 Bild: Charlie Firth Eine gute Kultur ist wichtig. Sie entscheidet über die erfolgreiche Umsetzung von Strategien und damit über den langfristigen Erfolg. Es geht dabei um viel mehr, als um das Wohlbefinden der Mitarbeiter.
Kultur ist nicht Teil des Spiels, sie ist das Spiel. Sie wirkt auf alle Elemente und Ebenen der Organisation, ihre Strukturen und Prozesse und diese beeinflussen wiederum die Kultur. Was aber, wenn sie nicht passt, wenn sich z.B. Risikoscheu, Misstrauen oder "Engsichtigkeit" eingeschlichen haben? Die Veränderung einer Organisationskultur ist eine komplexe Angelegenheit, die langen Atem erfordert. Es gibt kein Rezept, kein linearer Pfad führt zum Ziel. Mit Rückschlägen ist zu rechnen. Das nicht zu erwarten und zu früh aufzugeben, ist fatal. Jede Organisation ist einzigartig und braucht für die Veränderung ihrer Kultur eine spezifische Architektur und passgenaue Interventionen. Kulturveränderung ist anspruchsvoll, weil sie alles betrifft und doch so wenig greifbar ist, weil sie an den Grundfesten rührt und daher besonders riskant erscheint. Kann man Kultur überhaupt gestalten? Sie verändert sich ja ohnehin laufend. Die Metapher eines Gartens finde ich besonders hilfreich. Den kann man nicht bauen, wie ein Haus. Auch er verändert sich ständig. Man braucht andere Fähigkeiten, als ein Baumeister. Die wichtigsten sind, die Geschicklichkeit und Behutsamkeit im Umgang mit Pflanzen. Welche Umgebung, welche Nahrung brauchen sie um zu gedeihen? Ähnlich ist es bei Kultur. Welchen Rahmen und welche Ressourcen brauchen die Leute, um ihnen eine angestrebte Änderung zu erleichtern? Wie kann man die Barrieren für Wachstum entfernen oder verringern? Vieles ist zu beachten. Auf Einges kann man jedenfalls nicht verzichten. Hier sind sechs essentielle Faktoren für das Gelingen eines Wandels: 1. Klarheit über das WOZU der Kulturveränderung und wie diese die STRATEGIE unterstützen soll Auch wenn es um Kultur geht, gibt es Modeerscheinungen. Manche Organisationen wollen sich eine neue Kultur verpassen, wie ein neues Outfit. Naturgemäß bleibt diese dann auch dort, an der Oberfläche. Will man mehr, dann ist ein gemeinsames Verständnis von Kultur und wozu deren Veränderung dienen soll, unverzichtbar. Dabei ist es wichtig, konkret zu zeigen, wie die Kulturveränderung zur Erreichung strategischer Ziele beitragen soll. Kulturveränderung ist ein Business-Projekt und nicht nur ein HR-Projekt. HR kann einen wichtigen Beitrag leisten und den Wandel unterstützen, nicht aber die Verantwortung übernehmen. Die liegt in den Geschäftsbereichen. Die Verbindung mit der Strategie muss klar und nachvollziehbar sein. Ebenso wichtig ist es, klare und messbare Resultate festzulegen. Wie soll sonst ein Fortschritt beurteilt werden? Auch wenn Kulturelemente selbst oft schwierig zu messen sind, kann die Wirkung von neuen Verhaltensweisen sehr wohl beurteil werden. Wenn keine konkrete Verbindung zwischen der Kultur und der Performance der Organisation hergestellt wird, wird die Verantwortung zur Kulturveränderung zu einer individuellen Angelegenheit statt sie als organisationales Vorhaben zu verstehen und verliert so schnell an Priorität. 2. Fokus auf WENIGE Kulturelemente und SPEZIFISCH auf die Organisation zugeschnitten Kulturentwicklungsprogramme lesen sich häufig wie eine Wunschliste mit Eigenschaften, die attraktive Unternehmen aktuell haben sollen. Die Begriffe sind abstrakt und austauschbar. Es ist eine weitverbreitete Fallgrube, den Versuch zu unternehmen, die Kultur erfolgreicher Unternehmen nachzuahmen. Die Folge? Keiner kennt sich mehr aus, nichts passt zusammen. Dieses Vorgehen ist das Gegenteil von strategischem Agieren. Da geht es um Differenzierung und eine bewusste Auswahl bei begrenzten Ressourcen. Dies gilt auch für die Kultur. Alles sein zu wollen ist nicht nur unmöglich, sondern bringt auch nicht den erhofften Erfolg. Es erinnert an Lokale, die umfangreiche Speisekarten anbieten und wo dann alles ein wenig "schal" schmeckt. Am Anfang steht daher die kluge Wahl. Welcher Aspekt der Kultur ist der größte Treiber für den Erfolg? Idealerweise beginnt man mit einem Element, das man verändern möchte. Wenn ein gewisses Momentum erreicht ist, kann man dann nachlegen und wenige weitere aufnehmen. Wie bei Verhaltens- und Einstellungsänderungen auf individueller Ebene sind es kleine Schritte, die den Erfolg bringen. 3. Kommunikation und VORLEBEN des Management-Commitments und Klärung der Rollen und Verantwortungen für den Wandel Wie die Mitglieder des Managements über die angestrebte Kulturveränderung reden und sich selbst verhalten ist möglicherweise das Wichtigste. Häufig wird die Rolle des Top Managements darin gesehen, die anzustrebende Kultur zu definieren und dann zu verkünden. Das ist nicht nur unzureichend, sondern kann die Lage tatsächlich verschlechtern. Auch Top-Manager sind Teil der Veränderung nicht nur als Gestaltende, sondern auch als Betroffene. „Die anderen sollen sich ändern, wir leben den Idealzustand schon.“ ist eine unglückliche Haltung und unterwandert die Glaubwürdigkeit des Vorhabens. Die Reflexion und Anpassung des eigenen Verhaltens sind daher von größter Bedeutung. Unterbleibt dies, führt es zu Vertrauensverlust in das Management und zu Zynismus in der Organisation. Bevor man also eine Kulturveränderung ankündigt, sollte man daher seine eigene Bereitschaft zur Verhaltensänderung überprüfen oder es sonst lieber bleiben lassen. 4. KONTEXT und MUSTER beachten, nicht nur individuelle Verhaltensweisen Kulturveränderungen zielen häufig auf individuelle Einstellungen und Verhaltensweisen ab. Das ist zu wenig und führt nicht zur gewünschten Entwicklung. Menschen nehmen in Organisationen verschieden Rollen ein. Mit diesen verbinden sie selbst und andere Erwartungen. Die Gestaltung dieser Rollen erfolgt immer relational, in Beziehung zu anderen. Einstellungen und Verhaltensweisen entwickeln sich in Abhängigkeit von anderen und können meist auch nur gemeinsam geändert werden. Der Trick an der Sache ist, dass diese gegenseitigen Abhängigkeiten oft nicht bewusst sind. So ist das Identifizieren dieser Muster ein wichtiger Schritt, der einige Erfahrung mit Kulturentwicklung erfordert. Auch die Anpassung von Kontextfaktoren, wie die Rekrutierungs- und Entwicklungsprozesse, das Performance-Management, die Struktur selbst oder die Raumgestaltung leistet einen wesentlichen Beitrag. 5. Einbeziehen von FREIWILLIGEN aus ALLEN Bereichen und auf allen Ebenen um die Übernahme von VERANTWORTUNG zu stärken Wann haben sie sich das letzte Mal geändert, weil es ihnen jemand gesagt hat? Das ist wohl lange her, wenn es überhaupt jemandem gelungen ist. Wir ändern unsere Ansicht und unser Verhalten, weil wir zur Einsicht gekommen sind, dass es anders nicht weiter geht oder besser wird, nicht weil es uns jemand sagt. Natürlich kann man mit Zwang arbeiten, mit Belohnung und Bestrafung. Kurzfristig ist das der einfachste Weg. Die Leute machen dann genau das was man beobachtet und sind sehr kreativ, dass System auszutricksen. Schade um diese Energie. Viel aussichtsreicher ist es, Menschen einzuladen, die neugierig sind und Freude an Veränderung haben. Sie sind es, die auch bereit sind, Neues auszuprobieren und Risiken einzugehen. Wenn sie zeigen, dass der neue Weg funktioniert und dem alten jetzt und in Zukunft überlegen ist, werden die anderen folgen. Die Veränderungskraft entwickelt sich so an vielen Stellen in der Organisation, in unterschiedlichsten Funktionen und auf allen Ebenen. Das Vertrauen steigt, wenn die Leute sehen, dass auch eine/r von ihnen den neuen Weg erfolgreich geht. Erfolgreiche Kulturveränderung wird geführt, von formellen und informellen Führungskräften, die Verantwortung übernehmen und so die Zukunft gestalten. 