 Bild: Mark Stoop Was macht eine Organisation erfolgreich? Das hängt von den Umständen ab. Im Tagesgeschäft läuft vieles nach Routinen, die sich bewährt haben. Qualität und Effizienz stehen im Vordergrund. Über den zukünftigen Erfolg entscheidet allerdings etwas anderes.
Wenn sich die Umstände ändern, gilt das auch für Organisationen. In einem dynamischen und komplexen Umfeld braucht man eine neue Logik, ist Anpassungsfähigkeit der Schlüssel. 1. Anders führen Um als Organisation anpassungsfähiger zu werden, braucht man natürlich anpassungsfähigere Mitarbeiter. Das wiederum setzt ein neues Führungsverständnis voraus. Führung bedeutet dann nicht mehr Entscheidungen im kleinen Kreis auf Basis von exklusiven Informationen zu treffen, die anschließend von den Mitarbeitern umgesetzt werden sollen. Informationen sind heute nicht der Engpass, im Gegenteil. Sie überfluten uns förmlich, sind komplexer und ändern sich viel schneller. Um gute Entscheidungen rasch zu treffen und umzusetzen, ist daher eine andere Vorgehensweise erfolgsentscheidend. Ihr Fokus liegt in der gemeinsam mit den Mitarbeitern und den Stakeholdern erfolgten Co-Creation. Im Dialog werden Zweck, Zielrichtung und Werte der Organisation definiert. Regelmäßige Diskussionen führen zu mehr Transparenz und Vertrauen, bei der offen über Chancen und Herausforderungen gesprochen werden kann. Als Führungskraft werden Sie so in erster Linie zum Kurator einer neuen Kultur. Unser Verhalten wird durch unsere Glaubenssätze beeinflusst, die auf Werten und Prinzipien beruhen. Wenn diese mit jenen der Organisation in der wir tätig sind, übereinstimmen, setzen wir uns mehr ein und werden mit größerer Wahrscheinlichkeit das Richtige tun. Ist das nicht der Fall, sinkt unser Engagement und wir befolgen im besten Fall nur noch die Vorgaben. Das macht gemeinsam getragene Werte so wichtig und das Vorleben durch Führungskräfte so wirksam. Wenn Sie möglichst transparent sind und die Zusammenarbeit suchen, werden Ihre Mitarbeiter ihr Verhalten eher verändern. Das klingt so naheliegend wie selbstverständlich, ist in der Praxis oft nicht der Fall. Gerne ortet man den Veränderungsbedarf nur bei den anderen. Sind Zweck, Zielrichtung und Werte definiert erfolgt die Umsetzung durch die Mitarbeiter im besten Fall selbstorganisiert. Auch wenn Autonomie ein wesentliches Merkmal von Selbstorganisation ist, brauchen die Mitarbeiter Führung. Wie weit Selbstorganisation geht und Führungskräfte intervenieren hängt von den Fähigkeiten der Teammitglieder zur Selbststeuerung ab. Welchen Unterstützungsbedarf einzelne oder das ganze Team haben erfahren sie am besten, indem sie ihnen gut zuhören. Im Design-Thinking spricht man von empathischem zuhören, um herauszufinden, worum es wirklich geht und wie man die Probleme am besten lösen kann. Ein wichtiger Führungs-Aspekt ist jedenfalls die Gestaltung der Rahmenbedingungen und der Beziehungen zur "restlichen" Organisation. Erfolgskriterien dafür sind soziale Intelligenz, unternehmenspolitisches Geschick und ein "Growth-Mindet". Dieser beschreibt den Glauben daran, dass sich Menschen jederzeit entwickeln und wachsen können. Menschen mit einem Growth-Mindset sind neugierig, mutig und handlungsorientiert. 2. Kontext anpassen Professionelles Handeln basiert traditionell auf einer sorgfältigen Analyse. In einem relativ stabilen Rahmen ist das sinnvoll, in einem dynamischen bedeutet es schlichtweg Zeitverschwendung und Entscheidungen auf falscher, weil scheinbar sicherer Basis. Wenn Analyse an ihre Grenzen stößt, was dann? Handeln ist das wirksamste Gegengift für „Paralyse durch Analyse“. Wie schafft man eine gute Umgebung dafür?
