 In der aktuellen unsicheren und ungewissen Lage heißt Führen vor allem Entwicklung, Veränderung oder sogar eine Transformation voranzutreiben. “Nothing is so painful to the human mind as a great and sudden change.” schreibt Mary Wollstonecraft Shelley. Wenige mögen Veränderung. Sie sind unbequem und manchmal bedrohlich. Auch wenn viele schon eine Reihe von Veränderungen erlebt haben, bleibt das Unbehagen. Oft verbreitet sich Veränderungsmüdigkeit, weil wieder eine Veränderung angekündigt wird, die nicht die angestrebte Wirkung erzielt. Neues zu wagen und die Zukunft zu gestalten braucht Mut, Zuversicht und Kompetenz. Der „technische“ Teil ist bei Veränderungen der Organisation oder Arbeitsweise meist der einfachere. Die größere Herausforderung liegt bei den Menschen. Wie kann man sie nicht nur dazu zu bringen, die neuen Techniken und Methoden umzusetzen, sondern auch, gemeinsam an einem Strang zu ziehen und gut zusammenzuarbeiten? Der Schlüssel hierfür liegt in exzellenter Kommunikation. Sie hilft Informationslücken zu schließen und Gerüchte zu entkräften. Effektive Kommunikation stärkt den Teamgeist, weil jeder versteht, wie er zum gemeinsamen Ziel beiträgt und warum. Einfacher gesagt als getan. Wie gelingt also gute Kommunikation? Hier sind 7 Tipps 1. Frühzeitig, klar und oft Informieren Sie so früh und so konkret wie möglich über geplante Veränderungen.
2. Kommunikation durch die richtigen Personen Die Mitarbeiter wollen die Botschaft vom Initiator und von ihren Führungskräften hören. Eine Verkündung über E-Mail ist zu wenig. Sie brauchen jemanden, der persönlich mit ihnen kommuniziert. Details sind wichtig und werden am besten von jenen kommuniziert, die das Vertrauen der Leute besitzen. Wenn die Leute dem Botschafter nicht vertrauen, werden sie reflexartig gegen die Maßnahme sein. Daher ist es im Vorfeld so wichtig Vertrauen aufzubauen. Alle Führungskräfte müssen wissen, warum diese Veränderung durchgeführt wird, wie sie umgesetzt werden soll und wie die Mitarbeiter konkret betroffen sein werden. Verstärkt wird das Leadership Team idealerweise durch Leute von verschiedenen Funktionen, die die wichtigsten Botschaften in die Organisation tragen. 3. Kommunikation über vielfältige Kanäle Jeder hat einen unterschiedlichen Kommunikationsstil, daher ist es wichtig Medien zu variieren und einen guten Mix aus persönlichem Gespräch, E-Mails/Newsletter, Videos und Werkzeugen für die Zusammenarbeit zu kreieren. 4. Beantworte die Frage „Was bedeutet das für mich?“ „Was habe ich davon?“ Was den meisten Führungskräften bei der Kommunikation von Veränderungen schwerfällt, ist wirklich konkret zu werden. Vor allem die Antwort auf die Frage „Was habe ich persönlich davon?“ bleibt oft unbeantwortet. Es ist wichtig auf die individuellen Bedenken eingehen und den Mitarbeitern so genau wie möglich zu skizzieren, welche Konsequenzen die Veränderungen für Sie haben werden. 5. Auf Widerstand vorbereitet sein Ohne Widerstand gibt es keine Veränderung. Es ist wichtig, sich die Zeit nehmen, Widerstand systematisch zu analysieren und nicht auf Annahmen vertrauen, die auf vergangenen Erfahrungen beruhen. Alle Leute, die von der Veränderung betroffen sind, haben eine emotionale Reaktion, auch wenn die Veränderung positiv oder rational erscheint. Jedenfalls reagieren Menschen sehr unterschiedlich auf Veränderung. Die häufigsten Gründe für Widerstand sind
Vor Verkündung der Veränderung ist es also ratsam mögliche Bedenken zu überlegen und Reaktionen darauf vorzubereiten. 6. Auf Feed Back hören Gelungene Kommunikation geht in beide Richtungen. Feed Back gibt wertvolle Informationen nicht nur zur „Befindlichkeit“ der Mitarbeiter, sondern auch zu Dingen, die man möglicherweise übersehen hat. Auch hier kann man vielfältige Wege nutzen- Meetings, Online Chats oder Umfragen. „Pulse Checks“, kurze online-gestützte Umfragen helfen Hürden früh zu erkennen und geben Mitarbeitern die Möglichkeit, den Veränderungsprozess zu beeinflussen. Feed Back sind ein guter Weg, Akzeptanz und Engagement zu bekommen. Allerdings, nur wenn man offen ist, gegebenenfalls den ursprünglichen Plan zu ändern. 7. Botschaft wiederholen „Gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden, einverstanden ist nicht angewandt, angewandt ist noch lange nicht beibehalten.“ Konrad Lorenz‘ Zitat zeigt, dass es viel braucht, bis eine Botschaft „ankommt“. Tatsächlich behalten wir nur 10% von dem, was wir gelesen, 20% von dem, was wir gehört und 30% von dem, was wir gesehen haben, wenn es um neue Verhaltensweisen geht. Zumeist unterschätzen Führungskräfte, wie oft eine Wiederholung notwendig ist, um alle zu erreichen. Und eine simple Wiederholung ist bei weitem nicht so wirksam wie eine kluge Variation, die die Aufmerksamkeit der Leute bekommt. Das gelingt am besten, wenn man mit wirklichem Interesse gezielt auf Ihre Fragen und Bedenken eingeht. Damit ist es allerdings nicht getan Den größten Erfolg, nämlich 90% erzielt man, wenn Mitarbeiter die neuen Erfahrungen bereits gemacht haben. Kommunikation ist notwendig aber nicht hinreichend. Wenn Mitarbeiter nicht zusätzlich den Rahmen und die Unterstützung finden, die neuen Verfahren anzuwenden, versandet selbst die beste Kommunikation. Sie brauchen die Mittel, die Fähigkeiten und die Ermunterung durch ihre Führungskräfte. Dann kann es gelingen, dass sich allmählich eine Kultur einwickelt, in der Mitarbeiter Entwicklung nicht nur akzeptieren, sondern suchen und aktiv zur erfolgreichen Zukunft der Organisation beitragen.  Eine gute Strategie zu entwickeln ist anspruchsvoll, sie erfolgreich umzusetzen ist allerdings das eigentliche "Kunststück". Immer wieder höre ich von Mitarbeitern, dass es keine Strategie gibt. Gespräche mit dem Top-Management zeigen dann ein ganz anderes Bild. Natürlich gibt es eine Strategie und sie wurde auch allen vorgestellt. Woran liegt dieses Missverhältnis?
