 Alle reden von Kultur. Sie soll sich ändern zu mehr Agilität, Unternehmergeist, Kooperations- und Entscheidungsfreude. Es werden detaillierte Analysen, Umfragen, Fokusgruppen und Workshops durchgeführt, um kulturelle Handlungsfelder zu identifizieren. Das kann Monate dauern und bis die Ergebnisse vorliegen ist häufig die „die Luft ist raus“. Was oft bleibt sind reine Absichtserklärungen und Frust.
Schnell und einfach Geht das auch anders und effektiver? Was, wenn Veränderung spontan passieren würde? Es ist wesentlich einfacher einige, wenige Details zu verändern, als gleich ganze Glaubenssätze, Einstellungen und Verhaltensmuster. Kleine und unscheinbare Aspekte der Umgebung können eine substantielle Wirkung auf Entscheidungen haben. Verhaltensforscher meinen, dass wir berechenbar irrational sind. Und was berechenbar ist, kann zu einem gewissen Grad beeinflusst werden. Mit dem Einsatz von „Nudging“ kann Verhalten von Menschen beeinflusst werden, ohne sie zu beschränken. Sie werden durch kleine Stupser zu einem gewünschten Verhalten angeregt. Verhaltensänderungen lassen sich so durch die gezielte Gestaltung des Arbeitsumfelds in relativ kurzer Zeit erreichen, sofern dabei Verhaltens-wissenschaftliche Erkenntnisse systematisch berücksichtigt werden. Dabei kommen weder Regeln, Vorschriften noch Verbote zum Einsatz, denn beim Nudging bleibt die Entscheidungsfreiheit jedes Einzelnen gewahrt. Es wird lediglich die Entscheidungssituation so gestaltet, dass es leichter fällt, sich für das gewünschte Verhalten zu entscheiden. Wichtig ist dabei, dass die Mitarbeiter ihre Wahlfreiheit behalten. Führend in diesem Bereich sind die großen Technologieunternehmen aus dem Silicon Valley. An der US-Westküste besitzt systematisches Nudge Management schon länger eine große Bedeutung. Die Büros von Google und Co. sind so gestaltet, dass sie ständig Nudges an die Mitarbeiter senden. Das reicht bis in die Kantine hinein, in der kleine Teller dazu anregen, weniger zu essen. Gesundes Obst steht auf Griffhöhe, Süßigkeiten eher versteckt. Die vielversprechenden Ergebnisse veranlassten wohl auch Laszlo Bock, den ehemaligen Personalchef von Google 2018 mit einem „Nudge Engine“ auf den Markt zu gehen . Er verfolgt dabei die ehrgeizige Mission durch die Kombination von maschinellem Lernen und Verhaltensökonomie die Arbeit von allen überall besser zu machen. Nudging in der Praxis Erfolgsentscheidend ist der sorgfältig geplante Einsatz von Nudges. Dann können sie ein Treiber für Kulturwandel und Transformation sein. Die folgenden vier Grundprinzipien erhöhen die Wirksamkeit von Nudges
Nudges können zur Erhöhung der persönlichen Produktivität eingesetzt werden. Ein Beispiel ist Habitica, das Menschen dabei hilft, ihre Gewohnheiten im realen Leben zu verbessern. Es "gamifiziert" die Vorhaben, indem es alle Aufgaben in kleine Monster verwandelt, die man besiegen muss. Je besser man sich dabei anstellt, umso weiter kommt man. Auch Diversity Mangement kann von Nudges profitieren. Führung ist typischerweise männlich konnotiert. Wenn man sich mehr Frauen in Führungspositionen wünscht, ist die Präsentation von Beispielen erfolgreicher Frauen ein wirksamer Nudge um dieses Klischee zu überwinden. Nudges ergänzen die bestehenden Ansätze zur Weiterentwicklung der Organisationskultur. Wer den Kulturwandel beschleunigen will, sollte nicht allein auf das Management des Verstands setzen, sondern auch die Instinkte der Mitarbeiter gezielt nutzen. So lassen sich mit vergleichsweise einfachen Mitteln die Innovationskraft und die Attraktivität als Arbeitgeber steigern. Grenzen und Risiken Viele Nudges scheinen gut zu funktionieren. Es ist allerdings schwer, ihre Langzeitwirkungen einzuschätzen. Zudem beschränken sie sich auf konkrete, klar definierbare Verhaltensweisen und können daher größere Veränderung nur unterstützen. Sie sind kein Ersatz für die traditionellen Instrumente des Change-Managements. Wenn Organisationen den Menschen systematisch Entscheidungen abnehmen oder in eine bestimmte Richtung hin «erleichtern», kann eine auf Eigenverantwortung basierende Entscheidungsroutine nur schlecht gedeihen. Die eigene Bewertung der Welt und ihrer Sachverhalte erfordert Mut. Systemkonforme Mitarbeiter, die ihre Vorgaben brav erfüllen, gelten traditionell auch als die Besten, denn ein Abweichen von der Norm ist hier schlicht ein Fehler. Die Abweichung von der Norm ist allerdings der Schlüssel zu Innovation und Verbesserung. Nudging lebt von Einseitigkeit, nicht vom Dialog. Zugrundeliegende Neigungen und Verzerrungen werden nicht adressiert und Nudges müssen dauerhaft aufrechterhalten werden. Kritischer wird die Lage im Zusammenhang mit den Möglichkeiten der Digitalisierung. Mit Big-Data-Ansätzen und intelligenten Maschinen lässt sich Nudging auf eine neue Stufe heben – Big Nudging ist das Stichwort. Für die Beeinflussung des Menschen durch den Computer hat B.J. Fogg, der Pionier in diesem Forschungsgebiet, den Begriff "Captology" geprägt, als Kunstwort, das sich aus dem Ausdruck "computers as persuasive technologies" ableitet. Aufmerksamkeit erzeugen, die Einstellung beeinflussen und vielleicht sogar das Verhalten nachhaltig ändern – das ermöglichen „persuasive Technologien“. Mit personalisierter Information werden Vorschläge unterbreitet. Anwendungen haben oftmals die Aufgabe, etwas beim User zu bewirken, sei es eine Einstellung oder Beurteilung zu ändern oder sie zu einer unmittelbaren Handlung zu bewegen. Wenn man von der Beeinflussung von Menschen durch oder über Computertechnologien spricht, muss man dies auch durch eine ethische Betrachtungsweise näher beleuchten. Die zentrale Frage hierbei ist, ab wann ein Mensch nicht mehr selbstständig beurteilen kann, ob die vom Computer vermittelten Aspekte richtig oder falsch sind. Der Anbieter persuasiver Technologien hat hierbei also auch eine gewisse Verantwortung zu prüfen, ab wann die Kontrolle durch den Menschen verloren gehen kann und die Persuasion gänzlich von der Technologie bzw. derer Eigenschaften bestimmt wird. Ethisch unbedenklich sind dabei Situationen, in denen die Initiative zur Nutzung und Persuasion vom User ausgeht, dieser also gezielt zu etwas bestimmtem "überredet" werden will. Ein gutes Beispiel sind Anwendungen, die in Interaktion mit Home-Fitnessgeräten des Users z.B. dessen Kalorienverbrennungswerte während einer sportlichen Übung ermitteln können und ihn so motivieren, weiterzumachen. Der User ist sich hier über Wirkung und Nutzen der Persuasion im Klaren und nutzt das Angebot gerade deswegen, sodass daran ethisch nichts Verwerfliches zu erkennen ist. Von einer Grauzone spricht man dagegen, wenn die Persuasion vom Nutzer nicht gewollt ist. Hier ist von entscheidender Bedeutung, welche Absichten auf der "Angebotsseite" dahinterstehen. Von unethischem Verhalten spricht man in vielen Fällen, in denen die User über irgendetwas getäuscht werden. Eine klare Abgrenzung zwischen ethischem und unethischem Einsatz von Nudging ist schwer zu finden und sehr umstritten. Notwendig ist aber eine kritische ethische Betrachtung des Persuasive Computing bei dem handelnden Menschen keine selbständige Beurteilung der Korrektheit einer ihm vom Computer vorgeschlagenen Handlungsanweisung mehr möglich ist. Problematisch ist der Übergang, ab wann und über welche Mechanismen der Computer sich hierbei verselbständigt und zum Herrscher über den Menschen wird. „Du kannst jemanden ändern, wenn Du ihn akzeptierst“ (Laotse) Der Grat zwischen Nudging und Manipulation ist schmal und der Einsatz von Nudges laut Thaler von drei Grundsätzen geleitet werden.