3. Fehler machen Zukunftsorientierte Unternehmen geben jene Pläne auf, die sich als präzise Vorhersagen tarnen. Sie haben eine Zielrichtung vor Augen, gehen in der Umsetzung aber auf Basis von Hypothesen vor. Sie experimentieren mit Produkten, Arbeitsweisen und Strukturen. Veränderung ist kein hin und wieder auftretendes Ereignis mehr. Sie ist ein Teil der täglichen Arbeit. Ein Experiment ist ein Versuch. Die Grundlage ist eine Hypothese, eine anhand empirischer Daten zu prüfender Annahme. Der Ausgang ist offen. Ziel ist ein Erkenntnisgewinn, kein vorher festgelegtes Ergebnis. Damit sinkt der Erwartungsdruck. Mut und Motivation steigen. Allein der Begriff "Experiment" schafft bessere Voraussetzungen, einmal etwas zu wagen, etwas Neues zu probieren. Es ist besser zu experimentieren und danebenzuliegen, als keine Fehler zu machen und nichts dazuzulernen. "Hier darf man Fehler machen" heisst allerdings nicht unvorsichtig und nachlässig zu sein. Experimentierfreude ist kein Freibrief für Beliebigkeit und Inkompetenz. Sie erfordert große Disziplin, ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein, eine ausgezeichnete Feedback-Kultur und eine starke Führung. 4. Mehr als nur schnell sein Wie jede Methode hat auch das agile Vorgehen seine Schwachpunkte. So macht das hohe Tempo die Beteiligten oft voreingenommen. Zwei Kompromisse machen sie erfahrungsgemäß besonders häufig. Statt sich die Zeit zu nehmen, neue Fertigkeiten zu entwickeln, bleiben sie erstens bei ihren vorhandenen Fähigkeiten und begrenzen somit die Möglichkeiten ihrer Lösung. Zweitens beschränken sie sich meist darauf, das Bestehende schrittweise zu verbessern. Oft sind die zweiwöchigen Sprints "das eigentliche Ding" und die Teams bekommen nie die Zeit und den Raum einen Schritt zurückzutreten und nachzudenken, was nötig ist, um Kunden wirklich zu begeistern. Das soll nicht heißen, agile Methoden zu verwerfen. Sie sind hocheffektive Werkzeuge speziell für software- getriebene Produktentwicklungen. Sie haben eben auch ihre Grenzen. Eine gute Alternative kann die Kombination von agil und dem sogenannten "backwards approach" sein, die z.B. Amazon sehr erfolgreich seit 2004 einsetzt. Amazons Zugang ist zuerst eine glasklare Vorstellung von der Lösung zu haben. So sollen die Mitarbeiter zuerst einen Pressetext verfassen, der den Wert für den Kunden beschreibt, bevor ein Produkt entwickelt wird. Konkret wird das zu lösende Problem beschrieben, die vorhandenen Lösungen und wie ihre hypothetische Lösung den Kunden überzeugen wird. Wenn die Amazon Mitarbeiter dies nur schwer erklären können, wird es einfach nicht gebaut. Jedes Produkt sollte den Oprah Test bestehen. Würde Oprah diese Beschreibung in ihrer Sendung vorlesen, würde sie begeistern oder langweilig klingen? „Probleme kann man nicht mit derselben Denkweise lösen, mit der sie entstanden sind“, bemerkte Albert Einstein. Eine neue Denkweise entsteht, in dem man etwas Neues probiert, wagt. Dabei wird Einiges schiefgehen. Das gehört dazu. Die gewonnenen Erkenntnisse daraus sind der „Treibstoff“ für Innovation. Das kostet Zeit, Geld und Kraft. Irgendwann findet sich eine bessere Lösung und wer immer beim Alten bleibt, verliert jedenfalls.  „Was bedeutet digitale Transformation für uns?“ An dieser Frage kommt kein Unternehmen vorbei. Die bestehende Geschäftslogik wird in fast allen Branchen von disruptiven Technologien infrage gestellt.
