selbstverantwortung voraus.
 
Die Kunst besteht darin, die eigenen Emotionen zu erkennen und sie zu regulieren. Erst dann sind wir in der Lage, Mitarbeitern Orientierung und Halt zu geben.  Wie soll man Orientierung und Halt geben, wenn man selbst kaum etwas weiß? Hier sind Empfehlungen, wie dies gelingen kann.  

1. Vermutete von tatsächlichen Bedrohungen trennen

Taucht eine Krise auf, sind alle erst einmal überwältigt. Alles erscheint bedrohlich und die damit verbundene Angst verengt den Blick und damit auch das Denken.
Verschafft man sich mit einem einfachen Werkzeug, wie der Risiko-Landkarte

einen Überblick, sieht die Situation gleich ganz anders aus. Das funktioniert natürlich nur mit Risiken und nicht mit Ungewissheiten, wo man keine Einschätzung treffen kann. Dennoch wird man feststellen, dass sich vieles doch einordnen lässt und nur weniges verbleibt, dass gar nicht einschätzbar ist.

2. Ambiguität reduzieren
Die unterschiedlichen Erwartungen von Stakeholdern verschärfen sich in einer Krise. Üblicherweise reagieren Führungskräfte darauf als Ambiguitätsverstärker oder – Absorber.  Absorber treffen eindeutige Aussagen und geben eindeutig die Richtung vor.
Auch wenn sie nicht wissen, ob sie richtig liegen, vertreten sie ihren Standpunkt nach bestem Wissen. Verstärker machen die Situation schlimmer, indem sie darauf warten, dass da jemand „da oben“ die Richtung vorgibt, mikromanagen oder alles bis ins Kleinste analysieren.

3. Ruhe und Optimismus ausstrahlen
Krisen brauchen besondere Führungsqualitäten. Eine ist bewusst Ruhe, die andere einen gewissen Optimismus zu vermitteln. In einer Krise stehen Führungskräfte unter besonderer Beobachtung.
Je größer die Bedrohung, desto mehr Beachtung findet jede Handlung oder Unterlassung und öffnet Tür und Tor für die abenteuerlichsten Interpretationen. Achten Sie daher mehr als sonst auf das, was Sie wie tun.

4. Input suchen und ruhig überlegte Entscheidungen treffen
Bedrohungen führen in der Regel zu Erstarrung oder Aktionismus. Es werden hektische Entscheidungen getroffen oder keine. Abzuwarten, bis alle Fakten auf dem Tisch liegen, ist ein weiterer Fehler, den Führungskräfte in einer Krise machen. Weil Krisen viel Unbekanntes und Überraschendes mit sich bringen, liegen Fakten im notwendigen Zeitraum nicht vor.
Sie müssen sich jetzt aber nicht allein auf Ihre Intuition verlassen. Sie können „auf Sichtweite fahren“ d.h. die Situation von verschiedenen Perspektiven beurteilen, antizipieren, was als nächstes passieren könnte und dann handeln.

5. Mitarbeitern nicht allein lassen
Eine essenzielle Aufgabe von Führung, eine positive Wirkung auf das Leben von Menschen zu machen, bekommt in einer Krise eine besondere Bedeutung. Sie müssen die besonderen Herausforderungen Ihrer Mitarbeiter und ihre familiäre Situation verstehen. Dann können Sie sie entsprechend unterstützen und ihnen eine „sichere Zone“ schaffen.
 
Zuletzt müssen Führungskräfte auch für sich selbst sorgen. Krisenmanagement ist emotional und physisch herausfordernd. Sie sind gut beraten, in ihr Wohlbefinden zu investieren mit Sport, anregender Lektüre, guter Ernährung, damit sie die Wochen und Monate einer Krise effektiv wirken können.

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Vereinfachen? Verdrängen? Verzetteln? - 7 Tipps zum Umgang mit Komplexität

2/22/2020

 
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Alles ist wahnsinnig komplex. Keiner blickt mehr durch. Verunsicherung und Sehnsucht nach Orientierung macht sich breit. Oft wird mit Komplexität bezeichnet, was schwierig und undurchschaubar erscheint. Nicht immer trifft dies zu.
 
„Only Variety can destroy Variety“. Ashby stellte in seinem „Law of Requisite Variety fest, dass ein System die Varietät seiner Umwelt umso besser absorbieren oder steuern kann, desto größer seine eigene Handlungsvarietät ist.
 
Unter Komplexität wird die Vielfalt der Zustände und Zustandskonfigurationen verstanden. Komplexität variiert mit der Anzahl einbezogener Einheiten und der Anzahl der durch Aktionen ausgelösten Beziehungen zwischen diesen Einheiten und der Variabilität der Einheiten und Aktionen.
 
Sie unterscheidet sich von der Kompliziertheit durch ihre Eigendynamik und Unvorhersehbarkeit. Uhrmacher sind zu Recht stolz auf die Komplikationen, die sie in ihre Uhren gezielt einbauen. Der Mechanismus bleibt stabil und berechenbar. Ganz anders ist dies bei Komplexität, wo Entwicklung unvorhersehbar stattfindet. Sie verunsichert auch deshalb, weil sie nicht durch Wissen beherrscht werden kann.
 
Organisationen entwickeln sinnvollerweise eine zunehmende Komplexität. So können sie den Anforderungen in ihrem Umfeld erfolgreich begegnen. Komplexitätstreiber sind z.B. veränderte Kundenansprüche, Produktvielfalt, unterschiedliche Technologien, internationale Verflechtungen und zunehmende Regularien.
 
Komplexität hat allerdings auch eine Schattenseite. Dann zeigt sie sich als Bürde in Form von unklaren Verantwortlichkeiten, ineffizienten Prozessen und wachsender Bürokratie. Zielkonflikte, hoher Koordinationsaufwand und träge Entscheidungen machen das Leben schwer. Nicht nur das Engagement der Mitarbeiter leidet darunter, sondern auch die Innovationsfähigkeit und der Kundenservice des Unternehmens.
 
Was ist also zu tun? Kann man Komplexität überhaupt managen? Hier sind sieben Tipps dazu.
 