6. Wertschätzung der Stärken der BESTEHENDEN Kultur und KONSEQUENT dranbleiben Wenn über Kulturveränderung gesprochen wird, fühlen sich Leute, die schon länger dabei sind, oft verraten. Das Bestehende wird im besten Fall ignoriert oder sogar abgewertet. Vieles für das diese Leute sich eingesetzt haben, die Extrameile gegangen sind, ist nichts mehr wert. Sie kriegen in der Veränderungseuphorie keine Aufmerksamkeit. Ein großer Fehler. Denn natürlich sollen Dinge auch gleich bleiben und aus gutem Grund bewahrt werden. Gruppen und Organisationen entwickeln eine Identität, wie Menschen auch. Auch wenn sie sich weiterentwickeln, wollen sie „sie selbst bleiben“ und sich nicht völlig auflösen. Gerade für die, die schon länger in der Organisation sind, ist dies oft wichtig. Sie wollen erleben, dass sich ihre Mühen gelohnt haben und nach wie vor als wichtig und richtig angesehen werden. Wie bei Neujahrsvorsätzen besteht auch die Gefahr nach den ersten Erfolgen den „Sieg“ auszurufen. Diesem trügerischen Eindruck zu folgen ist gefährlich. Denn das Risiko ist groß, früher oder später wieder in die alten Muster zu fallen. Es braucht langen Atem, Disziplin und Training bis die neuen Denk- und Verhaltensweisen eingeübt werden und nach gegebener Zeit zur Gewohnheit, zur neuen Kultur werden. Wir leben in einer Zeit des Umbruchs auf vielen Ebenen. Annahmen und Verhaltensweisen, die uns bisher erfolgreich gemacht haben, gelten oft nicht mehr. Viele Entwicklungen finden parallel mit einer bisher nicht erlebten Geschwindigkeit statt. Die relevanten zu antizipieren und sich entsprechend anzupassen ist große Führungskunst. Diese kann nicht mehr von einem kleinen, benannten Kreis in der Organisation realisiert werden, sondern braucht die Intelligenz und Kraft an vielen Stellen in der Organisation.  „Sie sollten strategischer denken“- haben sie diesen Satz schon einmal gehört und sich gefragt, was damit gemeint ist?
Ist strategisches Denken nicht Aufgabe des Vorstands und der Strategieabteilung? Wieso soll strategisches Denken für sie wichtig sein? Strategie verlangt nicht nur die Auseinandersetzung mit Markt, Kunde und Mitbewerber, sondern auch mit sich selbst, der eigenen Organisation und den Menschen, die sie ausmachen. Strategisches Denken heißt nicht nur Entscheidungen auf Unternehmensebene zu treffen, sondern ist auch für jeden Einzelnen und jedes Team relevant. Ein Plan ist keine Strategie Was oft strategische Planung genannt wird, hat nicht mit Strategie zu tun. Sie ist eine Zusammenstellung von Aktivitäten, die einer Organisation umsetzen will. Eine Strategie ist ein integriertes System von Entscheidungen, das sie auf einem Spielfeld ihrer Wahl erfolgreich positioniert. Dahinter stehen zwei Überlegungen:
Planung hat den Fokus ressourcenseitig. Sind diese einmal genehmigt, sind sie leichter zu kontrollieren und daher komfortabler als Strategie. Strategie fokussiert sich auf die intendierte Wirkung. Das bedeutet Kunden müssen die Angebote nachfragen. (Dies gilt auch für interne Kunden). Die Herausforderung dabei ist, dass Sie ihre Kunden nicht zwingen können. Sie entscheiden, ob sie die Angebote annehmen. Daher können Sie nur mit Annahmen starten, von deren Erfolg Sie überzeugt sind. Sie können es im vornherein nicht beweisen und auch nicht garantieren. Strategisches Denken ist das gründliche Nachdenken darüber, wo man hinwill. Die Voraussetzung dafür ist, zu wissen, wer man ist und wer man sein möchte. Es geht dabei um
Es geht nicht nur um Analyse, sondern auch um Synthese. Strategisches Denken erfordert nicht nur Rationalität, sondern auch Kreativität. Es erfordert die Situation so zu sehen wie sie ist, nicht besser oder schlechter und die Fähigkeit sich das vermeintlich Unmögliche vorzustellen. Strategisches Denken bedeutet Klarheit darüber zu haben, was Sie tun werden und vor allem was Sie nicht tun werden. Welche Entscheidungen sind wann zu treffen, und wie kann man sie rückgängig machen, wenn sie sich als falsch erwiesen haben? Entscheidungen- sei es darüber, was Sie tun wollen, oder darüber, was Sie unterlassen wollen - sind ein wesentliches Element von strategischer Arbeit. Großartige strategische Denker erkennen Sie daran, dass sie ihre strategischen Entscheide aktiv verteidigen. Es geht darum, fokussiert in der eingeschlagenen Richtung zu bleiben. Dies auch, wenn Sie über neue (vermeintliche) Fakten informiert werden, warum man nun dieses oder jenes anders machen muss. Das heißt allerdings nicht „stur“ den Weg zu verfolgen. Bei der Entwicklung von Strategien werden unzählige Annahmen getroffen und natürlich sind auch Fehlannahmen darunter. Zudem ändern sich die Rahmenbedingungen stetig. Flexibilität und eine Änderung aus gutem Grund sind erfolgsentscheidend. Zeit für strategisches Denken finden Wenn nicht als strategischer Denker angesehen werden, liegt das vielleicht daran, dass Sie zu beschäftigt sind. Welchen Anteil Ihrer Arbeitszeit verbringen Sie jede Woche in Meetings, für die Bearbeitung von E-Mails und "dringenden" Fällen? Möglicherweise ist jede Minute zum Nachdenken längst verplant. Die Folge davon sind Entscheidungen, die eher auf Reflexen als auf Reflexion beruhen. Daher ist es notwendig Raum für strategisches Denken zu schaffen. Niemand wird diesen Raum schaffen, wenn nicht Sie selbst.
Strategisches Denken beinhaltet, Trends zu identifizieren und Einsichten von unterschiedlichen Quellen zu erlangen. Es berücksichtigt das Wahrscheinliche, das, was aller Voraussicht nach eintreten kann. Die Gegenwart verläuft nicht in gerader Linie weiter in die Zukunft. Doch bestimmte Systeme, Kulturen, Ordnungen legen bestimmte Verhaltensweisen nahe. Und man kann nach menschlichem und fachlichem Ermessen vorhersehen, wie sich ein Teil des Systems verhält, wenn man auf eine bestimmte Weise darauf einwirkt. Strategisches Denken zeichnet sich nicht dadurch aus, dass es uns Gewissheit verschafft, sondern dass es uns auch auf schwierige Situationen vorbereitet. Wie vermeiden Sie die Planungsfalle? Planung vermittelt, wie erwähnt, ein angenehmes Gefühl, weil es Sicherheit vermittelt. Strategie ist mit Unbehagen, weil mit Unsicherheit verbunden. Wir sind darauf geschult, Dinge zu unternehmen, deren Erfolg wir im Voraus beweisen können. Mit unserer Strategie können wir das nicht. Was wir tun können ist, die dahinterliegenden logischen Annahmen transparent darzulegen. So können wir in der Umsetzung einzelne Elemente anpassen, wenn unsere Annahmen nicht richtig waren, oder die Umstände sich geändert haben. Strategie ist eine Reise und kein Konzept. Was meinen Sie?  In den letzten beiden Jahren hat sich die Art unsere Zusammenarbeit grundlegend verändert. Wir haben gelernt, dass wir besser virtuell arbeiten konnten, als vermutet. Viele genießen die Möglichkeit, von zu Hause arbeiten. Sie erspart ihnen die Zeit für die Fahrt ins Büro, die Störungen durch Mikromanagement und Lärm im Großraumbüro.