Drei Thesen dazu:
Die Strategie muss verständlich und die Relevanz für die tägliche Arbeit jedes einzelnen klar sein Strategie bedeutet auf Unternehmensebene wesentliche Entscheidungen, darüber zu treffen in welchem Geschäft man sein und welchen Wettbewerbsvorteil man aufbauen will. Daraus leiten sich folglich auf Geschäftsfeldebene Entscheidungen über Zielgruppen und den Wert, den man ihnen anbieten will, ab. Die Verbindung zwischen diesen beiden Ebenen ist entscheidend, damit jeder Bereich seinen Wertbeitrag definieren kann. Daraus ergibt sich logischerweise, dass Strategiearbeit nicht mit der Formulierung einer Strategie abgeschlossen ist. Sie ist der erste Schritt, die als Basis für die Ausarbeitung der jeweiligen Wertbeiträge dient. Das beinhaltet auch, Prioritäten so zu setzen, dass mit den immer begrenzt vorhandenen Ressourcen gut gearbeitet werden kann. Jedem Mitarbeiter muss daher auch die Kompetenz eingeräumt werden, bestimmte Dinge nicht mehr zu machen oder nachrangig zu behandeln. Mitarbeiter brauchen für die Umsetzung Flexibilität, Konsequenz und Weitblick Je turbulenter das Umfeld ist, desto mehr gleicht die Umsetzung von Strategien mehr einer Reihe von Manövern denn der Umsetzung von Plänen. Ich meine, dass Pläne daher auch eine gewisse "Grobkörnigkeit" haben sollten. Die gewonnene Zeit und Energie braucht man dann ohnehin dafür Hürden erfolgreich zu meistern, ohne seine Richtung zu verlieren. Ein entscheidender Faktor ist nämlich an den strategischen Entscheidungen dran zu bleiben und geeigneten Indikatoren sowohl für den Fortschritt als auch für die Warnung vor Fehlannahmen zu finden. Hier ist keine komplizierte Scorecard erforderlich, sondern ein pragmatisches "Navigationssystem", wo man alle relevanten Größen im Blick behalten kann. Die beste Navigation nützt nichts, wenn es keine Kultur gibt, Verantwortung zu übernehmen und sich gegenseitig zu unterstützen. Organisationen sind so verflochten, dass erfolgreiche Strategieumsetzung erfordert, über den eigenen Bereich hinauszusehen, die Wechselwirkungen zu verstehen und längerfristige Wirkungen vorwegzunehmen. Erfolgreiche Strategieumsetzung bedeutet im Wesentlichen Verantwortung zu geben, zu übernehmen und gegenseitig im Sinne des Gesamterfolgs einzufordern. Das gelingt nicht über die Abarbeitung eines Plans, sondern über permanenten Dialog und den Willen zum gemeinsamen Erfolg.  Stellen Sie sich vor, sie sind bereits relativ lange bei einem Unternehmen in verantwortlicher Rolle. Auch wenn es immer wieder kleine Ärgerlichkeiten gab, mögen sie ihren Job. Sie arbeiten gerne mit ihren Mitarbeitern und bieten Kunden gute Lösungen an.
Ihre Ideen haben die Firma in der Vergangenheit weitergebracht und sie haben dafür gesorgt, dass junge Leute eine gute Ausbildung bekommen. Ihre Arbeit wird von den Kunden geschätzt und die Mitarbeiter sind motiviert und loyal. Und dann kommt die Krise. Viele sagen, so etwas hat es noch nicht gegeben. Ihr Vorgesetzter verfällt in Panik, will sie und den Großteil der Belegschaft unverzüglich freisetzen. Es ist noch völlig unklar, wie sich die Krise auf ihr Geschäft auswirkt und die vergangenen Wochen waren sehr erfolgreich. Was löst das bei Ihnen aus? Verständnis? Es ist ja alles so unsicher? Eher nicht. Die wahrscheinliche Reaktion ist Empörung und große Enttäuschung. Die Kränkung ist so groß, dass sie, obwohl die Kündigungen abgewendet werden können, über eine Zukunft außerhalb des Unternehmens nachdenken. Sie werden nicht aus dem Affekt agieren, sondern wohlüberlegt. Und die besten Kollegen werden ihnen folgen. Der Wert, der über viele Jahre aufgebaut wurde, ist dahin. In einer Krise stehen viele Führungskräfte unter enormen Druck und machen Fehler. Das skizzierte Verhalten in keine Ausnahme. Eine Krise wirkt wie ein Brennglas, unter dem sich Charakter und Qualität einer Führungskraft zeigt. Darum ist die Fähigkeit zur Selbstführung so wichtig. „Erkenne Dich selbst. Werde der Du bist.“ Sich selbst zu führen heißt zu wissen, wer wir sind. Es bedeutet, dem Reiz- Reaktionsmechanismus zu entkommen und Selbstbeherrschung zu üben. Selbstführung setzt Selbstverantwortung voraus. Die Kunst besteht darin, die eigenen Emotionen zu erkennen und sie zu regulieren. Erst dann sind wir in der Lage, Mitarbeitern Orientierung und Halt zu geben. Wie soll man Orientierung und Halt geben, wenn man selbst kaum etwas weiß? Hier sind Empfehlungen, wie dies gelingen kann. 1. Vermutete von tatsächlichen Bedrohungen trennen Taucht eine Krise auf, sind alle erst einmal überwältigt. Alles erscheint bedrohlich und die damit verbundene Angst verengt den Blick und damit auch das Denken. Verschafft man sich mit einem einfachen Werkzeug, wie der Risiko-Landkarte einen Überblick, sieht die Situation gleich ganz anders