  1. Vermeiden Sie Redundanzen und Zielkonflikte. Die Strukturen der Organisation sollen dem Zweck oder „Purpose“ dienen. Die funktionalen Anforderungen sind folglich die Grundlage für das Organisationsdesign. Wie gut werden die Anforderungen durch Einheiten, Projekte und Rollen erfüllt? Identifizieren Sie Doppelgleisigkeiten und funktionale Konflikte und überprüfen Sie, wie diese z.B. durch strukturelle oder zeitliche Trennung oder eine bessere organisationale Logik aufgelöst werden können.
  2. Reduzieren Sie die Ebenen. Eine Reduktion der Ebenen führt zu Kostenreduktionen, weniger Informationsverlust, schnelleren Entscheidungen und macht Mikromanagement unwahrscheinlicher. Übertreiben Sie allerdings nicht. Denn dann kehrt die Arbeitsüberlastung der Führungskräfte die wünschenswerten Effekte wieder ins Gegenteil.
  3.  Erleichtern Sie Informationsaustausch und Koordination. Koordinationskosten können reduziert werden, indem man logische Gruppierungen von in Beziehung stehenden Rollen findet. Ein hilfreiches Werkzeug ist die Design Structure Matrix. Bei voraussehbaren Aufgaben erleichtern Planung und Prozesse zur Koordination verschiedener Einheiten. Je weniger voraussagbar Vorhaben sind, desto mehr persönliche, kostenintensive Koordination ist erforderlich. Häufig wird diese allerdings auch dann eingesetzt, wenn sie nicht erforderlich wäre. Die Folge: Mitarbeiter versinken in einer Email-Flut und ineffektiven Meetings.
  4.  Vereinfachen Sie die Strategieentwicklung. Umfangreiche Analysen, Forecasts und Pläne sowie detaillierte Budgets sind in komplexen Situationen nicht zielführend. Identifizieren Sie, mit welchen Stellschrauben sie den Gewinn erhöhen könnten – und was sie bisher daran hindert.  Konzentrieren Sie sich auf diesen Engpass und entwickeln Sie gute Regeln. Diese sind auf eine Handvoll Aspekte begrenzt, lassen sich leicht auf Handlungen und Entscheidungen anwenden und bieten eine klare Orientierung, ohne zu enge Vorgaben zu machen. Überprüfen Sie diese Regeln konsequent und passen sie diese bei Bedarf an.
  5.  Schaffen Sie Freiräume. Gebe Sie ihren Mitarbeitern klare Ziele und die Möglichkeit selbstorganisiert und flexibel zu agieren. Schaffen Sie unnütze Hürden ab und vermeiden Sie Mikromanagement. Prüfen Sie beispielsweise, wie viele Mitarbeiter Kostenabrechnungen oder kleinere Anschaffungen abzeichnen müssen. Oder wie häufig Präsentationen abgestimmt werden müssen, bevor sie freigegeben werden.
  6.  Suchen Sie Vielfalt. Wer komplex denkt, sieht das Ganze, den Zusammenhang. Dafür braucht es die Fähigkeit eine andere Perspektive einzunehmen. Verschiedenartigkeit, soziale Intelligenz und die Fähigkeit zur Improvisation sind Grundbestandteile des Werkzeuges, mit dem man aus der Komplexität das Bestmögliche herausholen kann. Der Schlüssel liegt darin, kluge Leute zu finden, die anders denken. Sie vereint die Neugier bei gleichzeitig unterschiedlichen Fähigkeiten und Erfahrungen. Widerstehen Sie der natürlichen Tendenz sich mit Menschen zu umgeben, die uns ähnlich sind.
  7.  Bleiben Sie gelassen.  Komplexe Umgebungen sorgen oft für Turbulenzen, die kraftraubend sein können. Dinge ändern sich ständig und erhofftes trifft nicht ein. Gelassenheit ist die Kunst, auch in verfahrenen Situationen einen kühlen Kopf zu bewahren. Sie ist eine Haltung, für die man sich bewusst entscheidet und in der man sich üben muss. Eine wichtige Voraussetzung ist, sich selbst und seine Stressmuster gut zu kennen und mit diesen gut umzugehen. Atemübungen, Bewegung oder einfache die Gedanken auf Papier zu bringen können hilfreich sein.
 
Die Welt ist ein Überraschungsraum, in denen wir Vorsorgesysteme in Form von hoch ritualisierten Verhaltensmustern eingeführt haben. Durch ihren Wiederholungscharakter gaben sie uns ein Gefühl von Stabilität. Diese war immer eine Illusion. Es folgt Enttäuschung. Die Akzeptanz der Vieldeutigkeit und begrenzten Beherrschbarkeit fällt uns schwer. Wir sehen uns zurück nach einfachen Antworten. Vereinfachung ist auch wichtig und richtig, allerdings nur begrenzt einsetzbar. Albert Einstein empfahl schon „Alles muss so einfach wie möglich gemacht werden, aber nicht einfacher“.

Warum es sich lohnt, mentor zu sein

2/8/2020

 
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Erfolgreiche Menschen verweisen gerne darauf, welche großartigen Mentoren sie hatten und wie dankbar sie dafür sind. Zweifellos kann der Wert einer guten Mentorin für einen Mentée oft nicht hoch genug eingeschätzt werden.
 
Diese Investition lohnt sich allerdings nicht nur für den Mentee. Mentoren profitieren mindestens genauso von einem guten Mentoring. Ihr Kalender ist ohnehin schon zu voll und sie finden kaum Zeit? Gerade dann sollten Sie erwägen, ein Mentoring zu übernehmen.
 
Das klingt unlogisch? Mentor zu sein kann gerade in hektischen Zeiten besonders wichtig sein. Warum? Weil es Ihnen hilft im Trubel des Alltagsgeschäfts kurze, wertvolle „Boxenstopps zum Auftanken“ einzulegen. Sie profitieren von Mentoring auf mehrere Weise.  
 
  1. Gelegenheit zur Reflexion
Führungskräfte werden so von ihrem Alltag aufgesogen, dass sie kaum Gelegenheit haben, in Ruhe über Dinge nachzudenken.
Die Gespräche mit ihrem Mentee geben ihnen die Möglichkeit über ihre Erfolge, ihre Stärken und die Spezifika ihrer Organisation nachzudenken. Sie geben auch die Chance jene Erfahrungen zu teilen, aus denen Sie am meisten gelernt haben.
 
  1. Erweiterung der Perspektive
 Mentees stellen Fragen oder bringen Gedanken ein, die die eigenen Annahmen darüber, wie die Dinge sind oder sein sollen herausfordern. Wenn es gelungen ist eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen, die von gegenseitigem Interesse geprägt ist, dann sieht der Mentor die gemeinsamen Treffen ebenfalls als eine Chance etwas dazuzulernen.
 
  1. Stärkung der Führungsfähigkeiten
Als Mentor sind Sie Vorbild und guter Ratgeber. Sie unterstützen den Mentee, in dem Sie aktiv zuhören und so hilfreiche Anregungen geben können. Es kommt allerdings nicht nur darauf an was Sie sagen, sondern wie Sie sich in der Mentorenbeziehung verhalten. Wie wichtig sind Ihnen die gemeinsamen Termine? Wie bereiten Sie sich darauf vor? Worauf richten Sie Ihre Aufmerksamkeit?
 
Mentoring kann auch in kleinen Gruppen wertvoll sein. Es muss keine Eins-zu-Eins Beziehung sein. Wichtig ist nur, dass die Mentees nicht aus dem gleichen Bereich oder aus einer ähnlichen Funktion kommen, damit Konkurrenzdenken unwahrscheinlicher ist.
 
Am besten setzen Sie eine Frist, sechs oder zwölf Monate. Das nimmt den Druck die Beziehung aufrechtzuerhalten, auch wenn diese nicht mehr nutzbringend ist. Geben sie den Treffen einen jeweils Schwerpunkt. So verhindern Sie, dass bei den Treffen immer wieder die gleichen Themen besprochen werden.
 
Suchen Sie bewusst Mentees, die außerhalb der Community sind, in der sie sich normalerweise bewegen. Durch die unterschiedlichen Zugänge und Erfahrungen profitieren beide mehr vom Mentoring. So lohnend Mentoring auch ist, es ist auch wichtig Grenzen zu setzen. Überlegen Sie wieviel Zeit und Offenheit sie einbringen wollen.
 
Mentoring ist ein kraftvolles Werkzeug, Ihre Erfahrungen und Ihr Wissen zu teilen und andere bei Ihrer Entwicklung zu unterstützen. Es ist mindestens genauso wertvoll für Sie selbst, zu reflektieren und über die eine oder andere ungewöhnliche Frage nachzudenken.  

Silodenken überwinden- 5 Tipps

2/1/2020

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Silodenken entsteht nicht nur als Folge organisatorischer Strukturen, häufig ist es die Folge von Ziel-Konflikten im Führungsteam.
 
Sie sind eine der größten Hemmnisse von Innovation, Entwicklung und Effizienz.
Silos bezeichnen die Barrieren, die Teams, Abteilungen und Bereiche trennen. Sie führen dazu, dass Menschen gegeneinander, statt miteinander arbeiten. Mitarbeiter bilden Fraktionen, die mikropolitische Manöver und sogar Kämpfe austragen. Die Folge sind Missstimmung und Ineffizienzen. Die Kooperationsbereitschaft leidet. Es kommt zu gegenseitigen Abwertungen, Frustration macht sich breit und schließlich gehen auch die besten Leute.
 
