 „Sie sollten strategischer denken“- haben sie diesen Satz schon einmal gehört und sich gefragt, was damit gemeint ist?
Ist strategisches Denken nicht Aufgabe des Vorstands und der Strategieabteilung? Wieso soll strategisches Denken für sie wichtig sein? Strategie verlangt nicht nur die Auseinandersetzung mit Markt, Kunde und Mitbewerber, sondern auch mit sich selbst, der eigenen Organisation und den Menschen, die sie ausmachen. Strategisches Denken heißt nicht nur Entscheidungen auf Unternehmensebene zu treffen, sondern ist auch für jeden Einzelnen und jedes Team relevant. Ein Plan ist keine Strategie Was oft strategische Planung genannt wird, hat nicht mit Strategie zu tun. Sie ist eine Zusammenstellung von Aktivitäten, die einer Organisation umsetzen will. Eine Strategie ist ein integriertes System von Entscheidungen, das sie auf einem Spielfeld ihrer Wahl erfolgreich positioniert. Dahinter stehen zwei Überlegungen:
Planung hat den Fokus ressourcenseitig. Sind diese einmal genehmigt, sind sie leichter zu kontrollieren und daher komfortabler als Strategie. Strategie fokussiert sich auf die intendierte Wirkung. Das bedeutet Kunden müssen die Angebote nachfragen. (Dies gilt auch für interne Kunden). Die Herausforderung dabei ist, dass Sie ihre Kunden nicht zwingen können. Sie entscheiden, ob sie die Angebote annehmen. Daher können Sie nur mit Annahmen starten, von deren Erfolg Sie überzeugt sind. Sie können es im vornherein nicht beweisen und auch nicht garantieren. Strategisches Denken ist das gründliche Nachdenken darüber, wo man hinwill. Die Voraussetzung dafür ist, zu wissen, wer man ist und wer man sein möchte. Es geht dabei um
Es geht nicht nur um Analyse, sondern auch um Synthese. Strategisches Denken erfordert nicht nur Rationalität, sondern auch Kreativität. Es erfordert die Situation so zu sehen wie sie ist, nicht besser oder schlechter und die Fähigkeit sich das vermeintlich Unmögliche vorzustellen. Strategisches Denken bedeutet Klarheit darüber zu haben, was Sie tun werden und vor allem was Sie nicht tun werden. Welche Entscheidungen sind wann zu treffen, und wie kann man sie rückgängig machen, wenn sie sich als falsch erwiesen haben? Entscheidungen- sei es darüber, was Sie tun wollen, oder darüber, was Sie unterlassen wollen - sind ein wesentliches Element von strategischer Arbeit. Großartige strategische Denker erkennen Sie daran, dass sie ihre strategischen Entscheide aktiv verteidigen. Es geht darum, fokussiert in der eingeschlagenen Richtung zu bleiben. Dies auch, wenn Sie über neue (vermeintliche) Fakten informiert werden, warum man nun dieses oder jenes anders machen muss. Das heißt allerdings nicht „stur“ den Weg zu verfolgen. Bei der Entwicklung von Strategien werden unzählige Annahmen getroffen und natürlich sind auch Fehlannahmen darunter. Zudem ändern sich die Rahmenbedingungen stetig. Flexibilität und eine Änderung aus gutem Grund sind erfolgsentscheidend. Zeit für strategisches Denken finden Wenn nicht als strategischer Denker angesehen werden, liegt das vielleicht daran, dass Sie zu beschäftigt sind. Welchen Anteil Ihrer Arbeitszeit verbringen Sie jede Woche in Meetings, für die Bearbeitung von E-Mails und "dringenden" Fällen? Möglicherweise ist jede Minute zum Nachdenken längst verplant. Die Folge davon sind Entscheidungen, die eher auf Reflexen als auf Reflexion beruhen. Daher ist es notwendig Raum für strategisches Denken zu schaffen. Niemand wird diesen Raum schaffen, wenn nicht Sie selbst.
Strategisches Denken beinhaltet, Trends zu identifizieren und Einsichten von unterschiedlichen Quellen zu erlangen. Es berücksichtigt das Wahrscheinliche, das, was aller Voraussicht nach eintreten kann. Die Gegenwart verläuft nicht in gerader Linie weiter in die Zukunft. Doch bestimmte Systeme, Kulturen, Ordnungen legen bestimmte Verhaltensweisen nahe. Und man kann nach menschlichem und fachlichem Ermessen vorhersehen, wie sich ein Teil des Systems verhält, wenn man auf eine bestimmte Weise darauf einwirkt. Strategisches Denken zeichnet sich nicht dadurch aus, dass es uns Gewissheit verschafft, sondern dass es uns auch auf schwierige Situationen vorbereitet. Wie vermeiden Sie die Planungsfalle? Planung vermittelt, wie erwähnt, ein angenehmes Gefühl, weil es Sicherheit vermittelt. Strategie ist mit Unbehagen, weil mit Unsicherheit verbunden. Wir sind darauf geschult, Dinge zu unternehmen, deren Erfolg wir im Voraus beweisen können. Mit unserer Strategie können wir das nicht. Was wir tun können ist, die dahinterliegenden logischen Annahmen transparent darzulegen. So können wir in der Umsetzung einzelne Elemente anpassen, wenn unsere Annahmen nicht richtig waren, oder die Umstände sich geändert haben. Strategie ist eine Reise und kein Konzept. Was meinen Sie?  In den letzten beiden Jahren hat sich die Art unsere Zusammenarbeit grundlegend verändert. Wir haben gelernt, dass wir besser virtuell arbeiten konnten, als vermutet. Viele genießen die Möglichkeit, von zu Hause arbeiten. Sie erspart ihnen die Zeit für die Fahrt ins Büro, die Störungen durch Mikromanagement und Lärm im Großraumbüro.