aus. Das funktioniert natürlich nur mit Risiken und nicht mit Ungewissheiten, wo man keine Einschätzung treffen kann. Dennoch wird man feststellen, dass sich vieles doch einordnen lässt und nur weniges verbleibt, dass gar nicht einschätzbar ist. 2. Ambiguität reduzieren Die unterschiedlichen Erwartungen von Stakeholdern verschärfen sich in einer Krise. Üblicherweise reagieren Führungskräfte darauf als Ambiguitätsverstärker oder – Absorber. Absorber treffen eindeutige Aussagen und geben eindeutig die Richtung vor. Auch wenn sie nicht wissen, ob sie richtig liegen, vertreten sie ihren Standpunkt nach bestem Wissen. Verstärker machen die Situation schlimmer, indem sie darauf warten, dass da jemand „da oben“ die Richtung vorgibt, mikromanagen oder alles bis ins Kleinste analysieren. 3. Ruhe und Optimismus ausstrahlen Krisen brauchen besondere Führungsqualitäten. Eine ist bewusst Ruhe, die andere einen gewissen Optimismus zu vermitteln. In einer Krise stehen Führungskräfte unter besonderer Beobachtung. Je größer die Bedrohung, desto mehr Beachtung findet jede Handlung oder Unterlassung und öffnet Tür und Tor für die abenteuerlichsten Interpretationen. Achten Sie daher mehr als sonst auf das, was Sie wie tun. 4. Input suchen und ruhig überlegte Entscheidungen treffen Bedrohungen führen in der Regel zu Erstarrung oder Aktionismus. Es werden hektische Entscheidungen getroffen oder keine. Abzuwarten, bis alle Fakten auf dem Tisch liegen, ist ein weiterer Fehler, den Führungskräfte in einer Krise machen. Weil Krisen viel Unbekanntes und Überraschendes mit sich bringen, liegen Fakten im notwendigen Zeitraum nicht vor. Sie müssen sich jetzt aber nicht allein auf Ihre Intuition verlassen. Sie können „auf Sichtweite fahren“ d.h. die Situation von verschiedenen Perspektiven beurteilen, antizipieren, was als nächstes passieren könnte und dann handeln. 5. Mitarbeitern nicht allein lassen Eine essenzielle Aufgabe von Führung, eine positive Wirkung auf das Leben von Menschen zu machen, bekommt in einer Krise eine besondere Bedeutung. Sie müssen die besonderen Herausforderungen Ihrer Mitarbeiter und ihre familiäre Situation verstehen. Dann können Sie sie entsprechend unterstützen und ihnen eine „sichere Zone“ schaffen. Zuletzt müssen Führungskräfte auch für sich selbst sorgen. Krisenmanagement ist emotional und physisch herausfordernd. Sie sind gut beraten, in ihr Wohlbefinden zu investieren mit Sport, anregender Lektüre, guter Ernährung, damit sie die Wochen und Monate einer Krise effektiv wirken können.  Erfolgreiche Menschen verweisen gerne darauf, welche großartigen Mentoren sie hatten und wie dankbar sie dafür sind. Zweifellos kann der Wert einer guten Mentorin für einen Mentée oft nicht hoch genug eingeschätzt werden.
Diese Investition lohnt sich allerdings nicht nur für den Mentee. Mentoren profitieren mindestens genauso von einem guten Mentoring. Ihr Kalender ist ohnehin schon zu voll und sie finden kaum Zeit? Gerade dann sollten Sie erwägen, ein Mentoring zu übernehmen. Das klingt unlogisch? Mentor zu sein kann gerade in hektischen Zeiten besonders wichtig sein. Warum? Weil es Ihnen hilft im Trubel des Alltagsgeschäfts kurze, wertvolle „Boxenstopps zum Auftanken“ einzulegen. Sie profitieren von Mentoring auf mehrere Weise.
Die Gespräche mit ihrem Mentee geben ihnen die Möglichkeit über ihre Erfolge, ihre Stärken und die Spezifika ihrer Organisation nachzudenken. Sie geben auch die Chance jene Erfahrungen zu teilen, aus denen Sie am meisten gelernt haben.
Mentoring kann auch in kleinen Gruppen wertvoll sein. Es muss keine Eins-zu-Eins Beziehung sein. Wichtig ist nur, dass die Mentees nicht aus dem gleichen Bereich oder aus einer ähnlichen Funktion kommen, damit Konkurrenzdenken unwahrscheinlicher ist. Am besten setzen Sie eine Frist, sechs oder zwölf Monate. Das nimmt den Druck die Beziehung aufrechtzuerhalten, auch wenn diese nicht mehr nutzbringend ist. Geben sie den Treffen einen jeweils Schwerpunkt. So verhindern Sie, dass bei den Treffen immer wieder die gleichen Themen besprochen werden. Suchen Sie bewusst Mentees, die außerhalb der Community sind, in der sie sich normalerweise bewegen. Durch die unterschiedlichen Zugänge und Erfahrungen profitieren beide mehr vom Mentoring. So lohnend Mentoring auch ist, es ist auch wichtig Grenzen zu setzen. Überlegen Sie wieviel Zeit und Offenheit sie einbringen wollen. Mentoring ist ein kraftvolles Werkzeug, Ihre Erfahrungen und Ihr Wissen zu teilen und andere bei Ihrer Entwicklung zu unterstützen. Es ist mindestens genauso wertvoll für Sie selbst, zu reflektieren und über die eine oder andere ungewöhnliche Frage nachzudenken.  Silodenken entsteht nicht nur als Folge organisatorischer Strukturen, häufig ist es die Folge von Ziel-Konflikten im Führungsteam.