Häufig meine Führungskräfte diese Ineffizienzen und mangelnde bereichsübergreifende Zusammenarbeit liegt an unreifen Mitarbeitern, fehlendem Knowhow oder einfach der Unfähigkeit mancher Leute gut zusammenzuarbeiten. Dabei sind diese Verhaltensweisen häufig die Folge und nicht die Ursache von Silodenken.
 
 „Funktionales Silo Syndrom“ soll Phil Ensor, Manager bei Good Year, zur Beschreibung von Organisationsstrukturen eingeführt haben. Die Organisationsstruktur sorgt für die Verteilung von Verantwortungen und Aufgaben. Sie fördert eine gewisse Unabhängigkeit und stärkt das Zugehörigkeitsgefühl in der Einheit. Diese wünschenswerte Entwicklung hat allerdings eine Schattenseite, die Gefahr der Entwicklung von Team- oder Bereichsegoismen. Wir hier sind die Guten und dort sind die Schlechten.
 
Silodenken ist der Normalzustand in Organisationen. Das Denken in lokaler Rationalität ist ein Mechanismus, der sich in jeder Organisation mit Arbeitsteilung automatisch ausbildet.  Wenn dieses Phänomen nicht adressiert wird, verfestigt es sich.
 
Jede Einheit berichtet an einen Manager, der nur für einen Teil des Unternehmens verantwortlich ist. Als Bereichsleiter konzentrieren Sie sich naturgemäß auf Ihren Bereich. Sie denken vielleicht nicht einmal an die anderen, vor allem, wenn Sie ohnehin unter Druck sind. Und wenn Sie Entscheidungen treffen müssen, die andere Bereiche betreffen, sind sie darauf konditioniert, zuerst an Ihren Bereich zu denken.
 
Aber keine Einheit ist unabhängig. Jede hängt von den Leistungen anderer Einheiten ab und der Unternehmenserfolg stellt sich nur ein, wenn sie zusammenarbeiten. Kommunikationstools alleine können diesen Standardstatus allerdings nicht aufbrechen. Eine Silo-Organisation, die anfängt Slack zu verwenden, ist immer noch im Silo.
 
Meistens entstehen Silos allerdings nicht dadurch was Führungskräfte tun, sondern was sie unterlassen, nämlich den Mitarbeitern einen attraktiven Rahmen für die Zusammenarbeit zu geben. Ohne diesen Rahmen verlieren die Mitarbeiter auf allen Ebenen, speziell die Führungskräfte ihre Orientierung.
 
Dann werden sie in endlosen taktischen und administrativen Details aufgerieben, die ihren Alltag bestimmen. Sie werden in unterschiedliche Richtungen gezogen und verfolgen scheinbar lohnende Agenden unter der Annahme, dass dies im besten Interesse der Organisation ist. Nach einer Weile beobachten sie allerdings, dass die Kollegen in der anderen Abteilung sich in eine andere Richtung bewegen und wundern sich, warum diese nicht „an Board“ sind. Mit der Zeit verwandelt sich Verwunderung in Enttäuschung und wird schließlich zu Ärger. Und dann passiert das Unerfreulichste. Sie beginnen absichtlich gegeneinander zu arbeiten.
 
Barrieren überwinden
 
Wie können sie also als Führungskraft diese Barrieren abbauen?
 
Ein Weg sind strukturelle Veränderungen in Richtung einer agilen Organisation mit mehr Selbstverantwortung und weniger Hierarchie. Dieser Zugang hat allerdings seine Grenzen: Er ist langwierig, kann nicht an jeder beliebigen Stelle eingeführt werden und erzeugt neben der Lösung bestimmter Probleme wieder neue.
 
Das Ziel ist als vorrangig nicht die Zerstörung der Silos, sondern der Beseitigung der Probleme, die sie erzeugen. Viel wichtiger als die Veränderung der Struktur sind bestimmte Haltungen und geteilte Werte von Führungskräften und Mitarbeitern.
 
Die zentrale Herausforderung besteht darin, die andere Seite besser kennen zu lernen und tragfähige Beziehungen aufzubauen.
 
Hier sind 5 Tipps:
1. Gegenseitiges Verständnis fördern und Brücken bauen
Strukturelle Entscheidungen sind häufig mit der Einigung über ein Organigramm abgeschlossen. Häufig werden die Verlinkungen zwischen den Organisationseinheiten den handelnden Akteuren überlassen.
Der Versuch diese einfach mit einer zweiten oder Dimension, nämlich einer Matrix abzubilden schafft mehr Probleme als er löst. Sie sind Foren der Verwirrung und des Konflikts und haben definitiv nicht dazu beigetragen, die Barrieren von Silos abzubauen. Matrix Organisationen haben nur zur schizophrenen Situation geführt, dass Mitarbeiter an zwei Silos berichten dürfen. Das eigentliche Problem ist, dass Mitarbeiter an zwei Führungskräfte berichten, die nicht abgestimmt sind.
Verlinkungen können also nur funktionieren, wenn Punkt eins erfüllt ist und die Manager an einem Strang ziehen.
Das setzt auch voraus, dass Mitarbeiter die Bereitschaft und die Möglichkeit haben miteinander zu reden. Die Bereitschaft setzt ein Interesse aneinander voraus. Dazu müssen meist einmal gegenseitige Vorurteile und Zuschreibungen abgebaut werden. Die Möglichkeit beinhaltet auch die Erlaubnis, direkt miteinander zu arbeiten, ohne jeden Punkt über den Chef abzustimmen.
Anstatt reiner Informationsveranstaltungen lohnt es sich funktionsübergreifende Dialoge zu organisieren. Sorgfältig vorbereitete, persönliche Treffen sollen ermöglichen, die Welt „mit den Augen der anderen Seite zu sehen“.

2. Umgang mit Widersprüchen lernen
Es liegt in der Natur von Organisationen, dass Teams unterschiedliche Ziele verfolgen (müssen). Das führt auch zu Konflikten, die zumeist als lästige Störung erlebt werden. Die Fähigkeit mit Unterschieden und Konflikten gut umzugehen ist eine Voraussetzung, dass längerfristige Kooperation überhaupt möglich wird. Die Entwicklung von Ambiguitätstoleranz ist wichtig, um Spannungen gut auszuhalten und in widersprüchlichen Situationen angemessen zu agieren.

3. Übergreifende Identifikation schaffen
Entwerfen Sie ein gemeinsames Zukunftsbild, mit dem sich alle identifizieren können. Es bildet den Rahmen, der bei den täglichen Entscheidungen hilft. Als Leitplanke sorgt es dafür, dass alle in die gleiche Richtung zu gehen. Dabei ist es wichtig, dass es nicht nur rational verstanden wird, sondern auch emotional berührt. Das Zukunftsbild soll so begeistern, dass alle mit Leichtigkeit immer wieder das Ganze im Blick haben und mitdenken.

4. Strategisches Denken fördern
Oft wird vermutet, dass strategisches Denken nur an der Unternehmensspitze erforderlich und wünschenswert ist. Diese Annahme ist verbunden mit einem heroischen Managerbild, das den heutigen Herausforderungen nicht mehr gerecht wird. Organisationen sind darauf angewiesen, dass auf möglichst breiter Basis strategisch gedacht und gehandelt wird.
Im Wesentlichen geht es dabei darum, Zusammenhänge zu erkennen und Entwicklungen zu antizipieren. Oft scheitern Kooperationen an zu kurzfristigem und engem Denken. Daher ist es wichtig, strategische Diskussionen mit allen Mitarbeitern zu führen und dieses Denken in allen Bereichen der Organisation zu etablieren.