Andere fühlen sich zunehmend isoliert und ausgelaugt. Mit der Zeit vermissen Mitarbeiter* den Austausch mit den Kollegen. „Merken Sie auch, dass die Energie verloren gegangen ist, dass die Leute immer gereizter werden? wurde ich unlängst gefragt. Die vielen, kleinen, informellen Interaktionen im Büro haben schlichtweg einen großen Einfluss auf die Motivation, den Informationsfluss und die Qualität von Entscheidungen. Die Leute wünschen sich Flexibilität und auch persönlichen Kontakt. Nach dem abrupten Wechsel zum Home-Office am Beginn der Pandemie überlegen viele Unternehmen nun ein nicht minder anspruchsvolles Vorhaben, hybride Arbeit einzuführen. Hybride Arbeit bedeutet, dass teilweise im Büro und im Home-Office , synchron und asynchron zusammengearbeitet wird. Ist hybride Arbeit die Zukunft, weil es die Nachteile der reinen Büro- oder Tele-Arbeit ausgleicht? Sie kann die Flexibilität und die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigern. Sie kann auch Kosten und den ökologischen Fußabdruck reduzieren. Gut organisiert, wird weniger Büroraum benötigt und durch den Wegfall des täglichen Pendelns weniger CO2 produziert. In vielerlei Hinsicht sind hybride Teams allerdings schwieriger zu managen als Teams, die ausschließlich remote arbeiten oder im Büro. Mit hybrider Arbeit wird alles komplexer, nicht umgekehrt. Der Wechsel zu hybrider Arbeit ist keine Fortführung der Arbeit vom Home-Office. Er ist ein einschneidender Moment, an dem neue Fragen gestellt werden sollten.
Der Wechsel zur hybriden Arbeit ist eine strategische Chance für jede Organisation - eine, die ein neues Zusammenarbeitsmodell erfordert. Man braucht einen Plan und Regeln. Unternehmensweite Normen geben den Leuten Orientierung, wie, wann und wo sie arbeiten. Viele Unternehmen definieren z.B. eine bestimmter % der Arbeitszeit sein, der vom Home-Office gearbeitet werden kann. Wichtig ist, sich als gesamte Organisation auf eine Basis zu einigen und zu klären, welche Entscheidungen zentral und welche dezentral getroffen werden sollen. Dazu gehört auch die Wahl der Hybriden Zusammenarbeitsform.
Führungskräften brauchen angemessenen Gestaltungsraum. Führungskräfte müssen in der Lage sein, Anpassungen für ihren Bereich entsprechend ihrer Geschäftsanforderungen und Mitarbeitererwartungen treffen. Dies beinhaltet auch Entscheidungen über Ausstattungen für das Home-Office. Sie brauchen die Möglichkeit, neue Regeln für ihr Team einzuführen, wie etwa meetingfreie Tage. Eine aktuelle Studie hat herausgefunden, dass drei meetingfreie Tage die optimale Balance zwischen Produktivität, Zufriedenheit und Kooperation ermöglichen. (https://sloanreview.mit.edu/article/the-surprising-impact-of-meeting-free-days/?use_credit=78252da47ac569c8142bcd049579ce4b) Die Pandemie brachte nämlich eine Explosion an Online Meetings. Gleichzeitig begannen die Leute mehr asynchron zu kommunizieren, über Emails, Chats und Corporate Social Media. Für viele war das zu viel. In einer Studie sagten 54%, sie seien überlastet und 39%, sie sind erschöpft. (https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work) Ein großes Missverständnis ist der Glaube, dass Zusammenarbeit nur dann stattfindet, wenn alle im gleichen (virtuellen) Raum sind. Wenn Mitarbeiter im Büro sind, interagieren sie spontaner und öfter mit Leuten außerhalb ihrer Teams. Allerdings ist die gemeinsame Anwesenheit im Büro noch kein Garant für Zusammenarbeit. Der Schlüssel für Erfolg ist zu wissen wann man wie zusammenarbeitet und wann besser nicht. Erfolgreicher Zusammenarbeit beantwortet drei Fragen:
Asynchrone und synchrone Zusammenarbeit in gute Balance bringen. Unter Zusammenarbeit wird oft gemeinsam arbeiten verstanden. Das ist ein wichtiger Aspekt. Zusammenarbeit bedeutet allerdings mehr. Sie bedeutet, dass wir gemeinsam etwas erreichen wollen. Sie erfordert nicht, dass die Teammitglieder immer gemeinsam arbeiten müssen. Meetings sind für bestimmte Aufgaben ein nützliches Werkzeug. Sie sind wertvoll, um einander kennenzulernen, Beziehungen aufzubauen oder Konsens herzustellen. Sie sind allerdings nicht so gut geeignet, um andere Arten von Information auszutauschen. Zu viele Meetings führen unweigerlich zur Überlastung. Für hybride Zusammenarbeit ist das Verständnis von synchroner und asynchroner Arbeit wichtig.
Natürlich erzeugen auch asynchrone Werkzeuge Arbeit. Um die Vorteile asynchroner Technologien zu nutzen ohne neue Belastung zu schaffen, müssen wir sie intelligent einsetzen. Sie helfen Meetings effektiver zu machen oder ganz zu ersetzen. Sie können die Zusammenarbeit fördern und nicht nur räumliche, sondern auch zeitliche Barrieren abbauen. Welcher Mix am nützlichsten ist, muss jedes Team für sich herausfinden und daraus Regeln für ihre Zusammenarbeit ableiten. So können Regeln, wie Emailfreie Zeiten unternehmensweit wenig effektiv, aber für ein Team, das seine Dokumente und Nachrichten über andere Kanäle organisiert, sehr nützlich sein. Mitarbeiter brauchen klare Leitlinien, welches Werkzeug in welcher Situation am besten die Zusammenarbeit unterstützt. Es obliegt Führungskräften dabei zu helfen, eine bessere Balance zwischen Videocalls und asynchroner Zusammenarbeit zu finden. So können Pre-Reads als Standard vor Meetings helfen zu entscheiden, wer am Meeting teilnehmen soll. Damit man nichts „versäumt“ können nicht sensitive Materialien, die im Meeting diskutiert wurden, allen in der Organisation zugänglich gemacht werden. “Punctuated collaboration” verspricht Abhilfe gegen Online-Meeting Überlastung. (https://time.com/charter/6120309/punctuated-collaboration-remote-hybrid-work/). Die wesentlichen Eckpfeiler sind:
Das Wohlergehen der Mitarbeiter nicht nur ihnen selbst überlassen. Einige Mitarbeiter brauchen in der hybriden Welt Unterstützung, sich zu strukturieren und die notwendigen Pausen einzuhalten, Grenzen zu setzen, digitale Erschöpfung zu vermeiden. Die pausenlosen Meetings, die sich in den letzten beiden Jahren eingeschlichen haben, sind kein Dauerzustand. Die Leute brauchen Ermunterung und Hilfe, Pausen konsequent einzuplanen und einzuhalten. Managementteams können Daten idealerweise systematisch nutzen, um übertriebene Zeit in Meetings oder zu lange Arbeitszeiten zu vermeiden und Teams proaktiv entlasten, die zu große Arbeitslast übernommen haben. Ein Feature von unterschätztem Wert ist, Nachrichten zeitverzögert zu senden. Auch wenn darüber geredet wird, dass keine unmittelbare Reaktion erwartet wird, erleben Mitarbeiter oft den psychologischen Druck unmittelbar zu reagieren. Wenn man das berücksichtigt und unkritische Nachrichten während der üblichen Arbeitszeit sendet, hilft es Grenzen zu wahren. Der Einsatz neuer Technologien erhöht die Effizient, macht die Arbeit aber auch zunehmend unpersönlich. Um sich zugehörig zu fühlen, brauchen Mitarbeiter auch einmal ein offenes Ohr, das nicht nur am Tagesgeschäft interessiert ist, sondern auch an ihnen als Person. Die einfache Frage „Wie geht es Ihnen/ Dir?“ und Interesse an ihrer Situation kann einen großen Unterschied machen. Informelle Begegnungen intelligent gestalten. Die Netzwerke der Mitarbeiter wurden in den vergangenen zwei Jahren kleiner. Während die Zusammenarbeit mit dem engeren Team intensiver wurde, haben sich Kontakte im größeren Netzwerk signifikant ausgedünnt. In der hybriden Welt werden zufällige Begegnungen, wie der Plausch in der Kaffeeküche, seltener. Diese zufälligen Begegnungen zu „planen“, wirkt schnell aufgesetzt und kann einen unangenehmen Beigeschmack bekommen. Daher lohnt sich die sorgfältige Überlegung, wie man virtuelle Kooperationsräume, wie Slack etc. auch für informellen Austausch nutzen kann. Das kann eine humorvolle Frage zum Einstieg von Meetings sein oder das Teilen von Fotos vom Wochenendausflug, ein Tipp für ein gutes Lokal oder ein Hinweis für einen guten Film oder ein tolles Buch. Nicht nur das Wohlbefinden, sondern auch Innovationen brauchen Vielfalt. Führungskräfte sind gefragt, teamübergreifende Zusammenarbeit und spontanen Ideenaustausch anzuregen. Lernen wird wichtiger und in vielerlei Hinsicht anders als zuvor. Wir lernen nicht nur im Seminar, sondern zunehmend durch systematischen den Erfahrungsaustausch voneinander und die Co-Creation mit Kunden. Die Funktion des Büros mit Fokus auf „Employee Experience“ neu überdenken. Hybride Zusammenarbeit ist ein einmaliges Experiment. Sie gibt die Gelegenheit, den Zweck des Büros neu zu denken. Büroräume können flexibler, anders genutzt werden als bisher. Gut gestaltet bieten sie:
Der Kontext ist relevant. Er beeinflusst die Stimmung, die Gedanken und das Verhalten der Leute. Mussten Mitarbeiter früher anwesend sein, wird es zukünftig eine Option. Es muss nützlich und angenehm sein, ins Büro zu kommen. Hybride Arbeit eröffnet die Möglichkeit, das Büro zu einem willkommenen Platz der Begegnung und Inspiration werden zu lassen. Büros können Brutstätten von Innovationen sein und nicht Plätze, wo man seine Arbeitszeit absitzt. Das Potenzial hybrider Arbeitsplätze, wenn gut umgesetzt, liegt in zufriedeneren Mitarbeitern, mehr Innovation und besserer Wettbewerbsfähigkeit. Noch einen Schritt weitergedacht, könnte man Flexibilität noch erweitern. Dann geht es nicht nur darum, wo man arbeitet, sondern auch mit wem, wann und woran. Mit der Einführung hybrider Arbeit könnten auch neue Freiräume ausprobiert und überholte Beschränkungen aufgehoben werden. Was meint Ihr? * Damit ist weiblich, männlich und divers gemeint.  Bild: Shoeb Albolhassani Was macht wirksame Führung heute aus? Ziele vorgeben, Entscheiden, Organisieren, Kontrollieren? Manager brauchen andere Fähigkeiten, um in einer Welt hybriden Arbeitens, der Automatisierung und veränderten Mitarbeitererwartungen erfolgreich zu sein.