Sie sind eine der größten Hemmnisse von Innovation, Entwicklung und Effizienz. Silos bezeichnen die Barrieren, die Teams, Abteilungen und Bereiche trennen. Sie führen dazu, dass Menschen gegeneinander, statt miteinander arbeiten. Mitarbeiter bilden Fraktionen, die mikropolitische Manöver und sogar Kämpfe austragen. Die Folge sind Missstimmung und Ineffizienzen. Die Kooperationsbereitschaft leidet. Es kommt zu gegenseitigen Abwertungen, Frustration macht sich breit und schließlich gehen auch die besten Leute. Häufig meine Führungskräfte diese Ineffizienzen und mangelnde bereichsübergreifende Zusammenarbeit liegt an unreifen Mitarbeitern, fehlendem Knowhow oder einfach der Unfähigkeit mancher Leute gut zusammenzuarbeiten. Dabei sind diese Verhaltensweisen häufig die Folge und nicht die Ursache von Silodenken. „Funktionales Silo Syndrom“ soll Phil Ensor, Manager bei Good Year, zur Beschreibung von Organisationsstrukturen eingeführt haben. Die Organisationsstruktur sorgt für die Verteilung von Verantwortungen und Aufgaben. Sie fördert eine gewisse Unabhängigkeit und stärkt das Zugehörigkeitsgefühl in der Einheit. Diese wünschenswerte Entwicklung hat allerdings eine Schattenseite, die Gefahr der Entwicklung von Team- oder Bereichsegoismen. Wir hier sind die Guten und dort sind die Schlechten. Silodenken ist der Normalzustand in Organisationen. Das Denken in lokaler Rationalität ist ein Mechanismus, der sich in jeder Organisation mit Arbeitsteilung automatisch ausbildet. Wenn dieses Phänomen nicht adressiert wird, verfestigt es sich. Jede Einheit berichtet an einen Manager, der nur für einen Teil des Unternehmens verantwortlich ist. Als Bereichsleiter konzentrieren Sie sich naturgemäß auf Ihren Bereich. Sie denken vielleicht nicht einmal an die anderen, vor allem, wenn Sie ohnehin unter Druck sind. Und wenn Sie Entscheidungen treffen müssen, die andere Bereiche betreffen, sind sie darauf konditioniert, zuerst an Ihren Bereich zu denken. Aber keine Einheit ist unabhängig. Jede hängt von den Leistungen anderer Einheiten ab und der Unternehmenserfolg stellt sich nur ein, wenn sie zusammenarbeiten. Kommunikationstools alleine können diesen Standardstatus allerdings nicht aufbrechen. Eine Silo-Organisation, die anfängt Slack zu verwenden, ist immer noch im Silo. Meistens entstehen Silos allerdings nicht dadurch was Führungskräfte tun, sondern was sie unterlassen, nämlich den Mitarbeitern einen attraktiven Rahmen für die Zusammenarbeit zu geben. Ohne diesen Rahmen verlieren die Mitarbeiter auf allen Ebenen, speziell die Führungskräfte ihre Orientierung. Dann werden sie in endlosen taktischen und administrativen Details aufgerieben, die ihren Alltag bestimmen. Sie werden in unterschiedliche Richtungen gezogen und verfolgen scheinbar lohnende Agenden unter der Annahme, dass dies im besten Interesse der Organisation ist. Nach einer Weile beobachten sie allerdings, dass die Kollegen in der anderen Abteilung sich in eine andere Richtung bewegen und wundern sich, warum diese nicht „an Board“ sind. Mit der Zeit verwandelt sich Verwunderung in Enttäuschung und wird schließlich zu Ärger. Und dann passiert das Unerfreulichste. Sie beginnen absichtlich gegeneinander zu arbeiten. Barrieren überwinden Wie können sie also als Führungskraft diese Barrieren abbauen? Ein Weg sind strukturelle Veränderungen in Richtung einer agilen Organisation mit mehr Selbstverantwortung und weniger Hierarchie. Dieser Zugang hat allerdings seine Grenzen: Er ist langwierig, kann nicht an jeder beliebigen Stelle eingeführt werden und erzeugt neben der Lösung bestimmter Probleme wieder neue. Das Ziel ist als vorrangig nicht die Zerstörung der Silos, sondern der Beseitigung der Probleme, die sie erzeugen. Viel wichtiger als die Veränderung der Struktur sind bestimmte Haltungen und geteilte Werte von Führungskräften und Mitarbeitern. Die zentrale Herausforderung besteht darin, die andere Seite besser kennen zu lernen und tragfähige Beziehungen aufzubauen. Hier sind 5 Tipps: 1. Gegenseitiges Verständnis fördern und Brücken bauen Strukturelle Entscheidungen sind häufig mit der Einigung über ein Organigramm abgeschlossen. Häufig werden die Verlinkungen zwischen den Organisationseinheiten den handelnden Akteuren überlassen. Der Versuch diese einfach mit einer zweiten oder Dimension, nämlich einer Matrix abzubilden schafft mehr Probleme als er löst. Sie sind Foren der Verwirrung und des Konflikts und haben definitiv nicht dazu beigetragen, die Barrieren von Silos abzubauen. Matrix Organisationen haben nur zur schizophrenen Situation geführt, dass Mitarbeiter an zwei Silos berichten dürfen. Das eigentliche Problem ist, dass Mitarbeiter an zwei Führungskräfte berichten, die nicht abgestimmt sind. Verlinkungen können also nur funktionieren, wenn Punkt eins erfüllt ist und die Manager an einem Strang ziehen. Das setzt auch voraus, dass Mitarbeiter die Bereitschaft und die Möglichkeit haben miteinander zu reden. Die Bereitschaft setzt ein Interesse aneinander voraus. Dazu müssen meist einmal gegenseitige Vorurteile und Zuschreibungen abgebaut werden. Die Möglichkeit beinhaltet auch die Erlaubnis, direkt miteinander zu arbeiten, ohne jeden Punkt über den Chef abzustimmen. Anstatt reiner Informationsveranstaltungen lohnt es sich funktionsübergreifende Dialoge zu organisieren. Sorgfältig vorbereitete, persönliche Treffen sollen ermöglichen, die Welt „mit den Augen der anderen Seite zu sehen“. 