5. Integratoren unterstützen
In jeder Organisation gibt es Menschen, die eine entsprechende Haltung schon mitbringen und daher besser als andere kooperieren. Ihnen gilt es Aufmerksamkeit zu schenken und diese positiven Beispiele hervorzuheben.
 
Damit steigt auch die Glaubwürdigkeit, dass Kooperation im Management gewünscht und anerkannt wird. Eine Anpassung des Bonifikationssystems kann hilfreich sein, die „Währung“ Aufmerksamkeit wird allerdings von vielen Führungskräften unterschätzt.
 
Wichtig sind auch Symbole. Werden Erfolge gemeinsam gefeiert? Tritt das Management bei wichtigen Ereignissen gemeinsam auf? Es sind die vielen, kleinen Details, die dazu beitragen Barrieren abzubauen.
 
Fazit
 
Barrieren sind in Organisationen automatisch durch ihre Struktur eingebaut. Auch wenn Sie zu flacheren und fluiden Strukturen übergehen, sind entsprechende Haltungen und geteilte Werte notwendig, um diese zu überwinden. Dem Management kommt hierbei eine herausragende Rolle zu. Einerseits sorgen sie für einen Rahmen, der Orientierung gibt und dafür sorgt, dass alle in eine Richtung ziehen. Andererseits setzen Führungskräfte mit ihren täglichen Äußerungen und Handlungen wichtige symbolische Akte, die allen Mitarbeitern helfen, gut miteinander zu arbeiten.

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Ein guter Start ins neue jahr

1/7/2020

 
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Der Beginn eines Neuen Jahres ist eine großartige Gelegenheit seine Arbeit zu reflektieren. Womit sind sie zufrieden und was würden sie gerne ändern?
 
Es lohnt sich die Zeit zu nehmen, einen Schritt zurückzutreten und sein Arbeitsleben aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Arbeit nimmt in unserem Leben einen wesentlichen Raum ein. Sind sie zufrieden, werden sie bessere Leistungen erzielen und mehr Erfolg haben. Nicht nur das. Sie werden auch gesünder und glücklicher im Privatleben sein.

Zu oft denken wir nur an Dinge, die falsch gelaufen sind. Was hätten wir anders, besser machen können? Es ist ein weitverbreiteter „Denkfehler“ den Fokus nur auf die negativen und ärgerlichen Aspekte in unserem Leben zu lenken. Hier ist ein Vorschlag für eine kleine Neujahrsübung mit einer ausgewogeneren Betrachtung.

Denken Sie an das vergangene Jahr und beantworten sie folgende Fragen. Am besten nehmen sie sich für jede Frage ein wenig Zeit und notieren die Antworten.
  1. Was lief bei der Arbeit wirklich gut für sie im letzten Jahr?
  2. Was haben sie gemacht, worauf sie stolz sind?
  3. Für wen haben sie was in der Arbeit bewirkt?
  4. Welche neuen Fähigkeiten für ihre Arbeit haben sie im letzten Jahr gelernt?
  5. Wer hat sie bei ihrer Arbeit besonders unterstützt?
  6. Wen haben sie im letzten Jahr bei der Arbeit bewundert?
  7. Von welchen drei Dingen des letzten Jahres hätten sie gern mehr in 2020?  

Der erste Schritt ist geschafft. Viel Freude und Erfolg im Neuen Jahr!

Experiment gelungen?

12/7/2019

 
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Im Tagesgeschäft läuft vieles nach Routinen, die sich in der Vergangenheit bewährt haben. Qualität und Effizienz stehen zu Recht im Vordergrund. Für den zukünftigen Erfolg können diese allein allerdings hinderlich sein. Wer sich in einem dynamischen und komplexen Umfeld bewegt, braucht darüber hinaus eine andere Logik- eine Logik, die Neues und Wachstum ermöglicht.

Anpassungsfähigkeit ist der Schlüssel und fortschrittliche Unternehmen geben jene Pläne auf, die sich als präzise Vorhersagen tarnen. Sie konzentrieren sich stattdessen auf das Experimentieren. Sie experimentieren mit Produkten, Arbeitsweisen und Strukturen. Veränderung ist kein einmal im Jahr stattfindendes Ereignis mehr.  Es ist ein Teil der täglichen Arbeit. Es ist besser zu experimentieren und danebenzuliegen, als keine Fehler zu machen und nicht zu lernen.

Was ist ein Experiment?
Ein Experiment ist ein Versuch. Der Ausgang ist offen. Ziel ist ein Erkenntnisgewinn, kein vorher festgelegtes Ergebnis. Damit sinkt der Erwartungsdruck, jedoch Mut und die Teilnahmebereitschaft steigen.
Allein der Begriff "Experiment" schafft bessere Voraussetzungen, mal etwas anders zu machen, als Programme, Maßnahmen oder Projekte. 

Teil I des Experiments ist die Kreation: Die Aktion, das Handeln.
Teil II ist die Entdeckung: Die Reflexion, das Denken. Für sich alleine und vor allem im Austausch mit anderen.

Wie gelingt es eine anpassungsfähige, experimentierfreudige Umgebung zu schaffen? Wie verändern sie ihre Arbeitsweise?

1.    Handeln ist das wirksamste Gegengift für „Paralyse durch Analyse“. Traditionell erwartet man eine sorgfältige Analyse für professionelles Handeln. In einem relativ stabilen Rahmen ist dies sinnvoll, in einem dynamischen bedeutet es schlichtweg Zeitverschwendung, Scheinsicherheit und Entscheidungen auf falscher Basis.

2.    Verabschieden sie sich vom jährlichen Planungs- und Budgetierungszyklus. Er kostet viel Aufwand und liegt immer öfter daneben. Fokussieren sie sich besser auf kurzfristigere, dynamische Ziele.

3.    Schaffen sie einen sicheren (Probier-) Raum. Um die neue Logik gedeihen zu lassen, brauchen ihre Mitarbeiter einen förderlichen Rahmen, einen „Raum“. Er dient dazu selbstorganisiertes Experimentieren zu unterstützen. Bevor Leute ein Experiment wagen, müssen sie sich sicher fühlen, auch daneben liegen zu dürfen. Ohne diese Sicherheit kommen sie nirgends hin. Anerkennen sie Fehler genauso wie Erfolge und betrachten sie diese als Fortschritt. Stellen sie einfach sicher, dass sie lernen und sich anpassen.

4.    Etablieren sie eine Crowdsourcing-Plattform für interne Experimente an der sich alle Mitarbeiter beteiligen können. Ermuntern sie die Mitarbeiter Initiativen zu starten und Interessierte Kollegen zu rekrutieren.

Wie könnte dies aussehen? Beispiele

Not Done Liste:  "Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren ist entscheidend." What is the simplest thing that could possibly work?

Es geht um die Reduzierung auf das Wesentliche:

  • Was ist wirklich nötig, um einen Wert für den Kunden zu erzeugen? (Reduktion)
  • Was kann weggelassen oder wieder entfernt werden? (Entfernen)
  • Wo können wir uns bestehender Lösungen bedienen? (Wiederverwendung)
Und jetzt das Experiment: Führen Sie doch mal eine „Not Done“ statt einer „To Do“ Liste.

Entrümpeln: In Organisationen schleicht sich leicht hinderliche Überregulierung ein. Wenn etwas nicht so läuft wie gewünscht, wird eine Regel eingeführt. Und noch eine. Und noch eine. Kaum einer durchschaut das Regelwerk, die Leistung sinkt.

Sinnvoller sind wenige starke Prinzipien. Begleitet von systematischem Entrümpeln: unwirksame Methoden, Instrumente, Rituale, Regeln – raus damit! Was funktioniert, was ist bloß Gewohnheit? Was hat sich erübrigt? Was geht auch einfacher? Aufräumen ist viel leichter, als eine Organisation mit etwas Neuem auszustatten.