Andere fühlen sich zunehmend isoliert und ausgelaugt. Mit der Zeit vermissen Mitarbeiter* den Austausch mit den Kollegen. „Merken Sie auch, dass die Energie verloren gegangen ist, dass die Leute immer gereizter werden? wurde ich unlängst gefragt. Die vielen, kleinen, informellen Interaktionen im Büro haben schlichtweg einen großen Einfluss auf die Motivation, den Informationsfluss und die Qualität von Entscheidungen. Die Leute wünschen sich Flexibilität und auch persönlichen Kontakt. Nach dem abrupten Wechsel zum Home-Office am Beginn der Pandemie überlegen viele Unternehmen nun ein nicht minder anspruchsvolles Vorhaben, hybride Arbeit einzuführen. Hybride Arbeit bedeutet, dass teilweise im Büro und im Home-Office , synchron und asynchron zusammengearbeitet wird. Ist hybride Arbeit die Zukunft, weil es die Nachteile der reinen Büro- oder Tele-Arbeit ausgleicht? Sie kann die Flexibilität und die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigern. Sie kann auch Kosten und den ökologischen Fußabdruck reduzieren. Gut organisiert, wird weniger Büroraum benötigt und durch den Wegfall des täglichen Pendelns weniger CO2 produziert. In vielerlei Hinsicht sind hybride Teams allerdings schwieriger zu managen als Teams, die ausschließlich remote arbeiten oder im Büro. Mit hybrider Arbeit wird alles komplexer, nicht umgekehrt. Der Wechsel zu hybrider Arbeit ist keine Fortführung der Arbeit vom Home-Office. Er ist ein einschneidender Moment, an dem neue Fragen gestellt werden sollten.
Der Wechsel zur hybriden Arbeit ist eine strategische Chance für jede Organisation - eine, die ein neues Zusammenarbeitsmodell erfordert. Man braucht einen Plan und Regeln. Unternehmensweite Normen geben den Leuten Orientierung, wie, wann und wo sie arbeiten. Viele Unternehmen definieren z.B. eine bestimmter % der Arbeitszeit sein, der vom Home-Office gearbeitet werden kann. Wichtig ist, sich als gesamte Organisation auf eine Basis zu einigen und zu klären, welche Entscheidungen zentral und welche dezentral getroffen werden sollen. Dazu gehört auch die Wahl der Hybriden Zusammenarbeitsform.
Führungskräften brauchen angemessenen Gestaltungsraum. Führungskräfte müssen in der Lage sein, Anpassungen für ihren Bereich entsprechend ihrer Geschäftsanforderungen und Mitarbeitererwartungen treffen. Dies beinhaltet auch Entscheidungen über Ausstattungen für das Home-Office. Sie brauchen die Möglichkeit, neue Regeln für ihr Team einzuführen, wie etwa meetingfreie Tage. Eine aktuelle Studie hat herausgefunden, dass drei meetingfreie Tage die optimale Balance zwischen Produktivität, Zufriedenheit und Kooperation ermöglichen. (https://sloanreview.mit.edu/article/the-surprising-impact-of-meeting-free-days/?use_credit=78252da47ac569c8142bcd049579ce4b) Die Pandemie brachte nämlich eine Explosion an Online Meetings. Gleichzeitig begannen die Leute mehr asynchron zu kommunizieren, über Emails, Chats und Corporate Social Media. Für viele war das zu viel. In einer Studie sagten 54%, sie seien überlastet und 39%, sie sind erschöpft. (https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/hybrid-work) Ein großes Missverständnis ist der Glaube, dass Zusammenarbeit nur dann stattfindet, wenn alle im gleichen (virtuellen) Raum sind. Wenn Mitarbeiter im Büro sind, interagieren sie spontaner und öfter mit Leuten außerhalb ihrer Teams. Allerdings ist die gemeinsame Anwesenheit im Büro noch kein Garant für Zusammenarbeit. Der Schlüssel für Erfolg ist zu wissen wann man wie zusammenarbeitet und wann besser nicht. Erfolgreicher Zusammenarbeit beantwortet drei Fragen:
Asynchrone und synchrone Zusammenarbeit in gute Balance bringen. Unter Zusammenarbeit wird oft gemeinsam arbeiten verstanden. Das ist ein wichtiger Aspekt. Zusammenarbeit bedeutet allerdings mehr. Sie bedeutet, dass wir gemeinsam etwas erreichen wollen. Sie erfordert nicht, dass die Teammitglieder immer gemeinsam arbeiten müssen. Meetings sind für bestimmte Aufgaben ein nützliches Werkzeug. Sie sind wertvoll, um einander kennenzulernen, Beziehungen aufzubauen oder Konsens herzustellen. Sie sind allerdings nicht so gut geeignet, um andere Arten von Information auszutauschen. Zu viele Meetings führen unweigerlich zur Überlastung. Für hybride Zusammenarbeit ist das Verständnis von synchroner und asynchroner Arbeit wichtig.