2. Umgang mit Widersprüchen lernen Es liegt in der Natur von Organisationen, dass Teams unterschiedliche Ziele verfolgen (müssen). Das führt auch zu Konflikten, die zumeist als lästige Störung erlebt werden. Die Fähigkeit mit Unterschieden und Konflikten gut umzugehen ist eine Voraussetzung, dass längerfristige Kooperation überhaupt möglich wird. Die Entwicklung von Ambiguitätstoleranz ist wichtig, um Spannungen gut auszuhalten und in widersprüchlichen Situationen angemessen zu agieren. 3. Übergreifende Identifikation schaffen Entwerfen Sie ein gemeinsames Zukunftsbild, mit dem sich alle identifizieren können. Es bildet den Rahmen, der bei den täglichen Entscheidungen hilft. Als Leitplanke sorgt es dafür, dass alle in die gleiche Richtung zu gehen. Dabei ist es wichtig, dass es nicht nur rational verstanden wird, sondern auch emotional berührt. Das Zukunftsbild soll so begeistern, dass alle mit Leichtigkeit immer wieder das Ganze im Blick haben und mitdenken. 4. Strategisches Denken fördern Oft wird vermutet, dass strategisches Denken nur an der Unternehmensspitze erforderlich und wünschenswert ist. Diese Annahme ist verbunden mit einem heroischen Managerbild, das den heutigen Herausforderungen nicht mehr gerecht wird. Organisationen sind darauf angewiesen, dass auf möglichst breiter Basis strategisch gedacht und gehandelt wird. Im Wesentlichen geht es dabei darum, Zusammenhänge zu erkennen und Entwicklungen zu antizipieren. Oft scheitern Kooperationen an zu kurzfristigem und engem Denken. Daher ist es wichtig, strategische Diskussionen mit allen Mitarbeitern zu führen und dieses Denken in allen Bereichen der Organisation zu etablieren. 5. Integratoren unterstützen In jeder Organisation gibt es Menschen, die eine entsprechende Haltung schon mitbringen und daher besser als andere kooperieren. Ihnen gilt es Aufmerksamkeit zu schenken und diese positiven Beispiele hervorzuheben. Damit steigt auch die Glaubwürdigkeit, dass Kooperation im Management gewünscht und anerkannt wird. Eine Anpassung des Bonifikationssystems kann hilfreich sein, die „Währung“ Aufmerksamkeit wird allerdings von vielen Führungskräften unterschätzt. Wichtig sind auch Symbole. Werden Erfolge gemeinsam gefeiert? Tritt das Management bei wichtigen Ereignissen gemeinsam auf? Es sind die vielen, kleinen Details, die dazu beitragen Barrieren abzubauen. Fazit Barrieren sind in Organisationen automatisch durch ihre Struktur eingebaut. Auch wenn Sie zu flacheren und fluiden Strukturen übergehen, sind entsprechende Haltungen und geteilte Werte notwendig, um diese zu überwinden. Dem Management kommt hierbei eine herausragende Rolle zu. Einerseits sorgen sie für einen Rahmen, der Orientierung gibt und dafür sorgt, dass alle in eine Richtung ziehen. Andererseits setzen Führungskräfte mit ihren täglichen Äußerungen und Handlungen wichtige symbolische Akte, die allen Mitarbeitern helfen, gut miteinander zu arbeiten.  Transformations-Projekte scheitern häufig. Selbst wenn allen Beteiligten klar ist, dass Veränderung notwendig ist. Im Wesentlichen sind es drei Themen, die Veränderung so schwer machen.
Das natürliche Momentum von Organisationen: Der Status Quo wird aufrechterhalten, weil Menschen, die Macht und Einfluss haben diese behalten und andere ihre gewohnten Pfade nicht verlassen wollen. Angst oder Sorge: Davon sind alle betroffen. Manche nennen es „Respekt haben“. Jeder hat Angst vor etwas. Angst vor Unbekanntem, Angst etwas zu verlieren, Angst etwas nicht zu können. Veränderungsmüdigkeit: Sie tritt insbesondere dann ein, wenn Führungskräfte zu schnell von einer angesagten Verbesserungsmethode zur anderen springen und viel Arbeit mit wenig Wirkung erzeugen. Es ist nicht schwer, etwas anzufangen. Schwer ist es , dranzubleiben. Dies sind zwei massive Kräfte, die gegen Veränderung arbeiten. Wie kann es also gelingen diese zu überwinden? Mit diesen "Hebeln" können Sie entgegenwirken:
Wenn diese Grundvoraussetzungen erfüllt sind, wird Veränderung wahrscheinlicher. Was meinen Sie? Haben Sie ähnliche Erfahrungen gemacht?  Der Beginn eines Neuen Jahres ist eine großartige Gelegenheit seine Arbeit zu reflektieren. Womit sind sie zufrieden und was würden sie gerne ändern?
Es lohnt sich die Zeit zu nehmen, einen Schritt zurückzutreten und sein Arbeitsleben aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Arbeit nimmt in unserem Leben einen wesentlichen Raum ein. Sind sie zufrieden, werden sie bessere Leistungen erzielen und mehr Erfolg haben. Nicht nur das. Sie werden auch gesünder und glücklicher im Privatleben sein. Zu oft denken wir nur an Dinge, die falsch gelaufen sind. Was hätten wir anders, besser machen können? Es ist ein weitverbreiteter „Denkfehler“ den Fokus nur auf die negativen und ärgerlichen Aspekte in unserem Leben zu lenken. Hier ist ein Vorschlag für eine kleine Neujahrsübung mit einer ausgewogeneren Betrachtung. Denken Sie an das vergangene Jahr und beantworten sie folgende Fragen. Am besten nehmen sie sich für jede Frage ein wenig Zeit und notieren die Antworten.
Der erste Schritt ist geschafft. Viel Freude und Erfolg im Neuen Jahr!  Alle reden von Kultur. Sie soll sich ändern zu mehr Agilität, Unternehmergeist, Kooperations- und Entscheidungsfreude. Es werden detaillierte Analysen, Umfragen, Fokusgruppen und Workshops durchgeführt, um kulturelle Handlungsfelder zu identifizieren. Das kann Monate dauern und bis die Ergebnisse vorliegen ist häufig die „die Luft ist raus“. Was oft bleibt sind reine Absichtserklärungen und Frust.