Konsultativer Einzelentscheid: Er ist schnell, bezieht die individuelle wie kollektive Intelligenz ein und minimiert Risiken. Damit Konsultation funktionieren kann, bedarf es zunächst zwei wesentlicher Klärungen:

  • Was ist das Problem – haben wir es wirklich verstanden?
  • Wer ist der Entscheider?
Ist der Entscheider bestimmt, muss sich dieser die Fragen beantworten:

  • Wer soll konsultiert werden? Wer sind die Könner, die besten Kollegen und Experten für das Problem?
  • Was sind die Entscheidungsalternativen? Was spricht für jede Alternative?
Nach Einholen aller relevanten Ratschläge trifft der Entscheider „persönlich aber im Sinne des Ganzen“ seine Wahl. Der Entscheider ist verpflichtet, sich die beste Expertise einzuholen, nicht die bequemste. Das Team wiederum verpflichtet sich, hinter der Entscheidung zu stehen.

Peer-recruiting ermöglicht ein vielseitiges Kennenlernen - für beide Seiten.

Mindestens drei Einzelinterviews sind nötig - gerne mehr! Sie sollten so wenig standardisiert wie möglich sein, damit echte Gesprächsdynamik entsteht. Menschen verhalten sich gegenüber unterschiedlichen Menschen verschieden. So lernen Sie einen Bewerber von vielen Seiten kennen. Und der Bewerber lernt das Team kennen. Alle Interviewer tauschen sich zu den einzelnen Bewerbern aus, fügen Ihre Wahrnehmungen und Erkenntnisse zu einem gemeinsamen Bild zusammen. Dabei hat jeder Beteiligte das Recht, einzelne Bewerber mit schlüssiger Begründung abzulehnen. Damit scheidet der Kandidat aus, denn Mehrheitsentscheide würden die notwendige Akzeptanz des Bewerbers aushöhlen

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, wie sie entstanden sind“ bemerkte Albert Einstein. Eine neue Denkweise entsteht, in dem man etwas Neues probiert, wagt. Dabei wird Einiges schiefgehen. Das gehört dazu. Die gewonnenen Erkenntnisse daraus sind der „Treibstoff“ für Innovation. Das kostet Zeit, Geld und Kraft. Irgendwann findet sich eine bessere Lösung und wer immer beim Alten bleibt, verliert jedenfalls.

Erfolg- eine frage des Mindset

10/11/2019

 
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Welchen Mindset brauchen wir, um zukünftig erfolgreich zu sein? Kann man ihn selbst ändern? Und wie können Mindsets in Organisationen entwickelt werden?

 „Fixed“ versus „Growth“
Agile Mindset, Digital Mindset, Entrepreneur Mindset, oder Change Mindset – den richtigen Mindset zu haben, ist gerade angesagt. Viele reden darüber, aber was ist eigentlich ein Mindset und woher kommt der Begriff?

"Mindsets sind Glaubenssätze über uns selbst und unsere grundlegenden Eigenschaften", sagt Stanford Psychologin Carol S. Dweck. Sie hat mit ihrer „Mindset“ Theorie untersucht, wie diese Annahmen wirken und zwei grundlegende Mindsets formuliert.

Menschen mit einem „Fixed Mindset“ gehen davon aus, dass Intelligenz und Talente unverrückbare Merkmale sind. Sie vermeiden Herausforderungen, ignorieren Feed Back und geben bei einem Fehler schnell auf. Sie hören nach ihrer Ausbildung auf zu lernen und beneiden andere um ihren Erfolg. Weil ihre Eigenschaften so sind, wie sie sind, brauchen sie immer wieder positive Bestätigung.

Jemand mit einem „Growth Mindset“ ist überzeugt, dass Intelligenz und Talente weiterentwickelt werden können, sucht daher Herausforderungen, lernt von Feed Back, wird vom Erfolg anderer inspiriert und gibt nicht schnell auf.  Ein Growth Mindset schafft eine Begeisterung fürs Lernen statt ein Bedürfnis nach Anerkennung.

Das Modell des Fixed und Growth Mindset nach Carol Dweck ist bestechend einfach – aber wie alles Vereinfachende auch irreführend, wenn es nur an der Oberfläche verstanden wird. Carol Dweck spricht hier inzwischen von einem false growth mindset.

So ist es ein Irrtum unter Growth Mindset Eigenschaften zu verstehen, wie flexibel, positiv oder offen zu sein. Eigenschaften, die man hat oder eben nicht. Ihre Beobachtung ist, dass jeder eine Mischung aus „Growth und Fixed Mindset“ hat und diese sich kontinuierlich über entsprechende Erfahrungen verändern kann. Es gibt keinen reinen Growth Mindset.
Es geht auch nicht darum Einsatz und Bemühungen anzuerkennen, sondern Resultate zählen. Anstrengungen ohne positive Entwicklung entsprechen nicht dem Grundgedanken.
Auf Organisationsebene reicht es auch nicht aus ein Growth Mindset zum Beispiel, als Teil eines Mission-Statements zu verkünden und zu hoffen, dass Entwicklung schon folgen wird. Was bedeuten dieser abstrakte Begriff für Mitarbeiter, wenn er nicht an konkreten Beispielen vorgelebt und Strukturen sowie Prozesse entsprechend angepasst werden?

Mindset verändern

Jedenfalls ist es nicht einfach einen „Growth Mindset“ zu entwickeln. Einstellungen sind relativ stabil, und das sollen sie auch sein, denn sie erleichtern die Orientierung in einer komplexen Welt.

Außerdem haben wir alle unsere „Fixed Mindset“ Trigger. Wenn wir Herausforderungen begegnen, Kritik erhalten oder im Vergleich zu anderen schlecht abschneiden, können wir leicht unsicher und defensiv werden.

Wie kann man also seinen Mindset ändern? Persönliche Voraussetzung für eine Einstellungsänderung ist der Wille dazu. Man muss bereit sein, sich mit dem Growth Mindset zu beschäftigen, sein Wissen darüber zu erweitern und für neue Erfahrungen offen sein.

Dweck schlägt einen vierstufigen Prozess vor.
  1. „Fixed Mindset“ Stimmen identifizieren. „Das ist nichts für mich…“ bei einer neuen Herausforderung oder „Das ist nicht meine Schuld“ bei Kritik sind Beispiele für den inneren Saboteur, den ein „Fixed Mindset“ charakterisiert.
  2. Wahlmöglichkeit erkennen. Wie wir Rückschläge und Kritik interpretieren ist unsere Entscheidung. Mit einem „Growth Mindset“ kann man sie als Signale verstehen, neue Wege zu versuchen.
  3. Mit einer „Growth Mindset“ Stimme antworten z.B. bei Herausforderungen „Wenn ich es nicht probiere, werde ich es jedenfalls nicht schaffen.“, bei Kritik „Wie unangenehm es auch ist, ich höre zu und lerne das Bestmögliche daraus.“
  4. Dem „Growth Mindset“ entsprechend handeln.
Der Ansatz ist nicht wirklich neu. Bereits in den achtziger Jahren hat Steven Covey eine proaktive Haltung als ein Merkmal erfolgreicher Menschen beschrieben. Gemeinsam ist beiden, sich als Gestalter seines Lebens zu verstehen und nicht als Ergebnis der Umstände.

Mindset Change in Organisationen

2014 übernahm Satya Nadella die CEO Funktion bei Microsoft und begegnete einer bekanntermaßen toxischen Kultur, wo die Leute intrigierten und einander bekämpften. Er beschloss, das Unternehmen einem „Culture Refresh“ zu unterziehen.