Natürlich erzeugen auch asynchrone Werkzeuge Arbeit. Um die Vorteile asynchroner Technologien zu nutzen ohne neue Belastung zu schaffen, müssen wir sie intelligent einsetzen. Sie helfen Meetings effektiver zu machen oder ganz zu ersetzen. Sie können die Zusammenarbeit fördern und nicht nur räumliche, sondern auch zeitliche Barrieren abbauen. Welcher Mix am nützlichsten ist, muss jedes Team für sich herausfinden und daraus Regeln für ihre Zusammenarbeit ableiten. So können Regeln, wie Emailfreie Zeiten unternehmensweit wenig effektiv, aber für ein Team, das seine Dokumente und Nachrichten über andere Kanäle organisiert, sehr nützlich sein. Mitarbeiter brauchen klare Leitlinien, welches Werkzeug in welcher Situation am besten die Zusammenarbeit unterstützt. Es obliegt Führungskräften dabei zu helfen, eine bessere Balance zwischen Videocalls und asynchroner Zusammenarbeit zu finden. So können Pre-Reads als Standard vor Meetings helfen zu entscheiden, wer am Meeting teilnehmen soll. Damit man nichts „versäumt“ können nicht sensitive Materialien, die im Meeting diskutiert wurden, allen in der Organisation zugänglich gemacht werden. “Punctuated collaboration” verspricht Abhilfe gegen Online-Meeting Überlastung. (https://time.com/charter/6120309/punctuated-collaboration-remote-hybrid-work/). Die wesentlichen Eckpfeiler sind:
Das Wohlergehen der Mitarbeiter nicht nur ihnen selbst überlassen. Einige Mitarbeiter brauchen in der hybriden Welt Unterstützung, sich zu strukturieren und die notwendigen Pausen einzuhalten, Grenzen zu setzen, digitale Erschöpfung zu vermeiden. Die pausenlosen Meetings, die sich in den letzten beiden Jahren eingeschlichen haben, sind kein Dauerzustand. Die Leute brauchen Ermunterung und Hilfe, Pausen konsequent einzuplanen und einzuhalten. Managementteams können Daten idealerweise systematisch nutzen, um übertriebene Zeit in Meetings oder zu lange Arbeitszeiten zu vermeiden und Teams proaktiv entlasten, die zu große Arbeitslast übernommen haben. Ein Feature von unterschätztem Wert ist, Nachrichten zeitverzögert zu senden. Auch wenn darüber geredet wird, dass keine unmittelbare Reaktion erwartet wird, erleben Mitarbeiter oft den psychologischen Druck unmittelbar zu reagieren. Wenn man das berücksichtigt und unkritische Nachrichten während der üblichen Arbeitszeit sendet, hilft es Grenzen zu wahren. Der Einsatz neuer Technologien erhöht die Effizient, macht die Arbeit aber auch zunehmend unpersönlich. Um sich zugehörig zu fühlen, brauchen Mitarbeiter auch einmal ein offenes Ohr, das nicht nur am Tagesgeschäft interessiert ist, sondern auch an ihnen als Person. Die einfache Frage „Wie geht es Ihnen/ Dir?“ und Interesse an ihrer Situation kann einen großen Unterschied machen. Informelle Begegnungen intelligent gestalten. Die Netzwerke der Mitarbeiter wurden in den vergangenen zwei Jahren kleiner. Während die Zusammenarbeit mit dem engeren Team intensiver wurde, haben sich Kontakte im größeren Netzwerk signifikant ausgedünnt. In der hybriden Welt werden zufällige Begegnungen, wie der Plausch in der Kaffeeküche, seltener. Diese zufälligen Begegnungen zu „planen“, wirkt schnell aufgesetzt und kann einen unangenehmen Beigeschmack bekommen. Daher lohnt sich die sorgfältige Überlegung, wie man virtuelle Kooperationsräume, wie Slack etc. auch für informellen Austausch nutzen kann. Das kann eine humorvolle Frage zum Einstieg von Meetings sein oder das Teilen von Fotos vom Wochenendausflug, ein Tipp für ein gutes Lokal oder ein Hinweis für einen guten Film oder ein tolles Buch. Nicht nur das Wohlbefinden, sondern auch Innovationen brauchen Vielfalt. Führungskräfte sind gefragt, teamübergreifende Zusammenarbeit und spontanen Ideenaustausch anzuregen. Lernen wird wichtiger und in vielerlei Hinsicht anders als zuvor. Wir lernen nicht nur im Seminar, sondern zunehmend durch systematischen den Erfahrungsaustausch voneinander und die Co-Creation mit Kunden. Die Funktion des Büros mit Fokus auf „Employee Experience“ neu überdenken. Hybride Zusammenarbeit ist ein einmaliges Experiment. Sie gibt die Gelegenheit, den Zweck des Büros neu zu denken. Büroräume können flexibler, anders genutzt werden als bisher. Gut gestaltet bieten sie:
Der Kontext ist relevant. Er beeinflusst die Stimmung, die Gedanken und das Verhalten der Leute. Mussten Mitarbeiter früher anwesend sein, wird es zukünftig eine Option. Es muss nützlich und angenehm sein, ins Büro zu kommen. Hybride Arbeit eröffnet die Möglichkeit, das Büro zu einem willkommenen Platz der Begegnung und Inspiration werden zu lassen. Büros können Brutstätten von Innovationen sein und nicht Plätze, wo man seine Arbeitszeit absitzt. Das Potenzial hybrider Arbeitsplätze, wenn gut umgesetzt, liegt in zufriedeneren Mitarbeitern, mehr Innovation und besserer Wettbewerbsfähigkeit. Noch einen Schritt weitergedacht, könnte man Flexibilität noch erweitern. Dann geht es nicht nur darum, wo man arbeitet, sondern auch mit wem, wann und woran. Mit der Einführung hybrider Arbeit könnten auch neue Freiräume ausprobiert und überholte Beschränkungen aufgehoben werden. Was meint Ihr? * Damit ist weiblich, männlich und divers gemeint.  Wenn Laurence Fink, Vorsitzender des weltgrößten Vermögensverwalters in einem Brief an die CEOs seiner investierten Firmen schreibt, dass ihre Unternehmen einem „Purpose“ dienen sollen, sollte man spätestens hellhörig werden. Möglicherweise versteckte sich mehr als eine neue Managementmode dahinter.