Nudges können und dürfen nur dazu dienen, den einen oder anderen Schritt zu erleichtern. Weniger ist hier jedenfalls mehr. Nudges müssen daher sorgfältig ausgewählt und gestaltet, die Zielgruppen beteiligt und der relevante Kontexts berücksichtigt werden. Das führt dazu, dass sich die Mensch gerne „anstupsen“ lassen.  „Was bedeutet digitale Transformation für uns?“ An dieser Frage kommt kein Unternehmen vorbei. Die bestehende Geschäftslogik wird in fast allen Branchen von disruptiven Technologien infrage gestellt.
Die exponentielle Geschwindigkeit, mit der sich die Verarbeitung, Speicherung und Kommunikation von Daten entwickelt, kann mit unserem linearen Denken kaum erfasst werden. Haben wir z.B. gerade erfolgreich begonnen, mit Kunden über das Internet und mobile Geräte erfolgreich in Kontakt zu treten ermöglicht Datenintelligenz mittlerweile besseres, schnelleres und effizienteres Wachstum über den Aufbau von personalisierten Kundenerfahrungen. Digitale Transformation ist mehr als Digitalisierung. Sie ist eine kundenfokussierte, strategische Geschäftstransformation. Digitale Transformation beinhaltet eine Reihe von Digitalisierungs-Projekten, das heißt die Umwandlung von anlogen zu digitalen Medien. Häufig ist diese mit Automatisation verbunden. Es ist allerdings ein strategischer Fehler zu glauben, dass es nur um die erfolgreiche Implementierung von digitalen Projekten geht. Die rasende Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung führt zu einer radikalen Senkung von Transaktionskosten, die zur Dekonstruktion von traditionellen Wertketten und folglich zur Bedrohung für vertikal integrierte Geschäftsmodelle wird. Die Wettbewerbslandschaft verändert sich dramatisch. Daher ist es erfolgsentscheidend die Veränderungsfähigkeit der Organisation zu einer Kernkompetenz zu entwickeln und sich durchgehend kundenzentriert auszurichten. Dies erfordert die Fähigkeit einzuschätzen, wie digitale Technologien das Geschäft beeinflussen können und sich schnell an Veränderungen anzupassen. Digitale Transformation bezeichnet folglich einen Prozess, bei der eine Organisation ihr Geschäftsmodell, ihre Prozesse und ihre Kultur unter Einsatz digitaler Technologien verändert, um sich an laufend verändernde Kundenerwartungen anzupassen. Kunden haben durch ihre Erfahrungen mit Amazon, Netflix und Co. immer anspruchsvollere Erwartungen an eine personalisierten und relevante Ansprache und sind damit ein wesentlicher Treiber der digitalen Transformation. Das Kundenerlebnis wird wichtiger. Kunden wird der Wechsel zur Konkurrenz leichter gemacht. Vergleichsportale gibt es viele und das Netz ist voll von Produktrezensionen zufriedener und unzufriedener Kunden. Mehr Touchpoints, mehr Vergleichsmöglichkeiten und mehr Raum für positive wie negative Kritik stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Digitale Transformation beginnt nicht mit der Auswahl der ansprechendsten Technologie, sondern mit einer wohlüberlegten Entscheidung, wozu, in welchem Feld und in welchem Ausmaß diese zum Einsatz kommen sollen. Wertsteigerung kommt nicht von Technologien allein, sondern von einer neuen Art das Geschäft zu betreiben. Bei E-Commerce geht es nicht um das Internet, sondern darum anders zu verkaufen. Bei Analytics geht es nicht um Datenbanken und Algorithmen, sondern darum, den Kunden besser zu verstehen. Statt lediglich neue Technologien zu implementieren, geht es bei digitaler Transformation um die Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse, des Kundenerlebnisses und der Geschäftsmodelle. Mit dem Einsatz von Technik wird die Performance oder die Reichweite von Unternehmen und Organisationen markant erhöht. Digitale Transformation impliziert tiefgreifende Veränderungen auf welche die meisten Organisationen nicht vorbereitet sind. Der Fokus auf Geschwindigkeit verändert alles und zu den wichtigsten organisatorischen Fähigkeiten gehört die Antizipation neuer Chancen und eine entsprechende Wendigkeit. Große Organisationen mit langer Tradition kämpfen mit
Diese Probleme waren schon ohne die Bedrohung durch neue Wettbewerber hinderlich für den Erfolg, wurden aber als Folge der Größe und Komplexität von Konzernen „in Kauf“ genommen. Die neuen Technologien ermöglichen es jetzt neuen Wettbewerbern von unerwarteter Seite anzugreifen und mit rasender Geschwindigkeit das Geschäft zu übernehmen. Der größte Engpass für die bestehenden Unternehmen sind nicht die Technologien, sondern kulturelle Barrieren. Die drei größten Hemmfaktoren sind
Um die neuen technologischen Möglichkeiten optimal zu nutzen brauchen Organisationen eine Kultur, die Engagement und schnelle Entwicklung fördert. Das bedeutet für Führung Abgabe von Macht, weniger Kontrolle und mehr Moderation bzw. Coaching, Hindernisse zu beseitigen, Offenheit und Kommunikation zu fördern. Eine Voraussetzung ist die Entwicklung einer Digitalen Transformationsstrategie. Eine digitale Transformationsstrategie strebt die Möglichkeiten neuer Technologien bestmöglich auszuschöpfen, um