Eine Änderung im Mindset kann man natürlich nicht anordnen, das ist klar. Aber man kann ein Umfeld schaffen, das Growth Mindset zulässt und fördert: Wer lernt, Feedback annimmt und an den Erfolg glaubt, wird sich immer weiterentwickeln.

Nadella machte lebenslanges Lernen bei Microsoft zur Priorität. Er verschob den Fokus  von „Alles wissen" zu "Alles Lernen“ und zeigte seinen Mitarbeitern jeden Monat ein Video, was er gelernt hat. Nadella ging sogar so weit zu behaupten, dass es bei Führung im Wesentlichen darum geht, einen Growth Mindset zu fördern. Wenn die Mitarbeiter die Idee des Growth Mindset kennen, heißt das noch nicht, dass sie diese im Alltag umsetzen können. Sie brauchen die Unterstützung ihrer Führungskräfte.

Die Führungskraft wird zum Coach, fördert Lernen und Entwicklung und ist damit viel mehr gefordert, denn der Satz »der Mitarbeiter ist so wie er ist« gilt nicht mehr. Empowerment bedeutet nicht einfach nur zu delegieren, sondern es ist umso wichtiger, den Mitarbeitern den dahinter liegenden Sinn, zu vermitteln und eine Richtung aufzuzeigen. Führungskräfte müssen auch lernen loszulassen und die eigenen Denk- und Verhaltensweisen zu hinterfragen.

Das braucht Reife und Bereitschaft zur Selbstreflexion. Zudem ist es wichtig, im Unternehmen alte Muster aufzubrechen und Dinge bewusst anders zu tun. Wenn man Rahmenbedingungen ändert, z.B. viel mehr Freiheit und Entscheidungsspielraum lässt, dann wird sich die Haltung der Mitarbeiter ändern und sie werden anders an die Dinge herangehen als, wenn man alles vorgibt.

Drei Tipps, wie sie einen Growth Mindset fördern können

  1. Schaffen sie eine offene, transparente, risikofreudige Umgebung: Mitarbeiter zögern oft aus Angst ihre Meinung zu äußern. Ein erster Schritt kann die Einrichtung von anonymen Möglichkeiten sein „Outside the box“ Ideen einzubringen. Die Ergebnisse sollten dann allen mit einer Einladung zur Diskussion präsentiert werden. Mit der Zeit werden die Mitarbeiter offener ihre Meinung sagen.
  2. Nehmen sie Fehler an und ermuntern sie ihr Team Fehler zu akzeptieren: Jeder macht Fehler. Der Unterschied besteht im Umgang mit ihnen. Wer Angst vor Fehlern hat, wird sie eher verleugnen, weil er sie als Zeichen für seine Unzulänglichkeit sieht. Mit einem Growth Mindset sieht man Fehler als eine Möglichkeit zu lernen, nachdem man die Ursachen analysiert hat.
  3. Reden sie offen über ihre Herausforderungen und Risiken: Anstatt seine Rückschläge aus Angst seinen Status zu verlieren zu verstecken, reden Manager mit einem Growth Mindset offen darüber. Sie präsentieren ihre Herausforderungen und laden die Mitarbeiter ein, neue kreative Lösungen zu finden. Der Erfolg wird anschließend geteilt und stärkt den Teamspirit.

Welcher Mindset auch immer gefragt ist, die Voraussetzung ist eine Haltung, die Lernen und Entwicklung fördert. Ein Growth Mindset ist das Fundament, das ermöglicht die Flexibilität und Ungewissheit agiler Arbeitsweisen anzunehmen, sich mit neuen Technologien vertraut zu machen und nicht aufgrund seiner langjährigen Expertise zu meinen, dass man ohnehin schon alles weiß.

 
 


Besser entscheiden

9/6/2019

 
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„Entscheidungen werden bei uns nicht oder zu langsam getroffen“ so höre ich es in Organisationen immer wieder. Nur wer entscheidet, führt. Führungskräfte werden dafür bezahlt, oft schwierige Entscheidungen zu treffen. Viel hängt vom Ergebnis dieser Entscheidungen ab und Führungskräfte werden nach ihrer Erfolgsrate beurteilt. Das macht Entscheidungen oft schwer. Es gibt zu viele vorteilhafte Möglichkeiten oder man kann zwischen mehr oder weniger großem Übel wählen.
 
Es ist natürlich unmöglich Risiken strategischer Entscheidungen zu eliminieren. Die Unsicherheit, die Begleiterin jeder Entscheidung, ist schlicht und ergreifend nicht aus der Welt zu rechnen. Folglich ist Entscheidungssicherheit ein Widerspruch in sich. Allerdings lässt sich die Erfolgsrate erhöhen, wenn man die gängigsten Denkfehler kennt, Entscheidungsfindung der Situation anpasst und strukturiert vorgeht.
 

  1. Die gängigsten Denkfehler
 
Realität entsteht durch unsere Wahrnehmung, die die unzähligen auf uns einwirkenden Informationen filtert. Einerseits beschleunigt sie so den Entscheidungsprozess, andererseits verzerrt sie die Sicht. Daher wäre es angemessener, sie als eine „nützliche Fiktion“ anzusehen.
 
Zu den kognitiven Verzerrungen, die besonders häufig zu Problemen führen, zählen übertriebener Optimismus und übermäßiges Selbstvertrauen. Das Unheil liebt Übermut und dieser nährt Selbstgefälligkeit. Nichts motiviert mehr als Erfolg und doch kann Erfolg uns zerstören, weil wir diesen bei wiederholtem Erfolg erwarten. Wir nehmen größere Risiken in Kauf, weil wir uns für unverwundbar halten.
 
Geschäftserfolg erfordert Fähigkeiten und Glück. Zumeist neigen wir dazu Erfolg unseren Fähigkeiten und Misserfolg den Umständen oder den Unzulänglichkeiten anderer zuzuschreiben. Diese Glaubenssätze erhalten zwar unser Ego verhindern allerdings Lernen.
 
Bei der Betrachtung von Alternativen empfinden wir Verluste stärker als Gewinne der gleichen Größenordnung und verhalten uns daher risikoscheuer, als wir es aufgrund einer rationalen Kalkulation eigentlich sein müssten.
 
Wir berücksichtigen Kosten, die wir bereits investiert haben, obwohl diese Ressourcen unwiederbringlich verloren sind. So investieren wir weitere Ressourcen in ein offensichtliches Verlustgeschäft, weil uns dieses schon so viel Mühe, Geld und Zeit gekostet hat.
 
Bei der Beurteilung von Alternativen unterlaufen uns häufig Bestätigungsfehler. Wir räumen Informationen, die unseren eigenen Vorstellungen entsprechen, einen hohen Stellenwert ein und messen Beweisen, die dagegen sprechen, nicht genügend Bedeutung bei.
 
Der Ankereffekt führt dazu, dass Wir uns beim Entscheiden an einem Anfangswert orientieren und unser Denken nicht ausreichend korrigieren, um von diesem Wert wegzukommen. Zudem beeinflusst Gruppendenken unser Streben nach Konsens auf Kosten einer realistischen Einschätzung alternativer Vorgehensweisen.
 
Sich dieser Denkfehler bewusst zu sein ist ein erster guter Schritt. Nicht bei jeder Art von Entscheidung ist ihr Risiko gleich. Deshalb ist es nützlich, zu unterscheiden wie man entscheidet.

  1. Entscheiden, wie man entscheidet
 
Je mehr Informationen und je mehr Wissen durch die Neuen Medien in die Welt kommt, desto unübersichtlicher scheint die Entscheidungslage. Wo alles möglich scheint, wird die Qual der Wahl zur schlimmsten Geißel der Menschheit.
 
Wie können wir in dieser Gemengelage gute Entscheidungen treffen? Eine Orientierung gibt das Cynefin-Modell von Dave Snowden, indem es hilft, verschiedene Typen von Situationen zu unterscheiden und dafür passende Vorgehensweisen einzusetzen.