Was ist ein Purpose? Die einfache Übersetzung mit dem Wort Zweck greift etwas zu kurz. Der Purpose beantwortet die Frage, WARUM eine Organisation das tut, was sie tut, welchen Sinn das Ganze hat. Der Anspruch ist, nicht nur Eigennutz und finanzielle oder Wettbewerbs-Ziele zu verfolgen, sondern einen positiven Beitrag für die Gesellschaft zu leisten. Dabei meint er mehr als die seit rund zwei Jahrzehnten verfolgte Corporate Social Responsibility. Diese hat sich im Wesentlichen auf das Sponsoring von wohltätige Aktivitäten und damit verbundener positiver PR konzentriert. Der Purpose unterscheidet sich auch von einem Mission-Statement. Dieses beantwortet die Frage nach dem „WAS “ . Der Purpose wiederum beleuchtet den dahinterliegenden Sinn, die beabsichtigte Wirkung. Wofür einen Purpose? Wieso ist das jetzt wichtig? Die Forderung nach einem Purpose kann als Gegenbewegung an das Streben nach Gewinnmaximierung verstanden werden. Diesen Auftrag, den Milton Friedman schon in den sechziger Jahren gestellt hat, haben insbesondere börsennotierte Unternehmen seit den achtziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts weitverbreitet aufgenommen. Seine Aufforderung, Profite zu steigern, solange man sich im gesetzlichen Rahmen bewegt, hat auch eine Zeit lang auch gut funktioniert, Prosperität erzielt und Investoren zufrieden gestellt. Nach einigen Jahrzehnten zeigen sich die allerdings die bitteren Schattenseiten dieser eindimensionalen Wirtschaftsweise. Die Umweltschäden sind nicht mehr zu ignorieren und die verantwortungslose Ausbeutung von Tier und Mensch nicht mehr zu tolerieren. Weniger ist mehr An Adipositas sterben mittlerweile weltweit mehr Menschen als an Hunger. Die Berge an weggeworfenen Kleidungsstücken in den Kleidersammlungsstellen müssen entsorgt werden, weil sie keine Verwendung mehr finden. Unsere Behausungen sind gefüllt mit tausenden Dingen, Lagerraum-Anbieter boomen und wir kaufen immer Dinge, die wir kaum oder gar nicht nutzen. Es ist höchste Zeit, in größeren Zusammenhängen zu denken und zu verstehen, dass Absatzzahlen und Profitmargen nicht alleine zählen dürfen. Viele junge, gut ausgebildete Menschen haben das verstanden und suchen ein Wirkungsfeld, in dem sie etwas Positives bewirken können. Ihnen zu erzählen, dass das Ziel ist, die Nr. 1 zu sein, wird sie nicht mehr bewegen. Auch auf der Konsumentenseite tut sich etwas. Immer mehr Leute haben genug von der „Wegwerfgesellschaft“, beginnen bewusster, oft auch weniger zu konsumieren und achten mehr auf Nachhaltigkeit. Wie formuliert man einen Purpose? Der Purpose beantwortet die Fragen warum man macht, was man macht und wem die Organisation wie dient oder nutzt? Folgende Schritte können bei der Beantwortung helfen:
Die Antwort auf die letzte Frage soll Entscheidungen und Verhalten in der Organisation grundlegend leiten. Sie trägt damit auch dazu bei, sich in Richtung der angestrebten Vision zu bewegen. Daher ist es wichtig, dass die Formulierung so kurz wie möglich und so aussagekräftig wie nötig ist. Sie muss mehr als eine Produkt- oder Leistungsbeschreibung sein, darf aber auch nicht zur allgemeinen „Wir machen die Welt besser“ Floskel werden. Eine guter Purpose verbindet Wertversprechen und Werte. Er ist verbunden mit dem, was eine Organisation leisten kann und begründet auf dem, welche Wirkung man bei den Kunden, der Gesellschaft und den Mitarbeitern, also nicht nur bei den Investoren erzielt werden will. Eine spezifische Formulierung bringt allerdings das Dilemma mit sich, dass sich Dinge ändern und der Purpose möglicherweise nicht mehr passt. Auch wenn der Anspruch einer gewissen Dauerhaftigkeit besteht, ist es ein Irrtum, dass der Purpose für alle Zeit gleichbleiben muss. Es empfiehlt sich daher, den Purpose bei jeder Strategieänderung zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. So weit, so schwer und wenn der Purpose endlich einem guten Statement mündet, ist dies erst der Beginn. Wie lebt man den Purpose? "The purpose of a system is what it does. There is, after all, no point in claiming that the purpose of a system is to do what it consistently fails to do." Stafford Beer Wenn Sie nicht gerade ein Unternehmen gründen, haben Sie es mit etablierten Routinen und dahinter liegenden Interessenslagen zu tun. Sollte der definierte Purpose ohnehin das beschreiben, was sie tun und bewirken, dann weiter so. Im anderen Fall bedeutet den Purpose zu leben einen Kulturwandel zu erreichen. Dieser beginnt bei den Aktivitäten und mündet in einer Veränderung der Glaubenssätze und Normen aller Beteiligten. Die größere Gefahr für die Wirksamkeit eines Purpose ist allerdings nicht, dass er nicht mehr passt, sondern dass er gar nicht zur Geltung kommt. Es bleibt beim Statement und die alltäglichen Dringlichkeiten führen dazu, dass man bei den etablierten Gewohnheiten bleibt. Wo soll man also beginnen? Für jede Tätigkeit in der Organisation ist die Frage zu beantworten „Wie trägt diese zu unserem Purpose bei“. Kann diese nicht positiv beantwortet werden, ist die Tätigkeit zu überdenken oder zu verwerfen. Es gibt natürlich auch Routinetätigkeiten, die unabhängig vom Purpose erledigt werden müssen. Sie sind nötig, dass man den Purpose überhaupt verfolgen kann. Entscheidungen bedeuten immer das Abwägen von Trade-Offs. Ein Purpose sollte allen in der Organisation helfen zu guten Entscheidungen zu kommen. Das wiederum setzt voraus, dass alle den Purpose kennen, verstehen und für sinnvoll erachten. Der Pupose wird von allen, oder zumindest den meisten angenommen, wenn dieser nachvollziehbar ist. Er wird umgesetzt, wenn in guten Dialogen ein gemeinsames Verständnis zum Zweck des Purpose entwickelt wird. Dem Management kommt dabei eine herausragende Rolle zu. Sein Verhalten dient als Maßstab für dir Glaubwürdigkeit des Vorhabens. Seine Mitglieder sind allerdings auch nur Menschen und sie weichen an der einen oder anderen Stelle von den Ambitionen ab. Sie brauchen daher einen guten Feedback-Mechanismus, der ihnen hilft, ihr Verhalten einzuschätzen und gegebenenfalls zu korrigieren. Die Verhaltensänderung kommt zuerst und macht eine Einstellungsänderung möglich und nicht umgekeht. Der oft umgekehrt begangene Weg ist wenig aussichtsreich. Um den Begriff Purpose ist in den letzten Jahren ein Hype entstanden, der wieder nach einer Modeerscheinung klingt. Um dabei zu sein „verpassen“ sich viele Unternehmen einen Purpose. Mit dem Statement alleine hat dies eine ähnliche Wirkung wie die von Leitbildern, Mission Statements und Visionen in der Vergangenheit, nämlich eine bescheidene. Wenn Sie es ernst meinen, sollten sie dem Vorhaben daher ausreichend Aufmerksamkeit und Zeit schenken, über eine Formulierung hinausgehen und mit konkreten Verhaltensänderungen starten. Dann sollte die Übung gelingen.  Eine gute Strategie zu entwickeln ist anspruchsvoll, sie erfolgreich umzusetzen ist allerdings das eigentliche "Kunststück". Immer wieder höre ich von Mitarbeitern, dass es keine Strategie gibt. Gespräche mit dem Top-Management zeigen dann ein ganz anderes Bild. Natürlich gibt es eine Strategie und sie wurde auch allen vorgestellt. Woran liegt dieses Missverhältnis?