Mehr Eigenverantwortung können Mitarbeiter nur dann erfolgreich wahrnehmen, wenn sie Orientierung über eine klare Aussage zum Sinn und Zukunftsbild der digitalen Transformation bekommen. Sie benötigen Zugang zu allen relevanten Informationen. Informationsverteilung wird organischer und löst sich weitgehend von hierarchischen Filtern. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist interne Experten zu nutzen, die wissen was in ihrem Alltag funktioniert statt externer, die dazu tendieren eine „one-size-fits-all“ Lösung unter dem Titel Best Practice anzubieten. Wie bei jeder Veränderung sind Sorgen und Bedenken im Spiel nicht mitzukommen oder ersetzt zu werden. Daher brauchen Führungskräfte Empathie und die Fähigkeit ihre Mitarbeiter zu coachen und zu inspirieren. Dies gelingt nicht allein über Zahlen und Fakten, sondern über die Fähigkeit Geschichten zu erzählen und kraftvolle Bilder zu entwerfen, die Herz und Hirn ansprechen. Vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen gehört ebenso zu einer der Schlüsselkompetenzen. Sie ist eine Voraussetzung für Kooperation und Partnerschaften, eine der wesentlichen Elemente einer digitalen Kultur. Der Aufbau und die Pflege von Beziehungen, fluide Rollen und Verantwortungen erfordern eine andere Haltung, als jene die in von „Silos“ geprägten Organisationen herrscht. Das heißt, die Mitarbeiter verstehen welche Vorteile die digitale Transformation ihren Kunden und ihnen selbst bringen kann und welche Kompetenzen sie auf- oder ausbauen sollen. Die Kultur ist geprägt von Kreativität und der Fähigkeit anders zu denken. Höchste Priorität hat dabei die Entwicklung einer außergewöhnlichen, hochrelevanten Kundenerfahrung. Die Kultur fördert den Fokus auf Kundenerfahrungen und weniger auf einzelne Produkte und Services. Das erfordert ein Vorgehen von „außen nach innen“ mit einem ausführlichen und tiefgreifenden Kundenverständnis. Technologie ermöglicht, das Geschäft anders zu betreiben. Es ist allerdings eine gute Strategie, die dafür sorgt die richtige Technologie bei den richtigen Aufgaben einzusetzen und die Entwicklung einer passenden Kultur, die ermöglicht, das erfolgreiche Geschäft von morgen zu betreiben.  Auch, wenn Veränderungen in den meisten Organisationen zum Tagesgeschäft gehören gelingt tiefergehender Wandel selten. „Das Weiche siegt über das Harte“ heißt es im Dao De Jing. Das gilt auch für Organisationen. Mindestens genauso wie ihre Strategie entscheidet die Kultur über deren Zukunftsfähigkeit.
Es hat sich inzwischen herumgesprochen, dass neben technologischen und strukturellen Veränderungen vor allem die Anpassung der Kultur erfolgsentscheidend ist. „Wir brauchen einen anderen Umgang mit Fehlern. Wir müssen Eigenverantwortung und Agilität fördern. Wir wollen bereichsübergreifende Zusammenarbeit“ – so oder ähnlich lauten die Ambitionen. Es werden Projekte oder Programme gestartet. Führungskräfte erarbeiten eine Vorstellung von der Zielkultur. Mit sorgfältig geplanter und oft auch kreativer Kommunikation werden die Mitarbeiter über verschiedene Kanäle „eingebunden“. So soll das Verständnis für die neue Kultur gefördert und konkrete Ideen zur Umsetzung generiert werden. Die Mitarbeiter stimmen dem zu, finden die Ansätze „ganz gut“, nur um in ihrem Alltag wieder auf eine ganz andere „Realität“ zu stoßen. Als Ergebnis erhält die Organisation eine „buntere Fassade“, ohne dass sich in der tatsächlichen Zusammenarbeit etwas geändert hat. Oft ist die Wirkung dieser Vorhaben bescheiden. Manchmal schaden solche Initiativen sogar mehr als sie nutzen. Woran liegt es, dass viele ambitionierte Transformationsprogramme scheitern?
„Kultur ist die Art, wie wir hier Dinge machen“-in der Regel versteht man unter Kultur von einer Gruppe geteilte Werte und Normen. Sie ist das Ergebnis von gemeinsamen Erfahrungen und bildet sich als Reaktion auf ihre Umwelt heraus. In Organisationen bilden formale Strukturen und Prozesse den Rahmen. Ähnlich wie unser Lebensstil mit der Zeit unsere persönliche Erscheinung prägt und nur mit Lebensstiländerung eine messbare Veränderung herbeigeführt werden kann, verhält es sich auch mit Organisationskulturen. Wenn neue Erfahrungen gemacht werden, die sich besser als die alten herausstellen, ändern sich Einstellungen und Werte. Beschränkt sich Kulturentwicklung auf die Definition und Kommunikation von neuen Werten erhält sie ähnliche Effekte, wie sie die Kosmetikindustrie erzielt. Es entsteht eine hübsche, neue Fassade. Besser als auf abstrakter Werteebene ist es, das konkrete Verhalten durch teilnehmende Beobachtung zu verstehen und daraus abzuleiten, welche kulturellen Änderungen zielführend wären. Als Katalysator sind Anpassungen auf der formalen Seite, nämlich Strukturen und Prozesse erforderlich. Sie setzen den Rahmen, in dem neue Erfahrungen und in der Folge neue Überzeugungen gebildet werden können. Ein guter Ansatzpunkt kann z.B. die Neugestaltung von Meetings sein. Die Veränderung der Dauer, des Teilnehmerkreises, des Rahmens oder der Art der Entscheidungsfindung können über eine Verbesserung der Dialogqualität eine neue Kultur erlebbar machen.