  • Ein einfacher Kontext ist zeichnet sich durch Stabilität und einer klaren, leicht erkennbaren Ursache-Wirkungsbeziehung aus. Oft ist die Lösung naheliegend und unumstritten. In dieser Situation der „known-knowns“ werden Entscheidungen nicht hinterfragt, weil alle Beteiligten das gleiche Verständnis teilen. Führungskräfte nehmen hier die Fakten der Situation auf, kategorisieren sie und fällen ihre Entscheidung basierend auf etablierter Praxis. Standardprozesse finden oft in simplen Kontexten statt. Wenn Probleme auftauchen, lassen sich die Ursachen leicht identifizieren und Lösungen finden. In diesem Bereich kann nach best practice vorgegangen werden.
 
  • In komplizierten Situationen gibt es ebenfalls einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang. Dieser ist aber nicht mehr so offensichtlich, wie in einfachen. Anders als in einfachen Situationen gibt es hier mehrere richtige Wege/Lösungen. Deshalb braucht man hier auch das Wissen von Experten und „good practice“ ist passender als „best practice“. 
 
  • Im Gegensatz zu komplizierten Situationen – in denen es mindestens eine richtige Antwort gibt – ist dies in einem komplexen Kontext nicht mehr möglich. Komplexe Systeme sind in ständiger Bewegung. Die einzelnen Faktoren verändern sich und stehen in sich verändernden Wechselwirkungen zueinander. In einem solchen System können Muster nur im Nachhinein identifiziert werden.  Es ist der Bereich der „unknown unknowns“. Der Ansatz zur Problemlösung in diesen Fällen ist Exploration durch Experimente, Überprüfung der Ersthypothesen, Evaluierung der Effekte und darauf Abstimmung des Vorgehens.
 
  • Ganz anders verhält es sich in chaotischen Situationen. Hier sind die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge durch die ständigen Verschiebungen und Überlagerungen überhaupt nicht mehr zu erkennen. Deshalb ist auch der Versuch eine richtige Antwort im Vorfeld zu bestimmen sinnlos. Die mit Abstand wichtigste Managementaufgabe besteht in dieser Domäne darin, möglichst rasch system-stabilisierende Wirkungen zu erzielen. Dave Snowden formuliert dazu bildhaft, es ginge in solchen Situationen nicht darum jetzt detailgenau zu erkennen, was der Fall ist, sondern in erster Linie darum, „die Blutung zu stoppen“. Erst nachdem ausreichend dafür Sorge getragen wurde, dass die Betroffenen wieder einigermaßen Sicherheit erleben, kann man daran gehen zu erkennen, in welchen „Zonen“ nach wie vor Stabilität zu erkennen ist. Diese Zonen sollten gefördert werden und dann gilt es alles daranzusetzen den Systemzustand in die komplexe oder - wo es möglich ist - in die komplizierte Domäne zu transformieren.
Wirksame Führungskräfte passen ihren Entscheidungsstil den Bedingungen an. Einfache, komplizierte, komplexe und chaotische Umstände erfordern verschiedene Reaktionen. Durch die richtige Identifikation des relevanten Kontextes, Erkennen von Warnsignalen und Vermeiden von unangemessenen Reaktionen können Führungskräfte in unterschiedlichen Situationen effektive Entscheidungen treffen.

  1. Strukturiertes Vorgehen bei Strategischen Entscheidungen
Das Bild vom Entscheider, der in seiner Entscheidung unsicher ist, passt nicht in unser Weltbild - und schon gar nicht in das Selbstverständnis von Führungskräften. Sie überlegen nicht lange und fallen auch nicht in die „Analyse- Paralyse“. Diese in manchen Situationen positive Führungseigenschaft kann allerdings zu schlechten strategischen Entscheidungen führen.
 
Nobelpreisträger Kahnemann empfiehlt mit der Methode „Mediating Assessments Protocol“(MAP) Intuitive Entscheidungen so lange aufzuschieben bis eine wohlüberlegte Entscheidung auf Basis vorher definierter Faktoren getroffen werden kann. Eine der großen Herausforderungen ist nämlich, nicht die erst beste Lösung zu favorisieren und so die größten Denkfehler zu vermeiden.
 
Die Kernelemente dieser strukturierten Entscheidung sind

  • Definition der erfolgskritischen Faktoren. Im Vorfeld werden eine Handvoll relevanter Faktoren identifizierte anhand derer man die Erfolgswahrscheinlichkeit beurteilen kann.
  • Faktenbasierte, unabhängige Bewertung. Jede dieser Faktoren wird separat bewertet. Diese Bewertung erfolgt vorerst individuell, um Gruppendenken zu vermeiden. Die jeweilige Bewertung soll auf Basis vorhandener Fakten und unabhängig voneinander und von den anderen Faktoren erfolgen. Von einer numerischen Gewichtung rät er ab, weil das Vorgehen dann zu mechanistisch wird. Das heißt allerdings nicht, dass jedem Faktor das gleiche Gewicht zukommt.
  • Finale Evaluation nach Abschluss der „Mediating Assessments“: Wenn alle Faktoren beurteilt wurden und eine Auswertung vorliegt, wird die letztendliche Entscheidung gemeinsam diskutiert.
 
Die klare Definition und faktenbasierte Beurteilung der Erfolgsfaktoren, sowie der Aufschub der finalen Entscheidung reduziert kognitive Verzerrungen und erhöht die Transparenz des Prozesses.
 
Die strukturierte Vorgehensweise senkt die Wahrscheinlichkeit etwas Wichtiges zu übersehen und erhöht jene, überlegte, selbst-kritische Betrachtungen zu erstellen. Sie fördert die bewusste Reflektion. Im Gegensatz dazu werden bei unstrukturierten Entscheidungen Verluste höher als Gewinne, die nahe Zukunft höher als die ferne und lebendig präsentierte Anekdoten höher als trockene Zahlen gewertet.
 
Jede Organisation ist eine „Entscheidungsfabrik“. Manche Entscheidungen können nach klaren Regeln getroffen werden. Aber viele Entscheidungen, die über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens entscheiden, erfordern aufwändige Überlegungen, Analysen und das Abwägen von verschiedenen Betrachtungen. Solche Entscheidungen können nicht leicht „qualitätsgesichert“ werden. Um sie zu verbessern, müssen wir an ihren Prozessen arbeiten.
 
Während Entscheidungstheorien und fortgeschrittene analytische Modelle das gleiche Ziel verfolgen, hat MAP einige Vorteile. Es ist leicht erlernbar, erfordert minimal Mehraufwand und lässt den Entscheidern etwas Freiraum für intuitive Beurteilungen, wenn auch nach einer nützlichen Verzögerung. So sollte dies ein wertvolles Werkzeug für jede Führungskraft sein, die die Qualität von strategischen Entscheidungen verbessern will. 

Digitalen Transformation- die 3 grössten Hürden

7/12/2019

Kommentare

 
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„Was bedeutet digitale Transformation für uns?“ An dieser Frage kommt kein Unternehmen vorbei. Die bestehende Geschäftslogik wird in fast allen Branchen von disruptiven Technologien infrage gestellt.
 
Die exponentielle Geschwindigkeit, mit der sich die Verarbeitung, Speicherung und Kommunikation von Daten entwickelt, kann mit unserem linearen Denken kaum erfasst werden. Haben wir z.B. gerade erfolgreich begonnen, mit Kunden über das Internet und mobile Geräte erfolgreich in Kontakt zu treten ermöglicht Datenintelligenz mittlerweile besseres, schnelleres und effizienteres Wachstum über den Aufbau von personalisierten Kundenerfahrungen.
 