Drei Thesen dazu:
Die Strategie muss verständlich und die Relevanz für die tägliche Arbeit jedes einzelnen klar sein Strategie bedeutet auf Unternehmensebene wesentliche Entscheidungen, darüber zu treffen in welchem Geschäft man sein und welchen Wettbewerbsvorteil man aufbauen will. Daraus leiten sich folglich auf Geschäftsfeldebene Entscheidungen über Zielgruppen und den Wert, den man ihnen anbieten will, ab. Die Verbindung zwischen diesen beiden Ebenen ist entscheidend, damit jeder Bereich seinen Wertbeitrag definieren kann. Daraus ergibt sich logischerweise, dass Strategiearbeit nicht mit der Formulierung einer Strategie abgeschlossen ist. Sie ist der erste Schritt, die als Basis für die Ausarbeitung der jeweiligen Wertbeiträge dient. Das beinhaltet auch, Prioritäten so zu setzen, dass mit den immer begrenzt vorhandenen Ressourcen gut gearbeitet werden kann. Jedem Mitarbeiter muss daher auch die Kompetenz eingeräumt werden, bestimmte Dinge nicht mehr zu machen oder nachrangig zu behandeln. Mitarbeiter brauchen für die Umsetzung Flexibilität, Konsequenz und Weitblick Je turbulenter das Umfeld ist, desto mehr gleicht die Umsetzung von Strategien mehr einer Reihe von Manövern denn der Umsetzung von Plänen. Ich meine, dass Pläne daher auch eine gewisse "Grobkörnigkeit" haben sollten. Die gewonnene Zeit und Energie braucht man dann ohnehin dafür Hürden erfolgreich zu meistern, ohne seine Richtung zu verlieren. Ein entscheidender Faktor ist nämlich an den strategischen Entscheidungen dran zu bleiben und geeigneten Indikatoren sowohl für den Fortschritt als auch für die Warnung vor Fehlannahmen zu finden. Hier ist keine komplizierte Scorecard erforderlich, sondern ein pragmatisches "Navigationssystem", wo man alle relevanten Größen im Blick behalten kann. Die beste Navigation nützt nichts, wenn es keine Kultur gibt, Verantwortung zu übernehmen und sich gegenseitig zu unterstützen. Organisationen sind so verflochten, dass erfolgreiche Strategieumsetzung erfordert, über den eigenen Bereich hinauszusehen, die Wechselwirkungen zu verstehen und längerfristige Wirkungen vorwegzunehmen. Erfolgreiche Strategieumsetzung bedeutet im Wesentlichen Verantwortung zu geben, zu übernehmen und gegenseitig im Sinne des Gesamterfolgs einzufordern. Das gelingt nicht über die Abarbeitung eines Plans, sondern über permanenten Dialog und den Willen zum gemeinsamen Erfolg.  „Entscheidungen werden bei uns nicht oder zu langsam getroffen“ so höre ich es in Organisationen immer wieder. Nur wer entscheidet, führt. Führungskräfte werden dafür bezahlt, oft schwierige Entscheidungen zu treffen. Viel hängt vom Ergebnis dieser Entscheidungen ab und Führungskräfte werden nach ihrer Erfolgsrate beurteilt. Das macht Entscheidungen oft schwer. Es gibt zu viele vorteilhafte Möglichkeiten oder man kann zwischen mehr oder weniger großem Übel wählen.
Es ist natürlich unmöglich Risiken strategischer Entscheidungen zu eliminieren. Die Unsicherheit, die Begleiterin jeder Entscheidung, ist schlicht und ergreifend nicht aus der Welt zu rechnen. Folglich ist Entscheidungssicherheit ein Widerspruch in sich. Allerdings lässt sich die Erfolgsrate erhöhen, wenn man die gängigsten Denkfehler kennt, Entscheidungsfindung der Situation anpasst und strukturiert vorgeht.