Die Ambitionen sind oft groß, wenn es um Kulturentwicklung geht. Die Liste der gewünschten neuen Verhaltensweisen ist lang und gleicht Neujahrsvorätzen. Folglich sind ihre Erfolgschancen ähnlich. Das liegt unter anderem an unserem Gehirn. Es laufen zwei unterschiedliche Arten von Prozessen parallel ab. Bottom-Up-Prozesse besitzen eine „große Rechenleistung“ und arbeiten beständig alle Aufgaben ab, ohne jedoch unser Bewusstsein zu erreichen. Sie sind schneller als Top-Down-Prozesse, eben weil sie keinerlei Aufmerksamkeit benötigen und so wichtige, täglich anfallende Routineaufgaben erledigen. Die im präfrontalen Cortex stattfindenden Top-Down-Prozesse hingegen erfordern ein bewusstes Agieren unsererseits und ein hohes Maß an Konzentration. Sie sind für das Gehirn anstrengender, verbrauchen mehr Energie und sind zudem deutlich langsamer als Bottom-Up-Prozesse. Unser Gehirn ist nun ein Energiesparer und versucht, aus allen erdenklichen Tätigkeiten Routineabläufe zu erstellen, die dann schnell und effizient als Bottom-Up-Prozess durchgeführt werden können. Nur so gelingt es beispielsweise Hochleistungssportlern, ihre fantastischen Leistungen zu vollbringen, ohne darüber nachzudenken. Die Bewegungsabläufe werden durch beständiges Wiederholen bei höchster Konzentration in die schnelleren Bottom-Up-Prozesse umgewandelt. Problematisch wird es dann, wenn man versucht, eine Verhaltensänderung zu bewirken. Denn hier erweist sich der beschriebene Gehirnprozess als hinderlich. Die Mitarbeiter haben die neu zu lernende Tätigkeit durchaus verstanden und können sie auch korrekt durchführen, wenn sie sich darauf konzentrieren. Sobald die Aufmerksamkeit nachlässt, beendet das Gehirn den anstrengenden Top-Down-Prozess und fällt zurück in den routinemäßigen, bereits gespeicherten Bottom-Up-Prozess). Hinzu kommt, dass neu zu erlernende Tätigkeiten auch nicht immer sofort gelingen, das heißt die Umstellung bei der Verhaltensänderung bringt zusätzliche Frustration mit sich. Der Schlüssel liegt folglich darin, sich auf Weniges und Wesentliches zu konzentrieren. Im Idealfall ist es eine Verhaltensänderung mit dem vermutlich größten Effekt. Die Erfahrung zeigt, wenn man eine Änderung erfolgreich gemeistert hat, andere natürlich folgen. Wichtig dabei ist die Übersetzung in konkrete, machbare Schritte, die einfach im Alltag verfolgt werden können und sich als Lösung für praktische Probleme erweisen.
Eine weitere Fehlannahme ist, dass Kulturentwicklung vom Topmanagement aus geht. Das ist verständlich, weil Gründer Organisationskulturen maßgeblich prägen. Gründer unterscheiden sich allerdings von Managern. In großen Organisationen haben die Wenigsten direkten Kontakt zum Topmanagement. Und während von der gewünschten Kultur abweichendes Verhalten durch das Topmanagement sehr wohl irritiert, ist ihre sonstige Wirkung auf die Organisation meist geringer, als sie glauben. Das liegt häufig am mangelnden Verständnis der wesentlichen Kulturentwicklungsmechanismen. Frequenz und Prestige sind nach Untersuchungen von Boys und Richardson die wesentlichen Determinanten erfolgreicher Kulturentwicklung. Wir eifern Menschen mit hohem Prestige nach und tendieren dazu kulturelle Merkmale nach ihrer Verbreitung zu bewerten. Prestige und Macht sind dabei nicht gleichzusetzen. Immer wieder hat das Top-Management die Macht aber nicht das Prestige. Es ist auch nicht von Erfolg gekrönt Verhaltensweisen zu pushen, die in einer Organisation (-seinheit) nicht weit verbreitet sind. Vielleicht ist dies der größte Fehler, wenn es um die Implementierung von Kulturveränderungsprogrammen geht. Um erfolgreich zu sein, müsste man „künstlich“ eine Situation schaffen, in der die neue Kultur die dominante ist. Das kann nur mit künstlichen Barrieren gelingen. Kultureller Wandel ist wahrscheinlicher, wenn man sich auf kleinere Einheiten konzentriert. Wie gelingt tief greifende Veränderung in großen Organisationen? Die Antwort liegt darin, wie es gelingt Grenzen zwischen der neuen und der alten Kultur zu etablieren und zu managen. Wobei, in großen Organisationen nicht eine Kultur besteht, sondern viele Subkulturen. Beschleunigt kann die Transformation werden, wenn die bestehenden Kulturzonen markiert werden und man mit einem Piloten in jeder Zone beginnt. Die Piloten müssen zu Beginn vor der alten Kultur geschützt werden und die Gelegenheit haben, zu beweisen, dass sie die besseren Ergebnisse erzielen. Es gibt also nur einige Gründe, warum Transformationen scheitern. Zumeist hat dies mit mangelndem Verständnis für die Zusammenhänge und Dynamiken zu tun. Manchmal ist allerdings tatsächlich nur ein Aufputz nach außen gewünscht. Dann sollte allerdings intern auch Klarheit darüber herrschen, dass es sich nur um eine Marketingmaßnahme handelt. Was meinen Sie dazu?  „Meine Erfahrung entsteht daraus, worauf ich meine Aufmerksamkeit lenke“ schrieb schon 1890 William James in „Prinziples of Psychology“.