Es ist weniger wichtig genau zu wissen, was Mitarbeiter tun, sondern zu verstehen, wie es Ihnen geht. Mit Empathie führen, sich in die Lage ihrer Leute hineinversetzen zu können, gilt als eine der wichtigsten Führungseigenschaften. Empathie kann gefährlich sein, meint Paul Bloom, Professor für Psychologie an der Yale Universität. Er unterscheidet zwischen Empathie, die Gefühle anderer zu teilen und “Compassion“, für jemanden zu empfinden nicht mit ihm. Ersteres führt leicht zu emotionaler Überforderung und zu irrationalen Entscheidungen. Gerade in Krisensituationen würde das Teilen von Angst und Verunsicherung der Mitarbeiter die eigene Handlungsfähigkeit untergraben und eher zu Erschöpfung führen. Empathie verengt zudem unseren Fokus auf bestimmte Personen in der aktuellen Situation und wir verlieren die längerfristigen Konsequenzen unserer Handlungen aus den Augen. Bloom plädiert daher für ein »rationales Mitgefühl«, das auch die langfristigen Konsequenzen und die Auswirkungen auf Dritte mitbedenkt. Was meinen Sie?  Bild: Mark Stoop Was macht eine Organisation erfolgreich? Das hängt von den Umständen ab. Im Tagesgeschäft läuft vieles nach Routinen, die sich bewährt haben. Qualität und Effizienz stehen im Vordergrund. Über den zukünftigen Erfolg entscheidet allerdings etwas anderes.
Wenn sich die Umstände ändern, gilt das auch für Organisationen. In einem dynamischen und komplexen Umfeld braucht man eine neue Logik, ist Anpassungsfähigkeit der Schlüssel. 1. Anders führen Um als Organisation anpassungsfähiger zu werden, braucht man natürlich anpassungsfähigere Mitarbeiter. Das wiederum setzt ein neues Führungsverständnis voraus. Führung bedeutet dann nicht mehr Entscheidungen im kleinen Kreis auf Basis von exklusiven Informationen zu treffen, die anschließend von den Mitarbeitern umgesetzt werden sollen. Informationen sind heute nicht der Engpass, im Gegenteil. Sie überfluten uns förmlich, sind komplexer und ändern sich viel schneller. Um gute Entscheidungen rasch zu treffen und umzusetzen, ist daher eine andere Vorgehensweise erfolgsentscheidend. Ihr Fokus liegt in der gemeinsam mit den Mitarbeitern und den Stakeholdern erfolgten Co-Creation. Im Dialog werden Zweck, Zielrichtung und Werte der Organisation definiert. Regelmäßige Diskussionen führen zu mehr Transparenz und Vertrauen, bei der offen über Chancen und Herausforderungen gesprochen werden kann. Als Führungskraft werden Sie so in erster Linie zum Kurator einer neuen Kultur. Unser Verhalten wird durch unsere Glaubenssätze beeinflusst, die auf Werten und Prinzipien beruhen. Wenn diese mit jenen der Organisation in der wir tätig sind, übereinstimmen, setzen wir uns mehr ein und werden mit größerer Wahrscheinlichkeit das Richtige tun. Ist das nicht der Fall, sinkt unser Engagement und wir befolgen im besten Fall nur noch die Vorgaben. Das macht gemeinsam getragene Werte so wichtig und das Vorleben durch Führungskräfte so wirksam. Wenn Sie möglichst transparent sind und die Zusammenarbeit suchen, werden Ihre Mitarbeiter ihr Verhalten eher verändern. Das klingt so naheliegend wie selbstverständlich, ist in der Praxis oft nicht der Fall. Gerne ortet man den Veränderungsbedarf nur bei den anderen. Sind Zweck, Zielrichtung und Werte definiert erfolgt die Umsetzung durch die Mitarbeiter im besten Fall selbstorganisiert. Auch wenn Autonomie ein wesentliches Merkmal von Selbstorganisation ist, brauchen die Mitarbeiter Führung. Wie weit Selbstorganisation geht und Führungskräfte intervenieren hängt von den Fähigkeiten der Teammitglieder zur Selbststeuerung ab. Welchen Unterstützungsbedarf einzelne oder das ganze Team haben erfahren sie am besten, indem sie ihnen gut zuhören. Im Design-Thinking spricht man von empathischem zuhören, um herauszufinden, worum es wirklich geht und wie man die Probleme am besten lösen kann. Ein wichtiger Führungs-Aspekt ist jedenfalls die Gestaltung der Rahmenbedingungen und der Beziehungen zur "restlichen" Organisation. Erfolgskriterien dafür sind soziale Intelligenz, unternehmenspolitisches Geschick und ein "Growth-Mindet". Dieser beschreibt den Glauben daran, dass sich Menschen jederzeit entwickeln und wachsen können. Menschen mit einem Growth-Mindset sind neugierig, mutig und handlungsorientiert. 2. Kontext anpassen Professionelles Handeln basiert traditionell auf einer sorgfältigen Analyse. In einem relativ stabilen Rahmen ist das sinnvoll, in einem dynamischen bedeutet es schlichtweg Zeitverschwendung und Entscheidungen auf falscher, weil scheinbar sicherer Basis. Wenn Analyse an ihre Grenzen stößt, was dann? Handeln ist das wirksamste Gegengift für „Paralyse durch Analyse“. Wie schafft man eine gute Umgebung dafür?