Die exponentielle Geschwindigkeit, mit der sich die Verarbeitung, Speicherung und Kommunikation von Daten entwickelt, kann mit unserem linearen Denken kaum erfasst werden. Haben wir z.B. gerade erfolgreich begonnen, mit Kunden über das Internet und mobile Geräte erfolgreich in Kontakt zu treten ermöglicht Datenintelligenz mittlerweile besseres, schnelleres und effizienteres Wachstum über den Aufbau von personalisierten Kundenerfahrungen. Digitale Transformation ist mehr als Digitalisierung. Sie ist eine kundenfokussierte, strategische Geschäftstransformation. Digitale Transformation beinhaltet eine Reihe von Digitalisierungs-Projekten, das heißt die Umwandlung von anlogen zu digitalen Medien. Häufig ist diese mit Automatisation verbunden. Es ist allerdings ein strategischer Fehler zu glauben, dass es nur um die erfolgreiche Implementierung von digitalen Projekten geht. Die rasende Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung führt zu einer radikalen Senkung von Transaktionskosten, die zur Dekonstruktion von traditionellen Wertketten und folglich zur Bedrohung für vertikal integrierte Geschäftsmodelle wird. Die Wettbewerbslandschaft verändert sich dramatisch. Daher ist es erfolgsentscheidend die Veränderungsfähigkeit der Organisation zu einer Kernkompetenz zu entwickeln und sich durchgehend kundenzentriert auszurichten. Dies erfordert die Fähigkeit einzuschätzen, wie digitale Technologien das Geschäft beeinflussen können und sich schnell an Veränderungen anzupassen. Digitale Transformation bezeichnet folglich einen Prozess, bei der eine Organisation ihr Geschäftsmodell, ihre Prozesse und ihre Kultur unter Einsatz digitaler Technologien verändert, um sich an laufend verändernde Kundenerwartungen anzupassen. Kunden haben durch ihre Erfahrungen mit Amazon, Netflix und Co. immer anspruchsvollere Erwartungen an eine personalisierten und relevante Ansprache und sind damit ein wesentlicher Treiber der digitalen Transformation. Das Kundenerlebnis wird wichtiger. Kunden wird der Wechsel zur Konkurrenz leichter gemacht. Vergleichsportale gibt es viele und das Netz ist voll von Produktrezensionen zufriedener und unzufriedener Kunden. Mehr Touchpoints, mehr Vergleichsmöglichkeiten und mehr Raum für positive wie negative Kritik stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Digitale Transformation beginnt nicht mit der Auswahl der ansprechendsten Technologie, sondern mit einer wohlüberlegten Entscheidung, wozu, in welchem Feld und in welchem Ausmaß diese zum Einsatz kommen sollen. Wertsteigerung kommt nicht von Technologien allein, sondern von einer neuen Art das Geschäft zu betreiben. Bei E-Commerce geht es nicht um das Internet, sondern darum anders zu verkaufen. Bei Analytics geht es nicht um Datenbanken und Algorithmen, sondern darum, den Kunden besser zu verstehen. Statt lediglich neue Technologien zu implementieren, geht es bei digitaler Transformation um die Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse, des Kundenerlebnisses und der Geschäftsmodelle. Mit dem Einsatz von Technik wird die Performance oder die Reichweite von Unternehmen und Organisationen markant erhöht. Digitale Transformation impliziert tiefgreifende Veränderungen auf welche die meisten Organisationen nicht vorbereitet sind. Der Fokus auf Geschwindigkeit verändert alles und zu den wichtigsten organisatorischen Fähigkeiten gehört die Antizipation neuer Chancen und eine entsprechende Wendigkeit. Große Organisationen mit langer Tradition kämpfen mit