„Das erste, was ich morgens bei meiner Frau sehe, ist ihr Blick ins Smartphone. Das Gleiche gilt abends vor dem Bett gehen“ so mein Schwiegervater, Ende achtzig über seine Frau in den Siebzigern. Niemand scheint sich der Sogwirkung der Technologien entziehen zu können, die um unsere Aufmerksamkeit buhlen. Jung und alt sind infiziert von der Möglichkeit jederzeit an eine Unzahl von Informationen zu kommen und mit jedem in Kontakt zutreten. Was unser Leben vorerst ungemein erleichtert hat, scheint sich jetzt in ein größeres Problem zu verwandeln. Schon vor dem Erscheinen der Smartphones klagten die Menschen über die auf sie hereinbrechende Email Flut, die ihnen wertvolle produktive Zeit stiehlt. Jetzt haben wir unser Device jederzeit dabei und zugänglich. Achtzig Mal täglich öffnen Benutzer im Schnitt ihr Mobiltelefon. Das bestätigt zum Beispiel Apple. Das sind wir: Augen glasig, Mund offen, Hals schief, in Dopamin- und Filterblasen gefangen. Unsere Aufmerksamkeit wird zusammen mit unseren Daten an Werbetreibende verkauft und uns zerstückelt zurückgegeben. Das senkt nicht nur die Produktivität. Es führt auch zu Stress und zu zunehmendem Unbehagen. Facebook und Instagram haben reagiert und stellen neue Werkzeuge vor, um die Zeit auf ihren Plattformen zu beschränken. Aber warum? Die Unternehmen scheinen zu vermuten, dass die viele Zeit im Internet keine wünschenswerte, gesunde Gewohnheit ist, sondern ein lustvolles Laster: eines, das unkontrolliert in eine Sucht abgleiten kann. Sie sind damit ein Teil der „time well spent“ Bewegung, die den Menschen helfen soll ihre Smartphone Sucht zu bekämpfen. "Die Befreiung der menschlichen Aufmerksamkeit kann der entscheidende moralische und politische Kampf unserer Zeit sein", schreibt James Williams, ein Technologe, der zum Philosophen und Autor eines neuen Buches "Stand Out Of Our Light" geworden ist. Herr Williams vergleicht das aktuelle Design unserer Technologie mit "einer ganzen Armee von Jets und Panzern", die darauf abzielen, unsere Aufmerksamkeit zu gewinnen und zu behalten. Und die Armee gewinnt. Wir verbringen den Tag mit unseren Bildschirmen, zucken mit den Daumen in den U-Bahnen, Aufzügen und beim Warten an Ampeln etc.. Um produktiv zu sein und Stress besser zu bewältigen, müssen wir daher unsere Fähigkeiten im Aufmerksamkeitsmanagement stärken. Aufmerksamkeitsmanagement ist die Praxis, Ablenkungen zu kontrollieren, präsent und im Fluss zu sein, und den Fokus zu maximieren. Es geht darum, aktiv statt reaktiv zu sein. Es ist die Fähigkeit zu erkennen, wenn ihre Aufmerksamkeit gestohlen wird (oder das Potenzial hat, gestohlen zu werden) und sich stattdessen auf die Aktivitäten konzentriert, die sie wählen. Anstatt zuzulassen, dass Ablenkungen sich ihrer bemächtigen, wählen sie, zu welchem Zeitpunkt Sie ihre Aufmerksamkeit gemäß Prioritäten und Ziele worauf lenken. Folgende Tipps können dabei helfen:
Das Ergebnis ist die Fähigkeit, ein Leben der Wahl zu schaffen. Es ist mehr als nur Konzentration. Es geht darum, die Kontrolle über Ihre Zeit und Prioritäten zu übernehmen. Denn, wenn Ihre Aufmerksamkeit weiterhin abgelenkt wird und E-Mails, Meetings und "Feuerlöschaktionen" Ihre Tage prägen, werden bald Wochen oder Monate vergangen sein und Ihr Leben wird voll von den "Erfahrungen", die Sie nie wirklich haben wollten.  Komplizierter zu werden ist einfach, zu vereinfachen ist schwer. Um zu Verkomplizieren muss man nur Dinge hinzufügen. Das kann jeder. Nur wenige sind in der Lage zu vereinfachen.
Natürlich müssen sich Unternehmen externen Komplexitäten, wie zunehmenden Regularien, neuen Technologien und steigenden Kundenerwartungen stellen. Allerdings versuchen sie darauf meistens mit einer Vielzahl von Strukturen, Prozessen, Verfahren, Messkriterien, Anreizen und Ausschüssen zu reagieren. Im Grunde versuchen sie auf Komplexität mit organisatorischer Kompliziertheit zu reagieren. Die Steigerung dieser Kompliziertheit führt in der Regel zu höheren Kosten, langsamer Entscheidungsfindung, schleppender Innovation, zu Schwierigkeiten, Dinge zu erledigen und zu Frustration. „Gestalte Organisationen so, dass es Menschen leicht fällt, dass zu tun, wofür sie bezahlt werden.“ empfahl schon Peter Drucker. Warum sehen sich Unternehmen also trotz technologischer Fortschritte, sowohl eine Verlangsamung der Produktivität als auch eine zunehmend resignierende Belegschaft gegenüber? Gründe dafür können sehr oft sehr menschlich sein. Hier einige Beispiele: FOMO (Fear of Missing Out): Was, wenn sie einen Weg wählen und eine andere Gelegenheit verpassen? Was, wenn sie sagen, dass Sie keine zusätzliche Aufgabe übernehmen können, ein anderer übernimmt und es sich dann als sehr profiliertes Projekt herausstellt? Was, wenn bei diesem Treffen eine wichtige Entscheidung getroffen wird und sie sind nicht dabei? One-Upmanship: "Alles, was du tun kannst, kann ich besser machen." Hatten sie jemals das Gefühl, wenn jemand eine Idee beigesteuert hat, sollte auch ihre hinzugefügt werden? Die kleine Stimme darin murmelt: "Indem ich mich mehr und mehr schaffe, beweise ich meinen Wert. Indem ich schlaue Verfeinerungen hinzufüge, beweise ich mein Können. Vermeidung von Konflikten und Entscheidungen: Prioritäten zu wählen heißt, die Verantwortung für eine Entscheidung und ihre Folgen zu übernehmen, auch wenn es sich um die falsche handelt. Es ist oft einfacher, Ja zu sagen, als eine Konversation über Arbeitsüberlastung zu führen. Einfach zu sein beinhaltet viele schwierige Gespräche. Die Unwilligkeit, diese Gespräche führen zu können, ist einer der Gründe, warum Organisationen so kompliziert werden können. Die Idee der "Vereinfachung" ist also nicht nur aus technischer oder geschäftlicher Sicht herausfordernd. Sie ist aus emotionaler und philosophischer Sicht noch anspruchsvoller. Meister Ono, einer der größten Sushi Meister der Welt, veranschaulicht in hervorragender Weise die komplexe Kunst der Einfachheit. Er strahlt die Essenz des japanischen Wortes Shibumi aus, das "mühelose Perfektion" bedeutet. Shibumi zeigt sich in vollständiger Harmonie, Ruhe und Ausgeglichenheit. Es ist "eloquente Stille" und "Verständnis statt Wissen".Jiro Ono schafft jedes Sushi-Stück mit einem Zustand der Ruhe und Gelassenheit und mit einem "Anfängergeist" - er konzentriert sich nicht auf das, was er vorher gemacht hat oder was er als nächstes machen wird. Sein Charakter ist geprägt von Disziplin, Geduld und Stärke. Um Vereinfachung zu erreichen, bedarf es daher neben einer Anpassung der Prozesse und Werkzeuge insbesondere auch einer Änderung der Einstellung und übertragen auf Organisationen der Kultur. Hier finden sie dazu Zehn_Tipps_zur_Vereinfachung_in_Organisationen.pdf Vereinfachung ist für den Erfolg von Unternehmen entscheidend - sowohl finanziell als auch kulturell. Studien zeigen, dass Mitarbeiter in vereinfachten Arbeitsumgebungen 30% häufiger an ihren Arbeitsplätzen bleiben. Warum? Weil ihre Zeit für sinnvolle Arbeit anstatt für endlose Meetings, Berichte und E-Mails genutzt wird. Von geringerer Mitarbeiterfluktuation und besserer Arbeitsmoral bis hin zu weniger Bürokratie, Vereinfachung bietet Möglichkeiten, um in jedem Bereich Ihres Unternehmens die Innovationskraft und das Engagement steigern.  Was tun wir für die, die das Neue befördern, und für uns, damit wir zu jenen gehören, die das ebenfalls können? Ermöglichen wir Innovation – oder tun wir nur so?