Realität entsteht durch unsere Wahrnehmung, die die unzähligen auf uns einwirkenden Informationen filtert. Einerseits beschleunigt sie so den Entscheidungsprozess, andererseits verzerrt sie die Sicht. Daher wäre es angemessener, sie als eine „nützliche Fiktion“ anzusehen. Zu den kognitiven Verzerrungen, die besonders häufig zu Problemen führen, zählen übertriebener Optimismus und übermäßiges Selbstvertrauen. Das Unheil liebt Übermut und dieser nährt Selbstgefälligkeit. Nichts motiviert mehr als Erfolg und doch kann Erfolg uns zerstören, weil wir diesen bei wiederholtem Erfolg erwarten. Wir nehmen größere Risiken in Kauf, weil wir uns für unverwundbar halten. Geschäftserfolg erfordert Fähigkeiten und Glück. Zumeist neigen wir dazu Erfolg unseren Fähigkeiten und Misserfolg den Umständen oder den Unzulänglichkeiten anderer zuzuschreiben. Diese Glaubenssätze erhalten zwar unser Ego verhindern allerdings Lernen. Bei der Betrachtung von Alternativen empfinden wir Verluste stärker als Gewinne der gleichen Größenordnung und verhalten uns daher risikoscheuer, als wir es aufgrund einer rationalen Kalkulation eigentlich sein müssten. Wir berücksichtigen Kosten, die wir bereits investiert haben, obwohl diese Ressourcen unwiederbringlich verloren sind. So investieren wir weitere Ressourcen in ein offensichtliches Verlustgeschäft, weil uns dieses schon so viel Mühe, Geld und Zeit gekostet hat. Bei der Beurteilung von Alternativen unterlaufen uns häufig Bestätigungsfehler. Wir räumen Informationen, die unseren eigenen Vorstellungen entsprechen, einen hohen Stellenwert ein und messen Beweisen, die dagegen sprechen, nicht genügend Bedeutung bei. Der Ankereffekt führt dazu, dass Wir uns beim Entscheiden an einem Anfangswert orientieren und unser Denken nicht ausreichend korrigieren, um von diesem Wert wegzukommen. Zudem beeinflusst Gruppendenken unser Streben nach Konsens auf Kosten einer realistischen Einschätzung alternativer Vorgehensweisen. Sich dieser Denkfehler bewusst zu sein ist ein erster guter Schritt. Nicht bei jeder Art von Entscheidung ist ihr Risiko gleich. Deshalb ist es nützlich, zu unterscheiden wie man entscheidet.
Je mehr Informationen und je mehr Wissen durch die Neuen Medien in die Welt kommt, desto unübersichtlicher scheint die Entscheidungslage. Wo alles möglich scheint, wird die Qual der Wahl zur schlimmsten Geißel der Menschheit. Wie können wir in dieser Gemengelage gute Entscheidungen treffen? Eine Orientierung gibt das Cynefin-Modell von Dave Snowden, indem es hilft, verschiedene Typen von Situationen zu unterscheiden und dafür passende Vorgehensweisen einzusetzen.
Nobelpreisträger Kahnemann empfiehlt mit der Methode „Mediating Assessments Protocol“(MAP) Intuitive Entscheidungen so lange aufzuschieben bis eine wohlüberlegte Entscheidung auf Basis vorher definierter Faktoren getroffen werden kann. Eine der großen Herausforderungen ist nämlich, nicht die erst beste Lösung zu favorisieren und so die größten Denkfehler zu vermeiden. Die Kernelemente dieser strukturierten Entscheidung sind
Die klare Definition und faktenbasierte Beurteilung der Erfolgsfaktoren, sowie der Aufschub der finalen Entscheidung reduziert kognitive Verzerrungen und erhöht die Transparenz des Prozesses. Die strukturierte Vorgehensweise senkt die Wahrscheinlichkeit etwas Wichtiges zu übersehen und erhöht jene, überlegte, selbst-kritische Betrachtungen zu erstellen. Sie fördert die bewusste Reflektion. Im Gegensatz dazu werden bei unstrukturierten Entscheidungen Verluste höher als Gewinne, die nahe Zukunft höher als die ferne und lebendig präsentierte Anekdoten höher als trockene Zahlen gewertet. Jede Organisation ist eine „Entscheidungsfabrik“. Manche Entscheidungen können nach klaren Regeln getroffen werden. Aber viele Entscheidungen, die über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens entscheiden, erfordern aufwändige Überlegungen, Analysen und das Abwägen von verschiedenen Betrachtungen. Solche Entscheidungen können nicht leicht „qualitätsgesichert“ werden. Um sie zu verbessern, müssen wir an ihren Prozessen arbeiten. Während Entscheidungstheorien und fortgeschrittene analytische Modelle das gleiche Ziel verfolgen, hat MAP einige Vorteile. Es ist leicht erlernbar, erfordert minimal Mehraufwand und lässt den Entscheidern etwas Freiraum für intuitive Beurteilungen, wenn auch nach einer nützlichen Verzögerung. So sollte dies ein wertvolles Werkzeug für jede Führungskraft sein, die die Qualität von strategischen Entscheidungen verbessern will.  „Was bedeutet digitale Transformation für uns?“ An dieser Frage kommt kein Unternehmen vorbei. Die bestehende Geschäftslogik wird in fast allen Branchen von disruptiven Technologien infrage gestellt.
Die exponentielle Geschwindigkeit, mit der sich die Verarbeitung, Speicherung und Kommunikation von Daten entwickelt, kann mit unserem linearen Denken kaum erfasst werden. Haben wir z.B. gerade erfolgreich begonnen, mit Kunden über das Internet und mobile Geräte erfolgreich in Kontakt zu treten ermöglicht Datenintelligenz mittlerweile besseres, schnelleres und effizienteres Wachstum über den Aufbau von personalisierten Kundenerfahrungen. Digitale Transformation ist mehr als Digitalisierung. Sie ist eine kundenfokussierte, strategische Geschäftstransformation. Digitale Transformation beinhaltet eine Reihe von Digitalisierungs-Projekten, das heißt die Umwandlung von anlogen zu digitalen Medien. Häufig ist diese mit Automatisation verbunden. Es ist allerdings ein strategischer Fehler zu glauben, dass es nur um die erfolgreiche Implementierung von digitalen Projekten geht. Die rasende Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung führt zu einer radikalen Senkung von Transaktionskosten, die zur Dekonstruktion von traditionellen Wertketten und folglich zur Bedrohung für vertikal