Diese Probleme waren schon ohne die Bedrohung durch neue Wettbewerber hinderlich für den Erfolg, wurden aber als Folge der Größe und Komplexität von Konzernen „in Kauf“ genommen. Die neuen Technologien ermöglichen es jetzt neuen Wettbewerbern von unerwarteter Seite anzugreifen und mit rasender Geschwindigkeit das Geschäft zu übernehmen. Der größte Engpass für die bestehenden Unternehmen sind nicht die Technologien, sondern kulturelle Barrieren. Die drei größten Hemmfaktoren sind
Um die neuen technologischen Möglichkeiten optimal zu nutzen brauchen Organisationen eine Kultur, die Engagement und schnelle Entwicklung fördert. Das bedeutet für Führung Abgabe von Macht, weniger Kontrolle und mehr Moderation bzw. Coaching, Hindernisse zu beseitigen, Offenheit und Kommunikation zu fördern. Eine Voraussetzung ist die Entwicklung einer Digitalen Transformationsstrategie. Eine digitale Transformationsstrategie strebt die Möglichkeiten neuer Technologien bestmöglich auszuschöpfen, um
Mehr Eigenverantwortung können Mitarbeiter nur dann erfolgreich wahrnehmen, wenn sie Orientierung über eine klare Aussage zum Sinn und Zukunftsbild der digitalen Transformation bekommen. Sie benötigen Zugang zu allen relevanten Informationen. Informationsverteilung wird organischer und löst sich weitgehend von hierarchischen Filtern. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist interne Experten zu nutzen, die wissen was in ihrem Alltag funktioniert statt externer, die dazu tendieren eine „one-size-fits-all“ Lösung unter dem Titel Best Practice anzubieten. Wie bei jeder Veränderung sind Sorgen und Bedenken im Spiel nicht mitzukommen oder ersetzt zu werden. Daher brauchen Führungskräfte Empathie und die Fähigkeit ihre Mitarbeiter zu coachen und zu inspirieren. Dies gelingt nicht allein über Zahlen und Fakten, sondern über die Fähigkeit Geschichten zu erzählen und kraftvolle Bilder zu entwerfen, die Herz und Hirn ansprechen. Vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen gehört ebenso zu einer der Schlüsselkompetenzen. Sie ist eine Voraussetzung für Kooperation und Partnerschaften, eine der wesentlichen Elemente einer digitalen Kultur. Der Aufbau und die Pflege von Beziehungen, fluide Rollen und Verantwortungen erfordern eine andere Haltung, als jene die in von „Silos“ geprägten Organisationen herrscht. Das heißt, die Mitarbeiter verstehen welche Vorteile die digitale Transformation ihren Kunden und ihnen selbst bringen kann und welche Kompetenzen sie auf- oder ausbauen sollen. Die Kultur ist geprägt von Kreativität und der Fähigkeit anders zu denken. Höchste Priorität hat dabei die Entwicklung einer außergewöhnlichen, hochrelevanten Kundenerfahrung. Die Kultur fördert den Fokus auf Kundenerfahrungen und weniger auf einzelne Produkte und Services. Das erfordert ein Vorgehen von „außen nach innen“ mit einem ausführlichen und tiefgreifenden Kundenverständnis. Technologie ermöglicht, das Geschäft anders zu betreiben. Es ist allerdings eine gute Strategie, die dafür sorgt die richtige Technologie bei den richtigen Aufgaben einzusetzen und die Entwicklung einer passenden Kultur, die ermöglicht, das erfolgreiche Geschäft von morgen zu betreiben.  Komplizierter zu werden ist einfach, zu vereinfachen ist schwer. Um zu Verkomplizieren muss man nur Dinge hinzufügen. Das kann jeder. Nur wenige sind in der Lage zu vereinfachen.