Schnell und einfach Geht das auch anders und effektiver? Was, wenn Veränderung spontan passieren würde? Es ist wesentlich einfacher einige, wenige Details zu verändern, als gleich ganze Glaubenssätze, Einstellungen und Verhaltensmuster. Kleine und unscheinbare Aspekte der Umgebung können eine substantielle Wirkung auf Entscheidungen haben. Verhaltensforscher meinen, dass wir berechenbar irrational sind. Und was berechenbar ist, kann zu einem gewissen Grad beeinflusst werden. Mit dem Einsatz von „Nudging“ kann Verhalten von Menschen beeinflusst werden, ohne sie zu beschränken. Sie werden durch kleine Stupser zu einem gewünschten Verhalten angeregt. Verhaltensänderungen lassen sich so durch die gezielte Gestaltung des Arbeitsumfelds in relativ kurzer Zeit erreichen, sofern dabei Verhaltens-wissenschaftliche Erkenntnisse systematisch berücksichtigt werden. Dabei kommen weder Regeln, Vorschriften noch Verbote zum Einsatz, denn beim Nudging bleibt die Entscheidungsfreiheit jedes Einzelnen gewahrt. Es wird lediglich die Entscheidungssituation so gestaltet, dass es leichter fällt, sich für das gewünschte Verhalten zu entscheiden. Wichtig ist dabei, dass die Mitarbeiter ihre Wahlfreiheit behalten. Führend in diesem Bereich sind die großen Technologieunternehmen aus dem Silicon Valley. An der US-Westküste besitzt systematisches Nudge Management schon länger eine große Bedeutung. Die Büros von Google und Co. sind so gestaltet, dass sie ständig Nudges an die Mitarbeiter senden. Das reicht bis in die Kantine hinein, in der kleine Teller dazu anregen, weniger zu essen. Gesundes Obst steht auf Griffhöhe, Süßigkeiten eher versteckt. Die vielversprechenden Ergebnisse veranlassten wohl auch Laszlo Bock, den ehemaligen Personalchef von Google 2018 mit einem „Nudge Engine“ auf den Markt zu gehen . Er verfolgt dabei die ehrgeizige Mission durch die Kombination von maschinellem Lernen und Verhaltensökonomie die Arbeit von allen überall besser zu machen. Nudging in der Praxis Erfolgsentscheidend ist der sorgfältig geplante Einsatz von Nudges. Dann können sie ein Treiber für Kulturwandel und Transformation sein. Die folgenden vier Grundprinzipien erhöhen die Wirksamkeit von Nudges
Nudges können zur Erhöhung der persönlichen Produktivität eingesetzt werden. Ein Beispiel ist Habitica, das Menschen dabei hilft, ihre Gewohnheiten im realen Leben zu verbessern. Es "gamifiziert" die Vorhaben, indem es alle Aufgaben in kleine Monster verwandelt, die man besiegen muss. Je besser man sich dabei anstellt, umso weiter kommt man. Auch Diversity Mangement kann von Nudges profitieren. Führung ist typischerweise männlich konnotiert. Wenn man sich mehr Frauen in Führungspositionen wünscht, ist die Präsentation von Beispielen erfolgreicher Frauen ein wirksamer Nudge um dieses Klischee zu überwinden. Nudges ergänzen die bestehenden Ansätze zur Weiterentwicklung der Organisationskultur. Wer den Kulturwandel beschleunigen will, sollte nicht allein auf das Management des Verstands setzen, sondern auch die Instinkte der Mitarbeiter gezielt nutzen. So lassen sich mit vergleichsweise einfachen Mitteln die Innovationskraft und die Attraktivität als Arbeitgeber steigern. Grenzen und Risiken Viele Nudges scheinen gut zu funktionieren. Es ist allerdings schwer, ihre Langzeitwirkungen einzuschätzen. Zudem beschränken sie sich auf konkrete, klar definierbare Verhaltensweisen und können daher größere Veränderung nur unterstützen. Sie sind kein Ersatz für die traditionellen Instrumente des Change-Managements. Wenn Organisationen den Menschen systematisch Entscheidungen abnehmen oder in eine bestimmte Richtung hin «erleichtern», kann eine auf Eigenverantwortung basierende Entscheidungsroutine nur schlecht gedeihen. Die eigene Bewertung der Welt und ihrer Sachverhalte erfordert Mut. Systemkonforme Mitarbeiter, die ihre Vorgaben brav erfüllen, gelten traditionell auch als die Besten, denn ein Abweichen von der Norm ist hier schlicht ein Fehler. Die Abweichung von der Norm ist allerdings der Schlüssel zu Innovation und Verbesserung. Nudging lebt von Einseitigkeit, nicht vom Dialog. Zugrundeliegende Neigungen und Verzerrungen werden nicht adressiert und Nudges müssen dauerhaft aufrechterhalten werden. Kritischer wird die Lage im Zusammenhang mit den Möglichkeiten der Digitalisierung. Mit Big-Data-Ansätzen und intelligenten Maschinen lässt sich Nudging auf eine neue Stufe heben – Big Nudging ist das Stichwort. Für die Beeinflussung des Menschen durch den Computer hat B.J. Fogg, der Pionier in diesem Forschungsgebiet, den Begriff "Captology" geprägt, als Kunstwort, das sich aus dem Ausdruck "computers as persuasive technologies" ableitet. Aufmerksamkeit erzeugen, die Einstellung beeinflussen und vielleicht sogar das Verhalten nachhaltig ändern – das ermöglichen „persuasive Technologien“. Mit personalisierter Information werden Vorschläge unterbreitet. Anwendungen haben oftmals die Aufgabe, etwas beim User zu bewirken, sei es eine Einstellung oder Beurteilung zu ändern oder sie zu einer unmittelbaren Handlung zu bewegen. Wenn man von der Beeinflussung von Menschen durch oder über Computertechnologien spricht, muss man dies auch durch eine ethische Betrachtungsweise näher beleuchten. Die zentrale Frage hierbei ist, ab wann ein Mensch nicht mehr selbstständig beurteilen kann, ob die vom Computer vermittelten Aspekte richtig oder falsch sind. Der Anbieter persuasiver Technologien hat hierbei also auch eine gewisse Verantwortung zu prüfen, ab wann die Kontrolle durch den Menschen verloren gehen kann und die Persuasion gänzlich von der Technologie bzw. derer Eigenschaften bestimmt wird. Ethisch unbedenklich sind dabei Situationen, in denen die Initiative zur Nutzung und Persuasion vom User ausgeht, dieser also gezielt zu etwas bestimmtem "überredet" werden will. Ein gutes Beispiel sind Anwendungen, die in Interaktion mit Home-Fitnessgeräten des Users z.B. dessen Kalorienverbrennungswerte während einer sportlichen Übung ermitteln können und ihn so motivieren, weiterzumachen. Der User ist sich hier über Wirkung und Nutzen der Persuasion im Klaren und nutzt das Angebot gerade deswegen, sodass daran ethisch nichts Verwerfliches zu erkennen ist. Von einer Grauzone spricht man dagegen, wenn die Persuasion vom Nutzer nicht gewollt ist. Hier ist von entscheidender Bedeutung, welche Absichten auf der "Angebotsseite" dahinterstehen. Von unethischem Verhalten spricht man in vielen Fällen, in denen die User über irgendetwas getäuscht werden. Eine klare Abgrenzung zwischen ethischem und unethischem Einsatz von Nudging ist schwer zu finden und sehr umstritten. Notwendig ist aber eine kritische ethische Betrachtung des Persuasive Computing bei dem handelnden Menschen keine selbständige Beurteilung der Korrektheit einer ihm vom Computer vorgeschlagenen Handlungsanweisung mehr möglich ist. Problematisch ist der Übergang, ab wann und über welche Mechanismen der Computer sich hierbei verselbständigt und zum Herrscher über den Menschen wird. „Du kannst jemanden ändern, wenn Du ihn akzeptierst“ (Laotse) Der Grat zwischen Nudging und Manipulation ist schmal und der Einsatz von Nudges laut Thaler von drei Grundsätzen geleitet werden.