integrierte Geschäftsmodelle wird. Die Wettbewerbslandschaft verändert sich dramatisch. Daher ist es erfolgsentscheidend die Veränderungsfähigkeit der Organisation zu einer Kernkompetenz zu entwickeln und sich durchgehend kundenzentriert auszurichten. Dies erfordert die Fähigkeit einzuschätzen, wie digitale Technologien das Geschäft beeinflussen können und sich schnell an Veränderungen anzupassen. Digitale Transformation bezeichnet folglich einen Prozess, bei der eine Organisation ihr Geschäftsmodell, ihre Prozesse und ihre Kultur unter Einsatz digitaler Technologien verändert, um sich an laufend verändernde Kundenerwartungen anzupassen. Kunden haben durch ihre Erfahrungen mit Amazon, Netflix und Co. immer anspruchsvollere Erwartungen an eine personalisierten und relevante Ansprache und sind damit ein wesentlicher Treiber der digitalen Transformation. Das Kundenerlebnis wird wichtiger. Kunden wird der Wechsel zur Konkurrenz leichter gemacht. Vergleichsportale gibt es viele und das Netz ist voll von Produktrezensionen zufriedener und unzufriedener Kunden. Mehr Touchpoints, mehr Vergleichsmöglichkeiten und mehr Raum für positive wie negative Kritik stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Digitale Transformation beginnt nicht mit der Auswahl der ansprechendsten Technologie, sondern mit einer wohlüberlegten Entscheidung, wozu, in welchem Feld und in welchem Ausmaß diese zum Einsatz kommen sollen. Wertsteigerung kommt nicht von Technologien allein, sondern von einer neuen Art das Geschäft zu betreiben. Bei E-Commerce geht es nicht um das Internet, sondern darum anders zu verkaufen. Bei Analytics geht es nicht um Datenbanken und Algorithmen, sondern darum, den Kunden besser zu verstehen. Statt lediglich neue Technologien zu implementieren, geht es bei digitaler Transformation um die Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse, des Kundenerlebnisses und der Geschäftsmodelle. Mit dem Einsatz von Technik wird die Performance oder die Reichweite von Unternehmen und Organisationen markant erhöht. Digitale Transformation impliziert tiefgreifende Veränderungen auf welche die meisten Organisationen nicht vorbereitet sind. Der Fokus auf Geschwindigkeit verändert alles und zu den wichtigsten organisatorischen Fähigkeiten gehört die Antizipation neuer Chancen und eine entsprechende Wendigkeit. Große Organisationen mit langer Tradition kämpfen mit
Diese Probleme waren schon ohne die Bedrohung durch neue Wettbewerber hinderlich für den Erfolg, wurden aber als Folge der Größe und Komplexität von Konzernen „in Kauf“ genommen. Die neuen Technologien ermöglichen es jetzt neuen Wettbewerbern von unerwarteter Seite anzugreifen und mit rasender Geschwindigkeit das Geschäft zu übernehmen. Der größte Engpass für die bestehenden Unternehmen sind nicht die Technologien, sondern kulturelle Barrieren. Die drei größten Hemmfaktoren sind
Um die neuen technologischen Möglichkeiten optimal zu nutzen brauchen Organisationen eine Kultur, die Engagement und schnelle Entwicklung fördert. Das bedeutet für Führung Abgabe von Macht, weniger Kontrolle und mehr Moderation bzw. Coaching, Hindernisse zu beseitigen, Offenheit und Kommunikation zu fördern. Eine Voraussetzung ist die Entwicklung einer Digitalen Transformationsstrategie. Eine digitale Transformationsstrategie strebt die Möglichkeiten neuer Technologien bestmöglich auszuschöpfen, um
Mehr Eigenverantwortung können Mitarbeiter nur dann erfolgreich wahrnehmen, wenn sie Orientierung über eine klare Aussage zum Sinn und Zukunftsbild der digitalen Transformation bekommen. Sie benötigen Zugang zu allen relevanten Informationen. Informationsverteilung wird organischer und löst sich weitgehend von hierarchischen Filtern. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist interne Experten zu nutzen, die wissen was in ihrem Alltag funktioniert statt externer, die dazu tendieren eine „one-size-fits-all“ Lösung unter dem Titel Best Practice anzubieten. Wie bei jeder Veränderung sind Sorgen und Bedenken im Spiel nicht mitzukommen oder ersetzt zu werden. Daher brauchen Führungskräfte Empathie und die Fähigkeit ihre Mitarbeiter zu coachen und zu inspirieren. Dies gelingt nicht allein über Zahlen und Fakten, sondern über die Fähigkeit Geschichten zu erzählen und kraftvolle Bilder zu entwerfen, die Herz und Hirn ansprechen. Vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen gehört ebenso zu einer der Schlüsselkompetenzen. Sie ist eine Voraussetzung für Kooperation und Partnerschaften, eine der wesentlichen Elemente einer digitalen Kultur. Der Aufbau und die Pflege von Beziehungen, fluide Rollen und Verantwortungen erfordern eine andere Haltung, als jene die in von „Silos“ geprägten Organisationen herrscht. Das heißt, die Mitarbeiter verstehen welche Vorteile die digitale Transformation ihren Kunden und ihnen selbst bringen kann und welche Kompetenzen sie auf- oder ausbauen sollen. Die Kultur ist geprägt von Kreativität und der Fähigkeit anders zu denken. Höchste Priorität hat dabei die Entwicklung einer außergewöhnlichen, hochrelevanten Kundenerfahrung. Die Kultur fördert den Fokus auf Kundenerfahrungen und weniger auf einzelne Produkte und Services. Das erfordert ein Vorgehen von „außen nach innen“ mit einem ausführlichen und tiefgreifenden Kundenverständnis. Technologie ermöglicht, das Geschäft anders zu betreiben. Es ist allerdings eine gute Strategie, die dafür sorgt die richtige Technologie bei den richtigen Aufgaben einzusetzen und die Entwicklung einer passenden Kultur, die ermöglicht, das erfolgreiche Geschäft von morgen zu betreiben.  Unsicherheit war immer Teil unseres Lebens, doch zwei Aspekte der Turbulenzen seit 2008 sind besonders erwähnenswert: Die erste ist die unglaubliche Geschwindigkeit der Ereignisse und das Ausmaß in welchem sie sich multiplizieren.