Natürlich müssen sich Unternehmen externen Komplexitäten, wie zunehmenden Regularien, neuen Technologien und steigenden Kundenerwartungen stellen. Allerdings versuchen sie darauf meistens mit einer Vielzahl von Strukturen, Prozessen, Verfahren, Messkriterien, Anreizen und Ausschüssen zu reagieren. Im Grunde versuchen sie auf Komplexität mit organisatorischer Kompliziertheit zu reagieren. Die Steigerung dieser Kompliziertheit führt in der Regel zu höheren Kosten, langsamer Entscheidungsfindung, schleppender Innovation, zu Schwierigkeiten, Dinge zu erledigen und zu Frustration. „Gestalte Organisationen so, dass es Menschen leicht fällt, dass zu tun, wofür sie bezahlt werden.“ empfahl schon Peter Drucker. Warum sehen sich Unternehmen also trotz technologischer Fortschritte, sowohl eine Verlangsamung der Produktivität als auch eine zunehmend resignierende Belegschaft gegenüber? Gründe dafür können sehr oft sehr menschlich sein. Hier einige Beispiele: FOMO (Fear of Missing Out): Was, wenn sie einen Weg wählen und eine andere Gelegenheit verpassen? Was, wenn sie sagen, dass Sie keine zusätzliche Aufgabe übernehmen können, ein anderer übernimmt und es sich dann als sehr profiliertes Projekt herausstellt? Was, wenn bei diesem Treffen eine wichtige Entscheidung getroffen wird und sie sind nicht dabei? One-Upmanship: "Alles, was du tun kannst, kann ich besser machen." Hatten sie jemals das Gefühl, wenn jemand eine Idee beigesteuert hat, sollte auch ihre hinzugefügt werden? Die kleine Stimme darin murmelt: "Indem ich mich mehr und mehr schaffe, beweise ich meinen Wert. Indem ich schlaue Verfeinerungen hinzufüge, beweise ich mein Können. Vermeidung von Konflikten und Entscheidungen: Prioritäten zu wählen heißt, die Verantwortung für eine Entscheidung und ihre Folgen zu übernehmen, auch wenn es sich um die falsche handelt. Es ist oft einfacher, Ja zu sagen, als eine Konversation über Arbeitsüberlastung zu führen. Einfach zu sein beinhaltet viele schwierige Gespräche. Die Unwilligkeit, diese Gespräche führen zu können, ist einer der Gründe, warum Organisationen so kompliziert werden können. Die Idee der "Vereinfachung" ist also nicht nur aus technischer oder geschäftlicher Sicht herausfordernd. Sie ist aus emotionaler und philosophischer Sicht noch anspruchsvoller. Meister Ono, einer der größten Sushi Meister der Welt, veranschaulicht in hervorragender Weise die komplexe Kunst der Einfachheit. Er strahlt die Essenz des japanischen Wortes Shibumi aus, das "mühelose Perfektion" bedeutet. Shibumi zeigt sich in vollständiger Harmonie, Ruhe und Ausgeglichenheit. Es ist "eloquente Stille" und "Verständnis statt Wissen".Jiro Ono schafft jedes Sushi-Stück mit einem Zustand der Ruhe und Gelassenheit und mit einem "Anfängergeist" - er konzentriert sich nicht auf das, was er vorher gemacht hat oder was er als nächstes machen wird. Sein Charakter ist geprägt von Disziplin, Geduld und Stärke. Um Vereinfachung zu erreichen, bedarf es daher neben einer Anpassung der Prozesse und Werkzeuge insbesondere auch einer Änderung der Einstellung und übertragen auf Organisationen der Kultur. Hier finden sie dazu Zehn_Tipps_zur_Vereinfachung_in_Organisationen.pdf Vereinfachung ist für den Erfolg von Unternehmen entscheidend - sowohl finanziell als auch kulturell. Studien zeigen, dass Mitarbeiter in vereinfachten Arbeitsumgebungen 30% häufiger an ihren Arbeitsplätzen bleiben. Warum? Weil ihre Zeit für sinnvolle Arbeit anstatt für endlose Meetings, Berichte und E-Mails genutzt wird. Von geringerer Mitarbeiterfluktuation und besserer Arbeitsmoral bis hin zu weniger Bürokratie, Vereinfachung bietet Möglichkeiten, um in jedem Bereich Ihres Unternehmens die Innovationskraft und das Engagement steigern.  Was tun wir für die, die das Neue befördern, und für uns, damit wir zu jenen gehören, die das ebenfalls können? Ermöglichen wir Innovation – oder tun wir nur so?