Es braucht immer eine gute Idee für eine Innovation – aber nicht jede Idee führt automatisch zu einer Innovation. An Ideen gibt es zumeist keinen Mangel, an der erfolgreichen Umsetzung schon. Eine Umgebung, die Kreativität fördert ist also wichtig, aber nicht ausreichend. Innovationen erfordern vor allem den Mut, Freiräume zu schaffen und Risiken einzugehen. Risikoscheu und Fehleraversion sind die größten Hemmnisse für Innovation. Im laufenden Betrieb von Organisation sind sie gut eingelernt. Hier dominiert Standardisierung und Qualität. Der Zweck der klassischen Organisation ist es, ihren Zustand zu erhalten. Veränderung bedeutet Gefahr – und wird nur pro forma geduldet. Die Quer- und Vordenker sind Hofnarren des Status quo. Innovation ist das Kind einer Kultur der Neugier, verbunden mit Geduld und Durchsetzungsvermögen. Der Aufbau einer Innovationskultur ist in jeder Organisation einzigartig. Manche verwechseln Kultur mit bunten Sitzsäcken und cool designten Räumen. Andere verweisen auf ihre flexiblen Arbeitszeiten und Home-Office Angebote. Es ist Innovationstheater, wenn ein Unternehmen zum Beispiel einen ganzen Raum zu einem „Design-Lab“ umfunktionieren lässt. Oder wenn das gesamte Management für einige Tage in den Silicon Valley reist. Oder wenn der Vorstand eines Unternehmens plötzlich auf jung und cool machen möchte, damit sich auch die Mitarbeiter freier und kreativer fühlen. Sie glauben, dass sie eine Crowd-Innovation-Software oder ein Design-Thinking-Workshop plötzlich auch so innovativ machen. Kultur geht viel weiter. Sie ist die unausgesprochene, aber von allen verstandene Art und Weise, wie Sachen gemacht, Entscheidungen getroffen und welche Aktivitäten belohnt werden. Innovationskultur bezeichnet eine Haltung, die das Unerwartete erwartet und geprägt ist von Offenheit: Ideen kommen nicht immer von Experten. Manchmal kommen die besten Ideen von Praktikanten oder Sachbearbeitern. Die Zusammenarbeit mit externen Gruppen, Universitäten, komplementären Organisationen, Think-Tanks etc. bringt oft neue Ideen in den Innovationsprozess. Flachen Strukturen: Innovation wird gefördert durch schnelle Freigabeprozesse und effektive Kommunikation mit mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeiter. Begrüßen von Fehlern: Einige der größten Innovationen entstanden durch „Unfälle“. Fehler werden als Lernchancen erwartet. Der wichtigste Aspekt dabei ist „blame free“ - das Verzichten auf Schuldzuweisungen. Schnelligkeit: Kürzere Berichte und Meetings signalisieren Dynamik und geben Freiraum für die inhaltliche Arbeit. Für interne Berichte und Präsentationen wird auf Finetuning verzichtet. Inklusion: Diversität nicht nur hinsichtlich Geschlecht, Alter etc. sondern in Hinblick auf Mindsets (z.B. kreativer Chaot, sorgfältiger Analyst...) sorgen für Perspektivenvielfalt. Der Einsatz von Innovationstools hilft der Organisation wenig, wenn das Management noch immer an traditionellen Praktiken hängt. Während sie einerseits über den Mangel an Innovation klagen, sind sie nicht bereit auf umfangreiche Business Pläne und Prämien, die auf jährliche Vertriebszahlen basieren, zu verzichten. Was Organisationen brauchen ist eine Innovationsstrategie, in der die wesentlichen Trends und ihre Auswirkungen auf das Geschäft dargelegt sind und die zeigt, in welche Art von Innovationen investiert wird. Wenn Mitarbeiter noch immer lange Business Pläne schreiben sollen, bevor sie Ressourcen bekommen, dann belohnt die Organisation Menschen, die gerne Business Pläne schreiben. Diese Praktiken tendieren dazu Kreative auszuschließen. Erfolgreiche Innovation basiert auf einer Reihe kleiner „Wetten“. Nachdem die meisten Ideen scheitern, ist es ratsam, die Anzahl der „Wetten“ zu steigern, um eine funktionierende Idee zu finden. Organisationen brauchen einen Innovationsprozess, der es dem Management erlaubt, kleine Investitionen in einer Reihe von an der Strategie ausgerichteten Ideen zu tätigen. Er soll es leicht machen, die Mitarbeiter beim Testen zu unterstützen und die Investitionen bei den vielversprechenden Ideen aufzustocken. Ein guter Ansatz ist der Lean Innovation Process: Innovation Sourcing: In ein paar Tagen stellt ein Team Probleme und Lösungsideen zusammen
Die meisten Organisationen haben realisiert, dass sie der Bedrohung durch Disruption ausgesetzt sind. Technologische Vorteile erodieren und Stillstand bedeutet, zurückzufallen. Disruption heißt aber nicht nur eine neue Technologie einzuführen, sondern es bedeutet, die Logik des Geschäfts zu verändern. Erfolg mit einer neuen Technologie erfordert sich in einer neuen Logik zu organisieren und die Erfolge der Vergangenheit zu vergessen. Innovative Organisationen haben einen starken Mechanismus „den Kuchen zu vergrößern“, indem sie erfolgreich Nicht-Kunden zu Kunden machen und bessere Lösungen den bestehenden Kunden anbieten. In diesem Prozess verändern sie ihre Branche, ihre Gemeinschaft, ihr Land und manchmal die Welt.  Es klingt verlockend und einfach. Finde deine Leidenschaft, folge ihr und der Erfolg wird sich einstellen. Ein geglücktes Leben erwartet uns, wenn wir unserer Berufung folgen.