Digitale Transformation ist mehr als Digitalisierung. Sie ist eine kundenfokussierte, strategische Geschäftstransformation.  Digitale Transformation beinhaltet eine Reihe von Digitalisierungs-Projekten, das heißt die Umwandlung von anlogen zu digitalen Medien. Häufig ist diese mit Automatisation verbunden. Es ist allerdings ein strategischer Fehler zu glauben, dass es nur um die erfolgreiche Implementierung von digitalen Projekten geht.
 
Die rasende Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung führt zu einer radikalen Senkung von Transaktionskosten, die zur Dekonstruktion von traditionellen Wertketten und folglich zur Bedrohung für vertikal integrierte Geschäftsmodelle wird. Die Wettbewerbslandschaft verändert sich dramatisch.
 
Daher ist es erfolgsentscheidend die Veränderungsfähigkeit der Organisation zu einer Kernkompetenz zu entwickeln und sich durchgehend kundenzentriert auszurichten. Dies erfordert die Fähigkeit einzuschätzen, wie digitale Technologien das Geschäft beeinflussen können und sich schnell an Veränderungen anzupassen.

Digitale Transformation bezeichnet folglich einen Prozess, bei der eine Organisation ihr Geschäftsmodell, ihre Prozesse und ihre Kultur unter Einsatz digitaler Technologien verändert, um sich an laufend verändernde Kundenerwartungen anzupassen.
 
Kunden haben durch ihre Erfahrungen mit Amazon, Netflix und Co. immer anspruchsvollere Erwartungen an eine personalisierten und relevante Ansprache und sind damit ein wesentlicher Treiber der digitalen Transformation. Das Kundenerlebnis wird wichtiger.
 
Kunden wird der Wechsel zur Konkurrenz leichter gemacht. Vergleichsportale gibt es viele und das Netz ist voll von Produktrezensionen zufriedener und unzufriedener Kunden. Mehr Touchpoints, mehr Vergleichsmöglichkeiten und mehr Raum für positive wie negative Kritik stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen.
 
Digitale Transformation beginnt nicht mit der Auswahl der ansprechendsten Technologie, sondern mit einer wohlüberlegten Entscheidung, wozu, in welchem Feld und in welchem Ausmaß diese zum Einsatz kommen sollen. Wertsteigerung kommt nicht von Technologien allein, sondern von einer neuen Art das Geschäft zu betreiben. Bei E-Commerce geht es nicht um das Internet, sondern darum anders zu verkaufen. Bei Analytics geht es nicht um Datenbanken und Algorithmen, sondern darum, den Kunden besser zu verstehen.
 
Statt lediglich neue Technologien zu implementieren, geht es bei digitaler Transformation um die Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse, des Kundenerlebnisses und der Geschäftsmodelle. Mit dem Einsatz von Technik wird die Performance oder die Reichweite von Unternehmen und Organisationen markant erhöht.
 
Digitale Transformation impliziert tiefgreifende Veränderungen auf welche die meisten Organisationen nicht vorbereitet sind. Der Fokus auf Geschwindigkeit verändert alles und zu den wichtigsten organisatorischen Fähigkeiten gehört die Antizipation neuer Chancen und eine entsprechende Wendigkeit. Große Organisationen mit langer Tradition kämpfen mit
  • rigiden Hierarchien,
  • langsamen und bürokratischen Entscheidungsfindung,
  • hoher Regelungsdichte,
  • zu wenig Eigenverantwortung und Engagement der Mitarbeiter.
 
Diese Probleme waren schon ohne die Bedrohung durch neue Wettbewerber hinderlich für den Erfolg, wurden aber als Folge der Größe und Komplexität von Konzernen „in Kauf“ genommen.
Die neuen Technologien ermöglichen es jetzt neuen Wettbewerbern von unerwarteter Seite anzugreifen und mit rasender Geschwindigkeit das Geschäft zu übernehmen.
 
Der größte Engpass für die bestehenden Unternehmen sind nicht die Technologien, sondern kulturelle Barrieren. Die drei größten Hemmfaktoren sind
  1. Risikoaversion,
  2. Silodenken,
  3. „command & control“ Führungsverständnis.
 
Um die neuen technologischen Möglichkeiten optimal zu nutzen brauchen Organisationen eine Kultur, die Engagement und schnelle Entwicklung fördert. Das bedeutet für Führung Abgabe von Macht, weniger Kontrolle und mehr Moderation bzw. Coaching, Hindernisse zu beseitigen, Offenheit und Kommunikation zu fördern.


Eine Voraussetzung ist die Entwicklung einer Digitalen Transformationsstrategie. Eine digitale Transformationsstrategie strebt die Möglichkeiten neuer Technologien bestmöglich auszuschöpfen, um
  • Kundenerfahrungen und –engagement zu verbessern,
  • Effizienz und den Reifegrad von Geschäftsentscheidungen zu steigern,
  • das Geschäftsmodell anzupassen oder ganz zu verändern.
Führungskräfte müssen weniger risikoscheu sein und Mitarbeiter ermuntern, Experimente zu wagen. Das heißt auch, sich damit wohlzufühlen, auf grober Basis schnell Entscheidungen zu treffen. Sie müssen ihren Mitarbeitern mehr Freiraum geben. Damit akzeptieren sie nicht nur eine Machtverschiebung, sondern ermuntern ihre Mitarbeiter auch, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen.
 
Mehr Eigenverantwortung können Mitarbeiter nur dann erfolgreich wahrnehmen, wenn sie Orientierung über eine klare Aussage zum Sinn und Zukunftsbild der digitalen Transformation bekommen. Sie benötigen Zugang zu allen relevanten Informationen. Informationsverteilung wird organischer und löst sich weitgehend von hierarchischen Filtern.  
 
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist interne Experten zu nutzen, die wissen was in ihrem Alltag funktioniert statt externer, die dazu tendieren eine „one-size-fits-all“ Lösung unter dem Titel Best Practice anzubieten.
 
Wie bei jeder Veränderung sind Sorgen und Bedenken im Spiel nicht mitzukommen oder ersetzt zu werden. Daher brauchen Führungskräfte Empathie und die Fähigkeit ihre Mitarbeiter zu coachen und zu inspirieren. Dies gelingt nicht allein über Zahlen und Fakten, sondern über die Fähigkeit Geschichten zu erzählen und kraftvolle Bilder zu entwerfen, die Herz und Hirn ansprechen.
 
Vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen gehört ebenso zu einer der Schlüsselkompetenzen. Sie ist eine Voraussetzung für Kooperation und Partnerschaften, eine der wesentlichen Elemente einer digitalen Kultur.
 
Der Aufbau und die Pflege von Beziehungen, fluide Rollen und Verantwortungen erfordern eine andere Haltung, als jene die in von „Silos“ geprägten Organisationen herrscht. Das heißt, die Mitarbeiter verstehen welche Vorteile die digitale Transformation ihren Kunden und ihnen selbst bringen kann und welche Kompetenzen sie auf- oder ausbauen sollen. Die Kultur ist geprägt von Kreativität und der Fähigkeit anders zu denken.
 
Höchste Priorität hat dabei die Entwicklung einer außergewöhnlichen, hochrelevanten Kundenerfahrung. Die Kultur fördert den Fokus auf Kundenerfahrungen und weniger auf einzelne Produkte und Services. Das erfordert ein Vorgehen von „außen nach innen“ mit einem ausführlichen und tiefgreifenden Kundenverständnis.
 
Technologie ermöglicht, das Geschäft anders zu betreiben. Es ist allerdings eine gute Strategie, die dafür sorgt die richtige Technologie bei den richtigen Aufgaben einzusetzen und die Entwicklung einer passenden Kultur, die ermöglicht, das erfolgreiche Geschäft von morgen zu betreiben.


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