3. Fehler machen Zukunftsorientierte Unternehmen geben jene Pläne auf, die sich als präzise Vorhersagen tarnen. Sie haben eine Zielrichtung vor Augen, gehen in der Umsetzung aber auf Basis von Hypothesen vor. Sie experimentieren mit Produkten, Arbeitsweisen und Strukturen. Veränderung ist kein hin und wieder auftretendes Ereignis mehr. Sie ist ein Teil der täglichen Arbeit. Ein Experiment ist ein Versuch. Die Grundlage ist eine Hypothese, eine anhand empirischer Daten zu prüfender Annahme. Der Ausgang ist offen. Ziel ist ein Erkenntnisgewinn, kein vorher festgelegtes Ergebnis. Damit sinkt der Erwartungsdruck. Mut und Motivation steigen. Allein der Begriff "Experiment" schafft bessere Voraussetzungen, einmal etwas zu wagen, etwas Neues zu probieren. Es ist besser zu experimentieren und danebenzuliegen, als keine Fehler zu machen und nichts dazuzulernen. "Hier darf man Fehler machen" heisst allerdings nicht unvorsichtig und nachlässig zu sein. Experimentierfreude ist kein Freibrief für Beliebigkeit und Inkompetenz. Sie erfordert große Disziplin, ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein, eine ausgezeichnete Feedback-Kultur und eine starke Führung. 4. Mehr als nur schnell sein Wie jede Methode hat auch das agile Vorgehen seine Schwachpunkte. So macht das hohe Tempo die Beteiligten oft voreingenommen. Zwei Kompromisse machen sie erfahrungsgemäß besonders häufig. Statt sich die Zeit zu nehmen, neue Fertigkeiten zu entwickeln, bleiben sie erstens bei ihren vorhandenen Fähigkeiten und begrenzen somit die Möglichkeiten ihrer Lösung. Zweitens beschränken sie sich meist darauf, das Bestehende schrittweise zu verbessern. Oft sind die zweiwöchigen Sprints "das eigentliche Ding" und die Teams bekommen nie die Zeit und den Raum einen Schritt zurückzutreten und nachzudenken, was nötig ist, um Kunden wirklich zu begeistern. Das soll nicht heißen, agile Methoden zu verwerfen. Sie sind hocheffektive Werkzeuge speziell für software- getriebene Produktentwicklungen. Sie haben eben auch ihre Grenzen. Eine gute Alternative kann die Kombination von agil und dem sogenannten "backwards approach" sein, die z.B. Amazon sehr erfolgreich seit 2004 einsetzt. Amazons Zugang ist zuerst eine glasklare Vorstellung von der Lösung zu haben. So sollen die Mitarbeiter zuerst einen Pressetext verfassen, der den Wert für den Kunden beschreibt, bevor ein Produkt entwickelt wird. Konkret wird das zu lösende Problem beschrieben, die vorhandenen Lösungen und wie ihre hypothetische Lösung den Kunden überzeugen wird. Wenn die Amazon Mitarbeiter dies nur schwer erklären können, wird es einfach nicht gebaut. Jedes Produkt sollte den Oprah Test bestehen. Würde Oprah diese Beschreibung in ihrer Sendung vorlesen, würde sie begeistern oder langweilig klingen? „Probleme kann man nicht mit derselben Denkweise lösen, mit der sie entstanden sind“, bemerkte Albert Einstein. Eine neue Denkweise entsteht, in dem man etwas Neues probiert, wagt. Dabei wird Einiges schiefgehen. Das gehört dazu. Die gewonnenen Erkenntnisse daraus sind der „Treibstoff“ für Innovation. Das kostet Zeit, Geld und Kraft. Irgendwann findet sich eine bessere Lösung und wer immer beim Alten bleibt, verliert jedenfalls.  Bild: Jan Babor Nach zwölf Monaten milder und harter Lock-Downs sind viele Mitarbeiter nach wie vor im Home-Office und haben sich so weit in der neuen Art des Arbeitens eingerichtet. Anfangs war das auch bei vielen sehr willkommen. Man erspart sich die lästige Fahrzeit ins Büro und kann sich seinen Arbeitsplatz nach seinen Bedürfnissen einrichten.
Mit der Zeit wurde das allerdings alles etwas mühsam. Das eingefrorene soziale Leben, die Arbeit nur von zu Hause und die Beschränkung auf virtuelle Kommunikation erzeugt eine eigenartig gedämpfte Stimmung. Sie ermüdet und lässt alle Tage gleich erscheinen. Trotz vieler virtueller Meetings fühlen sich die Leute mehr und mehr isoliert. Diese anhaltend, unerfreuliche Lage stellt Führungskräfte daher vor die Herausforderung, die Energie und Motivation ihrer Mitarbeiter hochzuhalten. Natürlich ist jeder in erster Linie selbst dafür verantwortlich, mit der Lage zurechtzukommen, sich selbst zu motivieren. Führungskräfte können allerdings einen Rahmen schaffen, wo dies leichter gelingt. Hier sind vier Tipps, wie Sie den größten Herausforderungen begegnen können: 1. Struktur und Freiraum geben
2. Kommunikation und Kooperation erleichtern
3. Respekt und Grenzen zeigen
4. Isolation und Einsamkeit verhindern
Diese Empfehlungen erscheinen naheliegend und selbstverständlich. Dies ist allerdings nicht der Fall. Einiges wurde in den ersten Monaten begonnen und ist nach und nach wieder eingeschlafen. Es ist gar nicht so leicht einen neuen Modus einzuüben, wo man sich nicht regelmäßig persönlich sieht oder eben einmal in der Kaffeeküche austauschen kann. Diese Rahmenbedingen werden uns allerdings noch länger begleiten und daher lohnt es sich, dranzubleiben. Der Gewinn ist, dass nicht nur ihre Mitarbeiter mehr Freude an der Arbeit haben, sondern auch sie selbst.  Bild: Robert Collins Sind die Leute produktiver oder nicht, wenn sie von zu Hause arbeiten? Nach einem Jahr der Pandemie und weitgehendem Home-Office gehen die Meinungen auseinander. Die einen meinen, dass die Leistung leidet, weil die Menschen abgelenkt sind und weniger kontrolliert werden. Die anderen sehen es umgekehrt. Sie können nach ihrem eigenen Rhythmus und konzentrierter arbeiten.
Eins setzt virtuelles Arbeiten jedenfalls voraus: mehr Vertrauen. Ohne Vertrauen könnten wir unseren Alltag nicht bestreiten. Es ist die Grundlage für Kooperation und wichtiges Element jeder Organisation. Doch steht es mit dem Vertrauen in Organisationen oft nicht zum Besten. Noch immer meinen Manager, dass die Mitarbeiter ihr Vertrauen erst verdienen müssen. Sie geben keinen Vertrauensvorschuss und häufig herrscht eine Kultur des Mikromanagements. Manchmal fühlen sich Mitarbeiter sogar überwacht. Das hat seinen Preis. Wenn das Vertrauen niedrig ist, bezahlt man eine versteckte "Steuer" für jede Transaktion, jede Kommunikation, Interaktion und Entscheidung . Alles wird langsamer, komplizierter und teurer. Vertrauen führt zu mehr Vertrauen. Nach Luhmann ist Vertrauen ein „Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität“. Das Mittel der Wahl gegen Orientierungslosigkeit und Veränderungsangst. "Wer vertraut, trifft eine Art Vorentscheidung. Vertrauen ist das Zutrauen zu eigenen Erwartungen." Tatsächlich erleben die meisten Menschen eine größere Verbindlichkeit, wenn Ihnen Vertrauen entgegengebracht wird. Ist das nicht der Fall, werden oft Energien frei, um Kontrollen zu umgehen. Es entsteht eine knausrige Haltung. Man tut genau das und so viel, wie man unbedingt muss – also Dienst nach Vorschrift. Manager wünschen sich das natürlich nicht. Sie wollen engagierte Mitarbeiter, die im besten Sinne zum Unternehmenserfolg beitragen. Und das gelingt nur mit Vertrauen. Nicht nur die Vertrauenswürdigkeit der Menschen steigt, wenn ihnen Vertrauen entgegengebracht wird, sondern auch ihr Selbstvertrauen. Der Pygmalion Effekt beschreibt das Ergebnis von verschiedenen Studien, die zeigen, dass die Leistungsfähigkeit von Menschen steigt, wenn man ihnen mehr zutraut und damit auch mehr vertraut. Dabei geht es nicht um Vertrauen oder nicht. Es geht nicht um blindes Vertrauen. Vertrauen ist immer relativ und spezifisch. In bestimmten Situationen vertraut man bestimmten Personen in einer konkreten Angelegenheit. Das ist wichtig, denn…. …Vertrauen ist immer ein Risikoangebot. Wer es