Es braucht immer eine gute Idee für eine Innovation – aber nicht jede Idee führt automatisch zu einer Innovation. An Ideen gibt es zumeist keinen Mangel, an der erfolgreichen Umsetzung schon. Eine Umgebung, die Kreativität fördert ist also wichtig, aber nicht ausreichend. Innovationen erfordern vor allem den Mut, Freiräume zu schaffen und Risiken einzugehen. Risikoscheu und Fehleraversion sind die größten Hemmnisse für Innovation. Im laufenden Betrieb von Organisation sind sie gut eingelernt. Hier dominiert Standardisierung und Qualität. Der Zweck der klassischen Organisation ist es, ihren Zustand zu erhalten. Veränderung bedeutet Gefahr – und wird nur pro forma geduldet. Die Quer- und Vordenker sind Hofnarren des Status quo. Innovation ist das Kind einer Kultur der Neugier, verbunden mit Geduld und Durchsetzungsvermögen. Der Aufbau einer Innovationskultur ist in jeder Organisation einzigartig. Manche verwechseln Kultur mit bunten Sitzsäcken und cool designten Räumen. Andere verweisen auf ihre flexiblen Arbeitszeiten und Home-Office Angebote. Es ist Innovationstheater, wenn ein Unternehmen zum Beispiel einen ganzen Raum zu einem „Design-Lab“ umfunktionieren lässt. Oder wenn das gesamte Management für einige Tage in den Silicon Valley reist. Oder wenn der Vorstand eines Unternehmens plötzlich auf jung und cool machen möchte, damit sich auch die Mitarbeiter freier und kreativer fühlen. Sie glauben, dass sie eine Crowd-Innovation-Software oder ein Design-Thinking-Workshop plötzlich auch so innovativ machen. Kultur geht viel weiter. Sie ist die unausgesprochene, aber von allen verstandene Art und Weise, wie Sachen gemacht, Entscheidungen getroffen und welche Aktivitäten belohnt werden. Innovationskultur bezeichnet eine Haltung, die das Unerwartete erwartet und geprägt ist von Offenheit: Ideen kommen nicht immer von Experten. Manchmal kommen die besten Ideen von Praktikanten oder Sachbearbeitern. Die Zusammenarbeit mit externen Gruppen, Universitäten, komplementären Organisationen, Think-Tanks etc. bringt oft neue Ideen in den Innovationsprozess. Flachen Strukturen: Innovation wird gefördert durch schnelle Freigabeprozesse und effektive Kommunikation mit mehr Eigenverantwortung für die Mitarbeiter. Begrüßen von Fehlern: Einige der größten Innovationen entstanden durch „Unfälle“. Fehler werden als Lernchancen erwartet. Der wichtigste Aspekt dabei ist „blame free“ - das Verzichten auf Schuldzuweisungen. Schnelligkeit: Kürzere Berichte und Meetings signalisieren Dynamik und geben Freiraum für die inhaltliche Arbeit. Für interne Berichte und Präsentationen wird auf Finetuning verzichtet. Inklusion: Diversität nicht nur hinsichtlich Geschlecht, Alter etc. sondern in Hinblick auf Mindsets (z.B. kreativer Chaot, sorgfältiger Analyst...) sorgen für Perspektivenvielfalt. Der Einsatz von Innovationstools hilft der Organisation wenig, wenn das Management noch immer an traditionellen Praktiken hängt. Während sie einerseits über den Mangel an Innovation klagen, sind sie nicht bereit auf umfangreiche Business Pläne und Prämien, die auf jährliche Vertriebszahlen basieren, zu verzichten. Was Organisationen brauchen ist eine Innovationsstrategie, in der die wesentlichen Trends und ihre Auswirkungen auf das Geschäft dargelegt sind und die zeigt, in welche Art von Innovationen investiert wird. Wenn Mitarbeiter noch immer lange Business Pläne schreiben sollen, bevor sie Ressourcen bekommen, dann belohnt die Organisation Menschen, die gerne Business Pläne schreiben. Diese Praktiken