Die Glücksverheißung, die mit dieser Annahme verbunden ist, suggeriert: Wenn man seine Leidenschaft mit seiner Arbeit verbindet, wird man ein zufriedenes und erfolgreiches Leben führen. So einfach, so gut. Ja, es gibt sie, die Wenigen, die diese eine Leidenschaft haben. Sie wissen früh, dass sie Musiker, Astrophysiker oder Lehrer werden wollen. Auf die Meisten übt diese Philosophie allerdings gehörigen Druck aus. Bei ihnen ist es nicht so eindeutig. Sie haben viele Interessen und sollen jetzt ihre Berufung finden. Was, wenn man seine Passion nicht so einfach findet? Cal Newport, Autor von Deep Work, schlägt vor, Leidenschaft zu kultivieren. So kann man sich von dem Druck befreien, diese irgendwo zu finden. In der Praxis, kann diese sich nämlich in vielen unterschiedlichen Umgebungen entwickeln. Voraussetzung ist jedenfalls eine Haltung, die nicht mit der Frage beginnt „Was bietet mir mein Job?“ sondern „ Was kann ich in meinem Job bieten?“ Am Erfolgreichsten sind also die Menschen, so David Sturt, Autor von Great at Work, die Passion und Purpose verbinden. Sie werden von der Frage „Was mache ich gerne?“ und von der Frage „Welchen Nutzen stifte ich für wen?“ geleitet. Leidenschaft kommt übrigens nicht nur von der Tätigkeit selbst. Es geht nicht nur um einen hedonistischen Ansatz, Genuss bei der Arbeit zu erleben. Sie nährt sich vielmehr auch aus Erfolgen, Kreativität, Interaktionen mit anderen Menschen und Kompetenzerweiterung. Zufriedenheit und Erfolg hängen von wesentlich mehr ab, als von Übereinstimmung von Leidenschaft und Aufgabe. Damit wird auch die maßgebliche Rolle von Führung deutlich. Der jährlich erstellte Engagement Index von Gallup zeigt deutlich, dass das Verhalten der unmittelbaren Führungskraft, wesentlichen Einfluss auf das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat. Größter Nachholbedarf zeigt sich, laut Gallup, beim Thema Feed Back. Nur ein kleiner Teil der Mitarbeiter erhält von ihren Führungskräften laufend Feed Back, eine wesentliche Voraussetzung persönlichen Erfolg festzustellen und Kompetenz auszubauen. Auch wenn es um Kreativität und Interaktionen mit anderen Menschen geht, haben Führungskräfte einen großen Einfluss. Es hängt von ihnen ab, welche Freiräume sie geben und wie sehr sie ihre Mitarbeiter zur Interaktion auch über Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinaus ermuntern. Leidenschaft ist wichtig. Ausnahmsweise findet man sie. Meistens entwickelt sie sich über sorgfältiges Kultivieren und kann sich in unterschiedlichen Feldern entwickeln. Erst in Kombination mit einem Nutzen für andere führt sie zu Erfolg, der dann erlebt wird, wenn man dazu auch Feed Back bekommt und förderliche Rahmenbedingungen vorfindet.  Stellen Sie sich vor, die geben in ihrem Navigationssystem das gewünschte Ziel ein und nach Ende der angegebenen Fahrzeit erhalten sie den ersten Hinweis, ob sie richtig gefahren sind. Nicht sehr nützlich, nicht wahr?
So verwundert es umso mehr, dass es immer noch weit verbreitetet Praxis ist, Feed Back vornehmlich in formell vorgesehenen Zielvereinbarungsgesprächen zu geben. Das Resultat ist Lob und/ oder Tadel aber keine Hilfestellung bei der Zielerreichung. Dafür soll Feed Back in erster Linie dienen. Mit dem Thema Feed Back sind einige Missverständnisse häufig verbunden.
So verstanden ist es nicht verwunderlich, dass man weder gerne Feed Back gibt noch solches erhält. Sowohl im positiven als auch im negativen Fall entsteht eine eigenartige Asymmetrie, die häufig mit unangenehmen Gefühlen verbunden ist. Auch Lob schadet aber – so Reinhard K. Sprenger– dem Selbstwertgefühl langfristig eher, als es nützt. Weil es urteilt: Auch wenn es positiv ist, kommt das Urteil „von oben“. Weil es
Dabei ist ehrliches Feed Back eines der wertvollsten Geschenke, die Führungskräfte ihren Mitarbeitern geben können, wenn sich das Feed Back auf ein spezifisches Ziel und damit verbundenes Verhalten bezieht, unmittelbar, konkret, verständlich und nachvollziehbar ist. Es geht nicht um eine Beurteilung der Person sondern um eine Hilfestellung, die angestrebten Ziele zu erreichen. Das gelingt dann, wenn Feed Back Geber
Jedenfalls vermeiden sollten sie das sogenannte Feed Back Sandwich, in dem eine Kritische Rückmeldung zwischen wohltuendem Lob verpackt wird. Vermeintlich sind dann kritische Rückmeldungen leichter „verdaubar“. Das ist ein Irrglaube und geht noch mehr in die falsche Richtung, wenn eine Kritik an der Person im Sandwich verpackt wird. Laufend Feed Back einzuholen und daraus zu lernen ist in einer dynamischen Umgebung erfolgsentscheidend und wird zukünftig unverzichtbar werden. Wie kann also eine Feed Back Kultur gefördert werden?
Wenn Mitarbeiter erleben, dass ihre Führungskräfte regelmäßig hilfreiches Feed Back geben und ebenso solches erfragen und damit angemessen umgehen, kann sich Schritt für Schritt eine starke Feed Back Kultur entwickeln. Drei Zutaten braucht es dafür: Einsatz, Wissen und Disziplin.  ....es um Innovation geht.