hat, leistet einen Vorschuss an Optimismus. Wer Sicherheit sucht, findet so etwas unangenehm. Bei Überraschungen und Neuerungen, wo es wichtig ist, sich schnell zu verändern, gelingt dies leichter, wenn man mit Menschen zusammenarbeitet, denen man vertraut. Vertrauen ermöglicht Entscheiden in Situationen, in denen nicht alles recherchiert und kalkuliert werden kann. An die Stelle von Wissen treten Erwartungen bezogen auf etwas, das in der Zukunft liegt. Vertrauen hat zwei Seiten, derjenige, der Vertrauen gibt und derjenige, der sich als vertrauenswürdig erweist. Ob jemand vertrauenswürdig erscheint, lässt sich aus nachstehender Formel ableiten. Vertrauen= Kompetenz+ Zuverlässigkeit+ Wohlwollen Mit Kompetenz ist die Fähigkeit gemeint, das anvertraute persönlich und inhaltlich zu erfüllen. Es hat mit Wissen, Erfahrung und Charakterstärke zu tun. Kompetenz bedeutet die Fähigkeit, in einer bestimmten Situation die Verantwortung übernehmen zu können. Konsistenz beschreibt die Zuverlässigkeit, die Integrität - wie kongruent Worte und Taten sind. Wohlwollen heißt, dass der Vertrauenswürdige es gut mit mir meint, er meine Interessen unterstützt, dass ich meine Schwächen zeigen kann. Wenn Kompetenz oder Konsistenz nicht zufriedenstellend sind, kann es noch gelingen das Vertrauen wieder herzustellen. Fehlt das Wohlwollen, ist es kaum noch möglich. Das wichtigste Element, sich als vertrauenswürdig herauszustellen ist demnach, nicht nur Eigeninteressen auf Kosten anderer zu verfolgen. Wie Kant es in seinem kategorischen Imperativ formulierte. „Der Mensch existiert als Zweck an sich selbst, nicht bloß als Mittel zu beliebigem Gebrauche“. Das Gegenteil von Vertrauen ist nicht Kontrolle. Das Gegenteil ist Misstrauen. Kontrolle kann oft sehr hilfreich sein, denn Menschen brauchen Feed-Back. Wenn dieses ausbleibt oder zu rar ist, erscheint die Arbeit bald sinnlos. Die Bemühungen verschwinden in ein „schwarzes Loch“ und damit erstickt jede Motivation. Nicht Kontrolle an sich mindert das Vertrauen, sondern das Motiv dahinter. Kontrolle und Feedback sollen helfen, festzustellen, ob man am richtigen Weg ist. Das kann in vielen Fällen Selbstkontrolle sein. Oft hilft aber die Rückmeldung oder der Antrieb von jemand anderem. Diese sind willkommen, wenn sie dem Gegenüber tatsächlich helfen, besser zu werden und dranzubleiben. Vertrauen ist ein kritisches Element wirksamer Führung. Vertrauen zu geben und zu erhalten, erleichtert mit den Ungewissheiten besser umzugehen. Das Ziel dabei ist, so weit wie möglich zu vertrauen und seine eigene Vertrauenswürdigkeit auszubauen. Vertrauen entsteht durch Handlungen, nicht durch Worte -"Vertraue mir" lässt Menschen eher vorsichtig werden. Ihre eigene Vertrauenswürdigkeit können Führungskräfte stärken, indem sie Gute Beziehungen aufbauen
Fachkompetenz zeigen
Konsistenz zeigen
Diese drei Elemente sollten idealerweise im Einklang stehen, wobei das erste den stärksten Einfluss hat. Mehr Vertrauen geben Anderen Vertrauen zu geben hat oft mit dem Vertrauen in sich selbst und den eigenen Fähigkeiten zu tun. Die Bereitschaft zu vertrauen ist umso höher, je höher das eigene Selbstvertrauen ist. Wer sich selbst vertraut, geht gelassener durch die Welt. Es fällt leichter, anderen „Gutes“ zu unterstellen und vertrauensvoll auf sie zuzugehen. Selbstbewusste Menschen können sich eine Enttäuschung auch eher leisten. Das hat nichts mit Leichtgläubigkeit zu tun. Zudem zeigen Studien, dass man nicht öfter ausgenutzt wird, wenn man vertraut. Im Gegenteil, es gibt Belege dafür, dass dem, der vertraut auch eher Vertrauen entgegengebracht wird. Wer anderen misstraut, wird dafür häufiger enttäuscht und sieht sich mit seinem Misstrauen bestätigt. Welche Überzeugung man auch hat, sie bewahrheitet sich. “Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus“. Ob man anderen vertraut, hängt also oft mehr mit einem selbst zusammen als mit den anderen. Vertrauen geht davon aus, dass der andere meine Interessen verfolgen und meine Erwartungen erfüllen wird. Es unterstellt der anderen Person gute Absichten. Dennoch ist es sinnvoll die Risiken abzuschätzen und zu eruieren, ob der andere unser Vertrauen verdient. Natürlich kann unser Vertrauen missbraucht werden. Wenn wir die Möglichkeit haben, teilen wir dem anderen unsere Enttäuschung und Erwartungen mit. Verhält sich der andere weiterhin in dieser Weise, distanzieren wir uns am besten von ihm. Die Fähigkeit vertrauen zu können ist wichtig für unsere Beziehungen und für unser Wohlbefinden. Können wir nicht vertrauen, müssen wir ständig auf der Hut sein, ausgenutzt und benachteiligt zu werden. Wir verspüren den ständigen Impuls alles kontrollieren zu müssen. Das ist nicht nur unmöglich, sondern auch ungesund.  März 2020. Am Anfang fühlte ich mich wie in einem Katastrophen-Film. Zuerst kam die Nachricht, dass die Gastronomie abends schließen muss. Zwei Tage später folgte, dass das auch für alle Geschäfte bis auf die lebensnotwendigen gilt.
Der erste Schock. Donnerstagnachmittags, geräumte Regale in allen Lebensmittelgeschäften. Leute begannen zu horten, was das Zeug hält. Sollte ich jetzt auch sicherheitshalber einkaufen? Wie lange reichen die Vorräte? Die letzten Nudeln und Dosen landeten in meinem Einkaufskorb. Der erste Lockdown brachte die besten und schlechtesten Seiten der Menschen zum Vorschein. Eine Welle von Solidarität sorgte für die Unterstützung der Schwächsten. Allerdings folgt auch gleich die erste Kündigungswelle, trotz des Angebots zur Kurzarbeit. Die Börsen brachen ein und die Sorge war groß. So schlimm, wie befürchtet, kam es dann vorerst doch nicht. Erleichterung erlebten wir dann im Sommer und tatsächlich auch ein paar fast normale Ferientage. Und dann im Herbst der Rückschlag. Einem leichten Lockdown folgte der harte, dann kurze Erleichterung und wieder retour zum harten Lockdown. Diese abrupten Änderungen, die Ungewissheit, die Herausforderungen durch Home-Office und Kinderbetreuung bei gleichzeitig gefühlter Isoliertheit trafen auf Menschen, die oft schon davor chronischem Stress ausgesetzt waren. Die Basis für Burnout wurde lange vor der Pandemie gelegt. Sie ist nur ein Verstärker. Es ist daher nicht überraschend, dass die psychischen Auswirkungen der Pandemie der Gefahr durch das Virus um nichts nachstehen. Niemand konnte das Ausmaß der Pandemie voraussehen. Dies ist verständlich. Aber als es absehbar wurde, dass diese Situation länger dauern würde, hätten wir unsere Arbeitsweise überprüfen können. Wir hätten überlegen können, wie wir jene Praktiken vermeiden, die Burnout fördern. Das Gegenteil war der Fall, die Dinge wurden in vielen Fällen schlechter. Die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmt. Häufig wird mehr Einsatz erbracht oder schlichtweg erwartet, weil man ohnehin zu Hause ist. Gerade den Engagierten fällt es schwer, Grenzen zu setzen. Die eingesparte Fahrzeit wird einfach „aufgefüllt“. Eine Flut von Meetings füllt den Kalender, oft ohne Pausen mit ungesund langer Bildschirmzeit. Neben der Arbeit übernehmen viele auch die Kinderbetreuung und Hausunterricht. Wie erschwerend die Umstände für viele sind, stößt auf wenig Verständnis. Man trifft die Leute ja auch kaum und in den virtuellen Meetings kommt der persönliche Austausch oft zu kurz. Erschöpft, ist das alleine mein Problem? Christina Maslach, University of California, Susan E. Jackson of Rutgers, und Michael Leiter of Deakin University sprechen von Burnout, wenn drei Symptome zusammenkommen:
Sie haben folgende sechs Hauptursachen für Burnout identifiziert.