tendieren dazu Kreative auszuschließen. Erfolgreiche Innovation basiert auf einer Reihe kleiner „Wetten“. Nachdem die meisten Ideen scheitern, ist es ratsam, die Anzahl der „Wetten“ zu steigern, um eine funktionierende Idee zu finden. Organisationen brauchen einen Innovationsprozess, der es dem Management erlaubt, kleine Investitionen in einer Reihe von an der Strategie ausgerichteten Ideen zu tätigen. Er soll es leicht machen, die Mitarbeiter beim Testen zu unterstützen und die Investitionen bei den vielversprechenden Ideen aufzustocken. Ein guter Ansatz ist der Lean Innovation Process: Innovation Sourcing: In ein paar Tagen stellt ein Team Probleme und Lösungsideen zusammen
Die meisten Organisationen haben realisiert, dass sie der Bedrohung durch Disruption ausgesetzt sind. Technologische Vorteile erodieren und Stillstand bedeutet, zurückzufallen. Disruption heißt aber nicht nur eine neue Technologie einzuführen, sondern es bedeutet, die Logik des Geschäfts zu verändern. Erfolg mit einer neuen Technologie erfordert sich in einer neuen Logik zu organisieren und die Erfolge der Vergangenheit zu vergessen. Innovative Organisationen haben einen starken Mechanismus „den Kuchen zu vergrößern“, indem sie erfolgreich Nicht-Kunden zu Kunden machen und bessere Lösungen den bestehenden Kunden anbieten. In diesem Prozess verändern sie ihre Branche, ihre Gemeinschaft, ihr Land und manchmal die Welt.  Cisco evaluiert seine Manager basierend auf ihrer Fähigkeit, Employee Resource Groups strategisch zu nutzen. Diese freiwilligen Netzwerke sollten ursprünglich "Minoritäten" in Organisationen bei ihrer Entwicklung unterstützen und Möglichkeiten zum Austausch geben. Inzwischen hat man erkannt, das strategisch eingerichtete Employee Resource Groups eine wichtige Funktion bei der Entwicklung neuer, bahnbrechender Geschäftsmodelle spielen können. Dabei unterstützen sie nicht nur die Identifikation und Entwicklung von Potentialträgern sondern liefern auch wertvolle Beiträge für die Nutzung neuer Marktchancen.
Im Wesentlichen verkörpern sie eine sehr effektive Form der Umsetzung des Systems 2, das John Kotter im Harvard Business Review als notwendige Vorsetzung beschrieben hat, um in einem turbulenten von disruptiven Technologien geprägten Umfeld wettbewerbsfähig zu sein. siehe auch -> "Accelerate" Was sind die wesentlichen "Zutaten", damit dies gelingt: 1. Die Organisation muss für Employer Ressource Groups bereit sein - d.h. die Führungsspitze braucht ein klares Bild und gemeinsam getragenes Verständnis für das Potential und den Wertbeitrag von Employer Ressource Groups. 2. Für eine Transition von sozialen Netzwerken zu echten Think Tanks müssen die Employee Ressource Groups an strategische Ziele gekoppelt und mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet werden. 3. Die Beteiligung ist freiwillig und damit dies langfristig erfolgt, müssen die Betroffenen auch eigenen Nutzen für sich selbst darin finden, der sich in einer größeren Sichtbarkeit, in der Entwicklung von Führungsfähigkeiten und folglich auch in der persönlichen Karriere abbilden kann. Employer Resource Groups können eine wesentliche Wirkung auf den Erfolg einer Organisation haben, die weit über Mitarbeiterrekrutierung und - bindung sowie gemeinnützige Initiativen reichen und sind somit eine effektive Möglichkeit zur Entwicklung einer agilen Organisation. Professionelles Diversity Management kann strategisch verankert ein wertvollen Business Treiber sein. siehe auch -> Employee Resource Groups Cisco |