Wir wollen das Beste und zwar schnell, die beste Idee, die beste Lösung, die beste Technologie. In vielen Bereichen hat unser Streben nach Perfektion ihre Berechtigung. Wir hoffen, uns darauf verlassen zu können, gesund und pünktlich anzukommen, wenn wir in ein Flugzeug steigen. Das Gleiche gilt, wenn uns eine Operation bevorsteht. Im Krankenhaus wollen wir nicht lesen „Bei uns sind Fehler willkommen“. Auch wenn es nicht um Leben und Tod geht, zelebrieren wir Exzellenz. Wir applaudieren dem besten Sportler, bewundern den virtuosen Musiker und loben den hochdekorierten Koch. Der Anspruch auf Perfektion macht hier Sinn, denn wer würde schlecht spielenden Sportlern und Musikern zusehen und Speisen von bemühten Köchen essen wollen? Wie sieht es allerdings aus, wenn es um Innovationen geht? In einer perfekten Welt würden die besten Menschen die besten Ideen haben, die wiederum die besten Investoren überzeugen könnten, um die Produkte ihrer perfekten Vorstellungen an perfekte Kunden zu verkaufen, die bereit sind den perfekten Preis zu bezahlen. In der Praxis beginnen Innovationen nicht mit perfekten, sondern mit vagen Ideen und Menschen, die bereits sind, sich auf die damit verbundene Ungewissheit einzulassen. Dafür sind Werte und Praktiken erforderlich, die Einfachheit, Unvollkommenheit und Gelassenheit willkommen heißen. Ein Ansatz, der dies verfolgt ist „Wabi Sabi. Auf diese großartige Haltung, die eng mit dem Zen Buddhismus verbunden ist, bin ich auf einer Reise nach Japan gestoßen. Wabi Sabi is a way of seeing the world that is at the heart of Japanese culture. It finds beauty and harmony in what is simple, imperfect, natural, modest, and mysterious. Mark Reibstein In seiner Essenz feiert Wabi Sabi alles Lebendige, das sich ständig verändert und durch den natürlichen Reifungsprozess seinen Wert und seine Schönheit steigert. „Beschränke alles auf das Wesentliche, aber entferne nicht die Poesie. Halte die Dinge sauber und unbelastet, aber lasse sie nicht steril werden.“ so Leonard Koren, der das Konzept von Wabi Sabi dem westlichen Leser erstmals nähergebracht hat. Wabi Sabi ehrt alle unvollkommenen Dinge und ist eine Lebensweise, welche sich auf das Wesentliche konzentriert. In einer Welt mit ständigen Veränderungen und großer Ungewissheit sind Innovations- und Anpassungsfähigkeit überlebenswichtig. Eine veränderungsfreudige Kultur wird gefördert, sobald Menschen ermuntert werden Dinge auszuprobieren und daraus zu lernen. Dazu braucht es keine perfekten Führungskräfte, sondern inspirierende Menschen, die Sehnsüchte erwecken können und selber Ecken und Kanten haben. Menschen wollen mit echten Menschen zusammenarbeiten. Sie vertrauen ihnen, wenn sie den Charakter mit seinen Stärken und Schwächen erkennen können und nicht einem aalglatten Funktionsträger begegnen. Wabi Sabi ermuntert Einzigartigkeit zu suchen und zu zeigen. Es ist das Gegenkonzept zur seelenlosen Wegwerfmentalität, bei der Dinge und Menschen beliebig ausgetauscht werden. Nicht Austauschbarkeit, sondern Originalität ist die Quelle von großartigen Ideen. Gleichgeschaltete Menschen auf der detailliert geplanten Suche nach den besten Innovationen, werden keine wirklichen Neuerungen entwickeln. Wabi Sabi plädiert auch dafür, sich von Überflüssigem frei zu machen und Einfachheit zu zelebrieren. Auf zunehmende Komplexität reagieren Organisationen häufig mit steigender Kompliziertheit und stellen gleichzeitig fest, dass es immer schwieriger wird, flexibel auf Änderungen zu reagieren. Die Ursache liegt auch im Unbehagen mit Unsicherheit umzugehen. Komplizierte Prozesse und Strukturen dienen vermeintlich der Absicherung in einer Situation, wo diese die geforderte Agilität verhindern. Einfachheit zum Prinzip zu erheben kann sehr heilsam sein und Menschen sowie Organisationen entlasten. Dafür braucht es Mut, denn Einfachheit wird oft als Unzulänglichkeit und Inkompetenz ausgelegt. Dabei liegt gerade darin die Kunst, alles wegzulassen, was nicht funktional ist. Mit dem Streben nach dem Echten und Einfachen und der Wertschätzung des Unvollkommenen ist Wabi Sabi eine Einstellung, die Veränderung von Menschen und Organisationen fördert. Mit dieser anerkennenden Haltung ist sie eine gute Basis für Agilität und Innovation.  Zufriedenheit ist natürlich eine Voraussetzung für engagierte Mitarbeiter. Eine wunderbare Kantine, abwechslungsreiche Betriebsausflüge und kostenlose Sportangebote führen jedoch noch nicht zu engagierten Mitarbeitern.
Engagement setzt eine emotionale Verbindung der Mitarbeiter mit der Organisation und ihren Zielen voraus. Sie fühlen sich für den Erfolg der Organisation mitverantwortlich und machen mehr als notwendig ist. Engagierte Mitarbeiter überzeugen damit Kunden und alle Menschen, die mit Ihnen zu tun haben. Nur wenige Investitionen in eine Marke sind so wirkungsvoll. Sollte das nicht selbstverständlich sein? Studien zeigen ein anderes Bild. „70 Prozent der Beschäftigten sind emotional gering gebunden und machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Das sind die zentralen Ergebnisse des Engagement Index 2016“ so die Gallup Studie in Deutschland Das mag übertrieben erscheinen und man kann die in der Untersuchung gestellten Fragen kritisieren. Doch auch in der Praxis zeigt sich, dass Mitarbeiter in vielen Fällen ernüchtert sind u.a. von zu vielen Reorganisationen und widersprüchlichen Aussagen. Es ist nicht zu erwarten, dass Organisationen zukünftig in ruhigere „Fahrwasser“ kommen. Daher werden Veränderungen weiterhin auf der Tagesordnung stehen. Wie kann man in so einem Rahmen engagierte Mitarbeiter bekommen und halten? Den größten Einfluss auf das Engagement der Mitarbeiter haben, wie so oft, ihre Führungskräfte. Ihre wichtigsten Hebel sind
Daneben können aus den Ansätzen der „Customer Journey“ Erkenntnisse zur Steigerung des Mitarbeiter Engagements abgeleitet werden. Wie beim Kunden entscheidet auch beim Mitarbeiter jeder „Kontaktpunkt“ ob das Engagement gestärkt wird. Dazu gehören eine gute Infrastruktur, schnelle Entscheidungen, gut aufbereitete Informationen und angemessene Flexibilität. Mitarbeiterengagement setzt mehr als Zufriedenheit voraus. Diese kann leicht dazu führen, dass man es sich in seiner Komfort Zone gemütlich macht. Es ist vielmehr ein tief in der Unternehmenskultur verankerter, gemeinsamer Glauben daran mit der Organisation etwas Wesentliches zu bewirken und ein wichtiger Teil davon zu sein. |