Trotz dieser Erkenntnis, dass viele Ursachen von Burnout in der Organisation liegen, ist seine Behandlung zumeist eine individuelle Angelegenheit. Man bekommt höchstens Tipps, wie es z.B. mit Yoga oder Meditation zu probieren. Entspannung ist sicher gut für das Wohlbefinden. Für Burnout ist sie alleine nicht effektiv. Dabei haben gerade die Jüngeren, die Millenials das größte Risiko für Burnout. Oft erleben sie weniger Autonomie bei der Arbeit, größeren finanziellen Druck und das Gefühl von Einsamkeit. Dabei ist der letzte der gravierendste Faktor . Die Bedeutung von psychologischer Sicherheit Amy Edmonson, Professorin an der Harvard Business School versteht unter psychologischer Sicherheit „a shared belief held by member of a team, that the team is safe for interpersonal risktaking“, also ein Klima, in dem sich Leute frei fühlen, ihre Meinung sagen, nach Hilfe zu fragen oder eine Idee einzubringen. In so einem Klima wird Burnout unwahrscheinlicher. Wir fühlen uns wohler und können unsere beste Leistung erbringen, wenn wir nicht taktieren müssen, wenn wir einfach wir selbst sein können. Was können also Führungskräfte tun, um psychologische Sicherheit zu erhöhen.
Oft gehen Führungskräfte davon aus, dass es ihre Aufgabe ist, andere zu bewerten. Tatsächlich ist ihre primäre Aufgabe, andere zu befähigen, indem sie Rahmenbedingungen schaffen, wo Mitarbeiter leicht und gut zum Gesamtergebnis beitragen können. Neben der psychologischen Sicherheit ist es auch wichtig für ein angemessenes Arbeitspensum zu sorgen. Große Zeitfresser sind oft Meetings und es lohnt sich, jede einzelne zu überprüfen. Ist dieses Meeting notwendig? Wenn ja, brauchen wir länger als 30 min? Wer muss wirklich dabei sein oder kann man Informationen im Nachgang zur Verfügung stellen? Wichtig ist es auch, Empathie zu zeigen und Mitarbeitern zu ermöglichen, über ihr Befinden bei der Arbeit sprechen zu können. Auch bei einem kurzen Meeting, lohnt sich eine Einstiegsfrage danach, wie es den Leuten geht. Wie steht es mit meiner Resilienz? Oft geht es Führungskräften allerdings auch nicht besser als ihren Mitarbeitern. Die Belastungen haben infolge der Coronakrise stark zugenommen. Auch wenn sie Stress in der Regel gewohnt sind, sind viele an Ihre Belastungsgrenze geraten. Was können Sie für sich selbst tun?
 Wenn Laurence Fink, Vorsitzender des weltgrößten Vermögensverwalters in einem Brief an die CEOs seiner investierten Firmen schreibt, dass ihre Unternehmen einem „Purpose“ dienen sollen, sollte man spätestens hellhörig werden. Möglicherweise versteckte sich mehr als eine neue Managementmode dahinter.
Was ist ein Purpose? Die einfache Übersetzung mit dem Wort Zweck greift etwas zu kurz. Der Purpose beantwortet die Frage, WARUM eine Organisation das tut, was sie tut, welchen Sinn das Ganze hat. Der Anspruch ist, nicht nur Eigennutz und finanzielle oder Wettbewerbs-Ziele zu verfolgen, sondern einen positiven Beitrag für die Gesellschaft zu leisten. Dabei meint er mehr als die seit rund zwei Jahrzehnten verfolgte Corporate Social Responsibility. Diese hat sich im Wesentlichen auf das Sponsoring von wohltätige Aktivitäten und damit verbundener positiver PR konzentriert. Der Purpose unterscheidet sich auch von einem Mission-Statement. Dieses beantwortet die Frage nach dem „WAS “ . Der Purpose wiederum beleuchtet den dahinterliegenden Sinn, die beabsichtigte Wirkung. Wofür einen Purpose? Wieso ist das jetzt wichtig? Die Forderung nach einem Purpose kann als Gegenbewegung an das Streben nach Gewinnmaximierung verstanden werden. Diesen Auftrag, den Milton Friedman schon in den sechziger Jahren gestellt hat, haben insbesondere börsennotierte Unternehmen seit den achtziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts weitverbreitet aufgenommen. Seine Aufforderung, Profite zu steigern, solange man sich im gesetzlichen Rahmen bewegt, hat auch eine Zeit lang auch gut funktioniert, Prosperität erzielt und Investoren zufrieden gestellt. Nach einigen Jahrzehnten zeigen sich die allerdings die bitteren Schattenseiten dieser eindimensionalen Wirtschaftsweise. Die Umweltschäden sind nicht mehr zu ignorieren und die verantwortungslose Ausbeutung von Tier und Mensch nicht mehr zu tolerieren. Weniger ist mehr An Adipositas sterben mittlerweile weltweit mehr Menschen als an Hunger. Die Berge an weggeworfenen Kleidungsstücken in den Kleidersammlungsstellen müssen entsorgt werden, weil sie keine Verwendung mehr finden. Unsere Behausungen sind gefüllt mit tausenden Dingen, Lagerraum-Anbieter boomen und wir kaufen immer Dinge, die wir kaum oder gar nicht nutzen. Es ist höchste Zeit, in größeren Zusammenhängen zu denken und zu verstehen, dass Absatzzahlen und Profitmargen nicht alleine zählen dürfen. Viele junge, gut ausgebildete Menschen haben das verstanden und suchen ein Wirkungsfeld, in dem sie etwas Positives bewirken können. Ihnen zu erzählen, dass das Ziel ist, die Nr. 1 zu sein, wird sie nicht mehr bewegen. Auch auf der Konsumentenseite tut sich etwas. Immer mehr Leute haben genug von der „Wegwerfgesellschaft“, beginnen bewusster, oft auch weniger zu konsumieren und achten mehr auf Nachhaltigkeit. Wie formuliert man einen Purpose? Der Purpose beantwortet die Fragen warum man macht, was man macht und wem die Organisation wie dient oder nutzt? Folgende Schritte können bei der Beantwortung helfen:
Die Antwort auf die letzte Frage soll Entscheidungen und Verhalten in der Organisation grundlegend leiten. Sie trägt damit auch dazu bei, sich in Richtung der angestrebten Vision zu bewegen. Daher ist es wichtig, dass die Formulierung so kurz wie möglich und so aussagekräftig wie nötig ist. Sie muss mehr als eine Produkt- oder Leistungsbeschreibung sein, darf aber auch nicht zur allgemeinen „Wir machen die Welt besser“ Floskel werden. Eine guter Purpose verbindet Wertversprechen und Werte. Er ist verbunden mit dem, was eine Organisation leisten kann und begründet auf dem, welche Wirkung man bei den Kunden, der Gesellschaft und den Mitarbeitern, also nicht nur bei den Investoren erzielt werden will. Eine spezifische Formulierung bringt allerdings das Dilemma mit sich, dass sich Dinge ändern und der Purpose möglicherweise nicht mehr passt. Auch wenn der Anspruch einer gewissen Dauerhaftigkeit besteht, ist es ein Irrtum, dass der Purpose für alle Zeit gleichbleiben muss. Es empfiehlt sich daher, den Purpose bei jeder Strategieänderung zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. So weit, so schwer und wenn der Purpose endlich einem guten Statement mündet, ist dies erst der Beginn. Wie lebt man den Purpose? "The purpose of a system is what it does. There is, after all, no point in claiming that the purpose of a system is to do what it consistently fails to do." Stafford Beer Wenn Sie nicht gerade ein Unternehmen gründen, haben Sie es mit etablierten Routinen und dahinter liegenden Interessenslagen zu tun. Sollte der definierte Purpose ohnehin das beschreiben, was sie tun und bewirken, dann weiter so. Im anderen Fall bedeutet den Purpose zu leben einen Kulturwandel zu erreichen. Dieser beginnt bei den Aktivitäten und mündet in einer Veränderung der Glaubenssätze und Normen aller Beteiligten. Die größere Gefahr für die Wirksamkeit eines Purpose ist allerdings nicht, dass er nicht mehr passt, sondern dass er gar nicht zur Geltung kommt. Es bleibt beim Statement und die alltäglichen Dringlichkeiten führen dazu, dass man bei den etablierten Gewohnheiten bleibt. Wo