Nudges können und dürfen nur dazu dienen, den einen oder anderen Schritt zu erleichtern. Weniger ist hier jedenfalls mehr. Nudges müssen daher sorgfältig ausgewählt und gestaltet, die Zielgruppen beteiligt und der relevante Kontexts berücksichtigt werden. Das führt dazu, dass sich die Mensch gerne „anstupsen“ lassen.  Welchen Mindset brauchen wir, um zukünftig erfolgreich zu sein? Kann man ihn selbst ändern? Und wie können Mindsets in Organisationen entwickelt werden?
„Fixed“ versus „Growth“ Agile Mindset, Digital Mindset, Entrepreneur Mindset, oder Change Mindset – den richtigen Mindset zu haben, ist gerade angesagt. Viele reden darüber, aber was ist eigentlich ein Mindset und woher kommt der Begriff? "Mindsets sind Glaubenssätze über uns selbst und unsere grundlegenden Eigenschaften", sagt Stanford Psychologin Carol S. Dweck. Sie hat mit ihrer „Mindset“ Theorie untersucht, wie diese Annahmen wirken und zwei grundlegende Mindsets formuliert. Menschen mit einem „Fixed Mindset“ gehen davon aus, dass Intelligenz und Talente unverrückbare Merkmale sind. Sie vermeiden Herausforderungen, ignorieren Feed Back und geben bei einem Fehler schnell auf. Sie hören nach ihrer Ausbildung auf zu lernen und beneiden andere um ihren Erfolg. Weil ihre Eigenschaften so sind, wie sie sind, brauchen sie immer wieder positive Bestätigung. Jemand mit einem „Growth Mindset“ ist überzeugt, dass Intelligenz und Talente weiterentwickelt werden können, sucht daher Herausforderungen, lernt von Feed Back, wird vom Erfolg anderer inspiriert und gibt nicht schnell auf. Ein Growth Mindset schafft eine Begeisterung fürs Lernen statt ein Bedürfnis nach Anerkennung. Das Modell des Fixed und Growth Mindset nach Carol Dweck ist bestechend einfach – aber wie alles Vereinfachende auch irreführend, wenn es nur an der Oberfläche verstanden wird. Carol Dweck spricht hier inzwischen von einem false growth mindset. So ist es ein Irrtum unter Growth Mindset Eigenschaften zu verstehen, wie flexibel, positiv oder offen zu sein. Eigenschaften, die man hat oder eben nicht. Ihre Beobachtung ist, dass jeder eine Mischung aus „Growth und Fixed Mindset“ hat und diese sich kontinuierlich über entsprechende Erfahrungen verändern kann. Es gibt keinen reinen Growth Mindset. Es geht auch nicht darum Einsatz und Bemühungen anzuerkennen, sondern Resultate zählen. Anstrengungen ohne positive Entwicklung entsprechen nicht dem Grundgedanken. Auf Organisationsebene reicht es auch nicht aus ein Growth Mindset zum Beispiel, als Teil eines Mission-Statements zu verkünden und zu hoffen, dass Entwicklung schon folgen wird. Was bedeuten dieser abstrakte Begriff für Mitarbeiter, wenn er nicht an konkreten Beispielen vorgelebt und Strukturen sowie Prozesse entsprechend angepasst werden? Mindset verändern Jedenfalls ist es nicht einfach einen „Growth Mindset“ zu entwickeln. Einstellungen sind relativ stabil, und das sollen sie auch sein, denn sie erleichtern die Orientierung in einer komplexen Welt. Außerdem haben wir alle unsere „Fixed Mindset“ Trigger. Wenn wir Herausforderungen begegnen, Kritik erhalten oder im Vergleich zu anderen schlecht abschneiden, können wir leicht unsicher und defensiv werden. Wie kann man also seinen Mindset ändern? Persönliche Voraussetzung für eine Einstellungsänderung ist der Wille dazu. Man muss bereit sein, sich mit dem Growth Mindset zu beschäftigen, sein Wissen darüber zu erweitern und für neue Erfahrungen offen sein. Dweck schlägt einen vierstufigen Prozess vor.
Mindset Change in Organisationen 2014 übernahm Satya Nadella die CEO Funktion bei Microsoft und begegnete einer bekanntermaßen toxischen Kultur, wo die Leute intrigierten und einander bekämpften. Er beschloss, das Unternehmen einem „Culture Refresh“ zu unterziehen. Eine Änderung im Mindset kann man natürlich nicht anordnen, das ist klar. Aber man kann ein Umfeld schaffen, das Growth Mindset zulässt und fördert: Wer lernt, Feedback annimmt und an den Erfolg glaubt, wird sich immer weiterentwickeln. Nadella machte lebenslanges Lernen bei Microsoft zur Priorität. Er verschob den Fokus von „Alles wissen" zu "Alles Lernen“ und zeigte seinen Mitarbeitern jeden Monat ein Video, was er gelernt hat. Nadella ging sogar so weit zu behaupten, dass es bei Führung im Wesentlichen darum geht, einen Growth Mindset zu fördern. Wenn die Mitarbeiter die Idee des Growth Mindset kennen, heißt das noch nicht, dass sie diese im Alltag umsetzen können. Sie brauchen die Unterstützung ihrer Führungskräfte. Die Führungskraft wird zum Coach, fördert Lernen und Entwicklung und ist damit viel mehr gefordert, denn der Satz »der Mitarbeiter ist so wie er ist« gilt nicht mehr. Empowerment bedeutet nicht einfach nur zu delegieren, sondern es ist umso wichtiger, den Mitarbeitern den dahinter liegenden Sinn, zu vermitteln und eine Richtung aufzuzeigen. Führungskräfte müssen auch lernen loszulassen und die eigenen Denk- und Verhaltensweisen zu hinterfragen. Das braucht Reife und Bereitschaft zur Selbstreflexion. Zudem ist es wichtig, im Unternehmen alte Muster aufzubrechen und Dinge bewusst anders zu tun. Wenn man Rahmenbedingungen ändert, z.B. viel mehr Freiheit und Entscheidungsspielraum lässt, dann wird sich die Haltung der Mitarbeiter ändern und sie werden anders an die Dinge herangehen als, wenn man alles vorgibt. Drei Tipps, wie sie einen Growth Mindset fördern können
Welcher Mindset auch immer gefragt ist, die Voraussetzung ist eine Haltung, die Lernen und Entwicklung fördert. Ein Growth Mindset ist das Fundament, das ermöglicht die Flexibilität und Ungewissheit agiler Arbeitsweisen anzunehmen, sich mit neuen Technologien vertraut zu machen und nicht aufgrund seiner langjährigen Expertise zu meinen, dass man ohnehin schon alles weiß.  „Entscheidungen werden bei uns nicht oder zu langsam getroffen“ so höre ich es in Organisationen immer wieder. Nur wer entscheidet, führt. Führungskräfte werden dafür bezahlt, oft schwierige Entscheidungen zu treffen. Viel hängt vom Ergebnis dieser Entscheidungen ab und Führungskräfte werden nach ihrer Erfolgsrate beurteilt. Das macht Entscheidungen oft schwer. Es gibt zu viele vorteilhafte Möglichkeiten oder man kann zwischen mehr oder weniger großem Übel wählen.