soll man also beginnen? Für jede Tätigkeit in der Organisation ist die Frage zu beantworten „Wie trägt diese zu unserem Purpose bei“. Kann diese nicht positiv beantwortet werden, ist die Tätigkeit zu überdenken oder zu verwerfen. Es gibt natürlich auch Routinetätigkeiten, die unabhängig vom Purpose erledigt werden müssen. Sie sind nötig, dass man den Purpose überhaupt verfolgen kann. Entscheidungen bedeuten immer das Abwägen von Trade-Offs. Ein Purpose sollte allen in der Organisation helfen zu guten Entscheidungen zu kommen. Das wiederum setzt voraus, dass alle den Purpose kennen, verstehen und für sinnvoll erachten. Der Pupose wird von allen, oder zumindest den meisten angenommen, wenn dieser nachvollziehbar ist. Er wird umgesetzt, wenn in guten Dialogen ein gemeinsames Verständnis zum Zweck des Purpose entwickelt wird. Dem Management kommt dabei eine herausragende Rolle zu. Sein Verhalten dient als Maßstab für dir Glaubwürdigkeit des Vorhabens. Seine Mitglieder sind allerdings auch nur Menschen und sie weichen an der einen oder anderen Stelle von den Ambitionen ab. Sie brauchen daher einen guten Feedback-Mechanismus, der ihnen hilft, ihr Verhalten einzuschätzen und gegebenenfalls zu korrigieren. Die Verhaltensänderung kommt zuerst und macht eine Einstellungsänderung möglich und nicht umgekeht. Der oft umgekehrt begangene Weg ist wenig aussichtsreich. Um den Begriff Purpose ist in den letzten Jahren ein Hype entstanden, der wieder nach einer Modeerscheinung klingt. Um dabei zu sein „verpassen“ sich viele Unternehmen einen Purpose. Mit dem Statement alleine hat dies eine ähnliche Wirkung wie die von Leitbildern, Mission Statements und Visionen in der Vergangenheit, nämlich eine bescheidene. Wenn Sie es ernst meinen, sollten sie dem Vorhaben daher ausreichend Aufmerksamkeit und Zeit schenken, über eine Formulierung hinausgehen und mit konkreten Verhaltensänderungen starten. Dann sollte die Übung gelingen.  In der aktuellen unsicheren und ungewissen Lage heißt Führen vor allem Entwicklung, Veränderung oder sogar eine Transformation voranzutreiben. “Nothing is so painful to the human mind as a great and sudden change.” schreibt Mary Wollstonecraft Shelley. Wenige mögen Veränderung. Sie sind unbequem und manchmal bedrohlich. Auch wenn viele schon eine Reihe von Veränderungen erlebt haben, bleibt das Unbehagen. Oft verbreitet sich Veränderungsmüdigkeit, weil wieder eine Veränderung angekündigt wird, die nicht die angestrebte Wirkung erzielt. Neues zu wagen und die Zukunft zu gestalten braucht Mut, Zuversicht und Kompetenz. Der „technische“ Teil ist bei Veränderungen der Organisation oder Arbeitsweise meist der einfachere. Die größere Herausforderung liegt bei den Menschen. Wie kann man sie nicht nur dazu zu bringen, die neuen Techniken und Methoden umzusetzen, sondern auch, gemeinsam an einem Strang zu ziehen und gut zusammenzuarbeiten? Der Schlüssel hierfür liegt in exzellenter Kommunikation. Sie hilft Informationslücken zu schließen und Gerüchte zu entkräften. Effektive Kommunikation stärkt den Teamgeist, weil jeder versteht, wie er zum gemeinsamen Ziel beiträgt und warum. Einfacher gesagt als getan. Wie gelingt also gute Kommunikation? Hier sind 7 Tipps 1. Frühzeitig, klar und oft Informieren Sie so früh und so konkret wie möglich über geplante Veränderungen.
2. Kommunikation durch die richtigen Personen Die Mitarbeiter wollen die Botschaft vom Initiator und von ihren Führungskräften hören. Eine Verkündung über E-Mail ist zu wenig. Sie brauchen jemanden, der persönlich mit ihnen kommuniziert. Details sind wichtig und werden am besten von jenen kommuniziert, die das Vertrauen der Leute besitzen. Wenn die Leute dem Botschafter nicht vertrauen, werden sie reflexartig gegen die Maßnahme sein. Daher ist es im Vorfeld so wichtig Vertrauen aufzubauen. Alle Führungskräfte müssen wissen, warum diese Veränderung durchgeführt wird, wie sie umgesetzt werden soll und wie die Mitarbeiter konkret betroffen sein werden. Verstärkt wird das Leadership Team idealerweise durch Leute von verschiedenen Funktionen, die die wichtigsten Botschaften in die Organisation tragen. 3. Kommunikation über vielfältige Kanäle Jeder hat einen unterschiedlichen Kommunikationsstil, daher ist es wichtig Medien zu variieren und einen guten Mix aus persönlichem Gespräch, E-Mails/Newsletter, Videos und Werkzeugen für die Zusammenarbeit zu kreieren. 4. Beantworte die Frage „Was bedeutet das für mich?“ „Was habe ich davon?“ Was den meisten Führungskräften bei der Kommunikation von Veränderungen schwerfällt, ist wirklich konkret zu werden. Vor allem die Antwort auf die Frage „Was habe ich persönlich davon?“ bleibt oft unbeantwortet. Es ist wichtig auf die individuellen Bedenken eingehen und den Mitarbeitern so genau wie möglich zu skizzieren, welche Konsequenzen die Veränderungen für Sie haben werden. 5. Auf Widerstand vorbereitet sein Ohne Widerstand gibt es keine Veränderung. Es ist wichtig, sich die Zeit nehmen, Widerstand systematisch zu analysieren und nicht auf Annahmen vertrauen, die auf vergangenen Erfahrungen beruhen. Alle Leute, die von der Veränderung betroffen sind, haben eine emotionale Reaktion, auch wenn die Veränderung positiv oder rational erscheint. Jedenfalls reagieren Menschen sehr unterschiedlich auf Veränderung. Die häufigsten Gründe für Widerstand sind
Vor Verkündung der Veränderung ist es also ratsam mögliche Bedenken zu überlegen und Reaktionen darauf vorzubereiten. 6. Auf Feed Back hören Gelungene Kommunikation geht in beide Richtungen. Feed Back gibt wertvolle Informationen nicht nur zur „Befindlichkeit“ der Mitarbeiter, sondern auch zu Dingen, die man möglicherweise übersehen hat. Auch hier kann man vielfältige Wege nutzen- Meetings, Online Chats oder Umfragen. „Pulse Checks“, kurze online-gestützte Umfragen helfen Hürden früh zu erkennen und geben Mitarbeitern die Möglichkeit, den Veränderungsprozess zu beeinflussen. Feed Back sind ein guter Weg, Akzeptanz und Engagement zu bekommen. Allerdings, nur wenn man offen ist, gegebenenfalls den ursprünglichen Plan zu ändern. 7. Botschaft wiederholen „Gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden, einverstanden ist nicht angewandt, angewandt ist noch lange nicht beibehalten.“ Konrad Lorenz‘ Zitat zeigt, dass es viel braucht, bis eine Botschaft „ankommt“. Tatsächlich behalten wir nur 10% von dem, was wir gelesen, 20% von dem, was wir gehört und 30% von dem, was wir gesehen haben, wenn es um neue Verhaltensweisen geht. Zumeist unterschätzen Führungskräfte, wie oft eine Wiederholung notwendig ist, um alle zu erreichen. Und eine simple Wiederholung ist bei weitem nicht so wirksam wie eine kluge Variation, die die Aufmerksamkeit der Leute bekommt. Das gelingt am besten, wenn man mit wirklichem Interesse gezielt auf Ihre Fragen und Bedenken eingeht. Damit ist es allerdings nicht getan Den größten Erfolg, nämlich 90% erzielt man, wenn Mitarbeiter die neuen Erfahrungen bereits gemacht haben. Kommunikation ist notwendig aber nicht hinreichend. Wenn Mitarbeiter nicht zusätzlich den Rahmen und die Unterstützung finden, die neuen Verfahren anzuwenden, versandet selbst die beste Kommunikation. Sie brauchen die Mittel, die Fähigkeiten und die Ermunterung durch ihre Führungskräfte. Dann kann es gelingen, dass sich allmählich eine Kultur einwickelt, in der Mitarbeiter Entwicklung nicht nur akzeptieren, sondern suchen und aktiv zur erfolgreichen Zukunft der Organisation beitragen. |