Es ist natürlich unmöglich Risiken strategischer Entscheidungen zu eliminieren. Die Unsicherheit, die Begleiterin jeder Entscheidung, ist schlicht und ergreifend nicht aus der Welt zu rechnen. Folglich ist Entscheidungssicherheit ein Widerspruch in sich. Allerdings lässt sich die Erfolgsrate erhöhen, wenn man die gängigsten Denkfehler kennt, Entscheidungsfindung der Situation anpasst und strukturiert vorgeht.
Realität entsteht durch unsere Wahrnehmung, die die unzähligen auf uns einwirkenden Informationen filtert. Einerseits beschleunigt sie so den Entscheidungsprozess, andererseits verzerrt sie die Sicht. Daher wäre es angemessener, sie als eine „nützliche Fiktion“ anzusehen. Zu den kognitiven Verzerrungen, die besonders häufig zu Problemen führen, zählen übertriebener Optimismus und übermäßiges Selbstvertrauen. Das Unheil liebt Übermut und dieser nährt Selbstgefälligkeit. Nichts motiviert mehr als Erfolg und doch kann Erfolg uns zerstören, weil wir diesen bei wiederholtem Erfolg erwarten. Wir nehmen größere Risiken in Kauf, weil wir uns für unverwundbar halten. Geschäftserfolg erfordert Fähigkeiten und Glück. Zumeist neigen wir dazu Erfolg unseren Fähigkeiten und Misserfolg den Umständen oder den Unzulänglichkeiten anderer zuzuschreiben. Diese Glaubenssätze erhalten zwar unser Ego verhindern allerdings Lernen. Bei der Betrachtung von Alternativen empfinden wir Verluste stärker als Gewinne der gleichen Größenordnung und verhalten uns daher risikoscheuer, als wir es aufgrund einer rationalen Kalkulation eigentlich sein müssten. Wir berücksichtigen Kosten, die wir bereits investiert haben, obwohl diese Ressourcen unwiederbringlich verloren sind. So investieren wir weitere Ressourcen in ein offensichtliches Verlustgeschäft, weil uns dieses schon so viel Mühe, Geld und Zeit gekostet hat. Bei der Beurteilung von Alternativen unterlaufen uns häufig Bestätigungsfehler. Wir räumen Informationen, die unseren eigenen Vorstellungen entsprechen, einen hohen Stellenwert ein und messen Beweisen, die dagegen sprechen, nicht genügend Bedeutung bei. Der Ankereffekt führt dazu, dass Wir uns beim Entscheiden an einem Anfangswert orientieren und unser Denken nicht ausreichend korrigieren, um von diesem Wert wegzukommen. Zudem beeinflusst Gruppendenken unser Streben nach Konsens auf Kosten einer realistischen Einschätzung alternativer Vorgehensweisen. Sich dieser Denkfehler bewusst zu sein ist ein erster guter Schritt. Nicht bei jeder Art von Entscheidung ist ihr Risiko gleich. Deshalb ist es nützlich, zu unterscheiden wie man entscheidet.
Je mehr Informationen und je mehr Wissen durch die Neuen Medien in die Welt kommt, desto unübersichtlicher scheint die Entscheidungslage. Wo alles möglich scheint, wird die Qual der Wahl zur schlimmsten Geißel der Menschheit. Wie können wir in dieser Gemengelage gute Entscheidungen treffen? Eine Orientierung gibt das Cynefin-Modell von Dave Snowden, indem es hilft, verschiedene Typen von Situationen zu unterscheiden und dafür passende Vorgehensweisen einzusetzen.
Nobelpreisträger Kahnemann empfiehlt mit der Methode „Mediating Assessments Protocol“(MAP) Intuitive Entscheidungen so lange aufzuschieben bis eine wohlüberlegte Entscheidung auf Basis vorher definierter Faktoren getroffen werden kann. Eine der großen Herausforderungen ist nämlich, nicht die erst beste Lösung zu favorisieren und so die größten Denkfehler zu vermeiden. Die Kernelemente dieser strukturierten Entscheidung sind
Die klare Definition und faktenbasierte Beurteilung der Erfolgsfaktoren, sowie der Aufschub der finalen Entscheidung reduziert kognitive Verzerrungen und erhöht die Transparenz des Prozesses. Die strukturierte Vorgehensweise senkt die Wahrscheinlichkeit etwas Wichtiges zu übersehen und erhöht jene, überlegte, selbst-kritische Betrachtungen zu erstellen. Sie fördert die bewusste Reflektion. Im Gegensatz dazu werden bei unstrukturierten Entscheidungen Verluste höher als Gewinne, die nahe Zukunft höher als die ferne und lebendig präsentierte Anekdoten höher als trockene Zahlen gewertet. Jede Organisation ist eine „Entscheidungsfabrik“. Manche Entscheidungen können nach klaren Regeln getroffen werden. Aber viele Entscheidungen, die über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens entscheiden, erfordern aufwändige Überlegungen, Analysen und das Abwägen von verschiedenen Betrachtungen. Solche Entscheidungen können nicht leicht „qualitätsgesichert“ werden. Um sie zu verbessern, müssen wir an ihren Prozessen arbeiten. Während Entscheidungstheorien und fortgeschrittene analytische Modelle das gleiche Ziel verfolgen, hat MAP einige Vorteile. Es ist leicht erlernbar, erfordert minimal Mehraufwand und lässt den Entscheidern etwas Freiraum für intuitive Beurteilungen, wenn auch nach einer nützlichen Verzögerung. So sollte dies ein wertvolles Werkzeug für jede Führungskraft sein, die die Qualität von strategischen Entscheidungen verbessern will. |