Die zweite ist der Domino- Effekt, den die ursprüngliche Immobilien-Krise in den USA auf die Weltmärkte hatte. Je schneller sich die Welt verändert, umso radikal endlicher wird unser Wissen beziehungsweise Erfahrungswissen. Das Optimum von gestern ist der Standard von heute. Die technische Entwicklung beschleunigt zunehmend das Ende der Massenproduktion. Branchengrenzen lösen sich auf. Die Kunden von heute sind nicht mehr zwangsläufig auch die von morgen. Lineare Lösungen, lineares Denken, lineares Management und lineare Karrieren sind in einer dynamischen, volatilen, veränderungsstarken und mehrdeutigen Welt keine Lösung, sondern ein Problem. Unsicherheit unterscheidet sich dabei grundlegend von Risiko. Bei Risiken kennt man mögliche Ergebnisse und Wahrscheinlichkeiten, bei Unsicherheit nicht. Rumsfeld nannte Unsicherheiten die „Unknown unknows“ Was passiert also, wenn die Umwelt so unsicher ist das keine Art von Analyse eine Vorausschau der Zukunft erlaubt? Wie können sich Organisationen darauf vorbereiten, unvorhersehbare Ereignisse zu antizipieren und darauf zu reagieren? Welche individuellen und organisationalen Fähigkeiten sind erforderlich? Die Fähigkeit mit Unsicherheit effektiv umzugehen basiert weniger auf spezielle Management-Techniken als auf einer Reihe von organisationsweiten Fähigkeiten, die zur strategischen „Readiness“ der Organisation beitragen, wie
Auch Lean Start Up Essentials können in Situationen extremer Unsicherheit hilfreich sein:
Unter Start Up versteht der Urheber des Lean Start Up Ansatzes Eric Ries jede menschliche Einrichtung, die unter extremer Unsicherheit neue Produkte und Serviceleistungen entwickelt. Ihr Auftrag ist ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu finden und aufzubauen. Im Umgang mit Unsicherheit hilft jedenfalls eines, Vertrauen, Vertrauen in sich selbst und andere. Wo Vertrauen herrscht handelt der einzelne so selbständig wie möglich, nach bestem Wissen und Gewissen und die anderen haben Zutrauen in dieses Tun und machen das auch deutlich. Unsicherheit löst immer auch Angst aus. Es ist wichtig, diese bei sich und bei anderen als normale Reaktion anzuerkennen und produktiv umzugehen. Sie hat eine vitale Funktion, nämlich unsere Aufmerksamkeit zu erhöhen. Wenn man sie so willkommen heißt, ist sie ein stärkender Partner, der Erfolg wahrscheinlicher macht.  „Strategie brauchen wir nicht.“ Immer wieder löst der Begriff „Strategie“ Abwehrreaktionen aus, weil er mit komplizierten Plänen und abstrakten Präsentationen verbunden wird, die praxisfern erlebt werden und schon am Tag ihrer Verabschiedung nicht mehr gelten. Ist Strategie daher in einer zunehmend dynamischen, komplexen und unsicheren Welt überholt und reine Zeitverschwendung?
Nun, das hängt davon ab, was man unter Strategie versteht und ob man den Zweck, nämlich die Erfolgschancen im spezifischen Umfeld zu erhöhen, mit der Wahl der Methode verwechselt. Man kann sich natürlich auch auf sein Glück oder Intuition verlassen. Die Chancen auf Erfolg erhöht nach wie vor eine gute Strategie. Was macht also eine gute Strategie aus? PASSEND: Bewegen Sie sich in der Maschinenbaubranche oder in der Internet Software Industrie? Je nach Dynamik in Ihrem Umfeld wird ein klassischer Strategieprozess oder Rapid Prototyping und Ansätze des Design Thinking bzw. eine Kombination verschiedener Zugänge passend sein. Die Wahl setzt eine sorgfältige Diagnose des Umfelds, der strategischen Herausforderungen und der eigenen Kultur voraus. Mit dem passenden Vorgehen entstehen intelligentere Strategien, die auch umgesetzt werden. FOKUSIERT: Strategie heißt Entscheidungen zu treffen, die einen (Mehr-) Wert generieren. Warum wir und nicht unsere Mitbewerber? Welchen Vorteil können wir bieten? Das erfordert auch Mut, der Gefahr zu begegnen, den Status Quo fortzuschreiben. Zu groß ist die Verlockung alles Bisherige in die Strategie einzugliedern und alle Seiten zufriedenzustellen. Eine gute Strategie definiert vor allem, was Sie zukünftig nicht (mehr) machen werden. LEBENDIG: Nur wenn die Menschen in einer Organisation ihr Verhalten entsprechend der Strategie ändern, lebt die Strategie. Wenn die Strategie einfach, klar und überzeugend ist und mit einem stimmigen Aktionsplan verbunden wird, stehen die Chancen dafür gut. FLEXIBEL: Wie komfortabel fühlen Sie sich in unsicheren Situationen? Sie haben einen Plan und wollen erfolgreich sein. In der Analogie mit einem Spiel ändert möglicherweise schon der erste Zug eines Teilnehmers die Spielsituation und sie müssen ihre Züge ändern oder sogar die Spielregeln. Heißt das, dass Sie die Kontrolle verloren haben? Nein - eine gute Strategie verliert nicht das angestrebte Zukunftsbild aus dem Blick, verändert aber aus gutem Grund den Weg dorthin. Nach wie vor wird Strategie mit umfangreichen Analysen, die nur von ausgewählten Experten in verschlossenen Bereichen entwickelt werden können, verbunden. Das entspricht nicht dem Wesen einer guten Strategie. Eine gute Strategie ist von Beginn an darauf ausgelegt, einen für Ihr Unternehmen geeigneten Prozess zu wählen, um Entscheidungen über das zukünftige Wertversprechen zu treffen, Aktivitäten zu bündeln und zukünftig die Erfolgswahrscheinlichkeiten zu erhöhen. Das ist gute Strategie. mehr dazu hier >>  Der Wandel geschieht schneller und umfassender, intern wie extern. Hat Strategiearbeit dann noch einen Sinn, wenn in zwei Monaten möglicherweise alles wieder ganz anders ist?
Bildlich gesprochen könnte die Frage auch lauten, ob es sinnvoll ist bei rauer See zu navigieren und ein Ziel vor Augen zu haben? Beim Segler erscheint die Antwort offenkundig ja zu sein. Und wie ist es bei Ergebnisverantwortlichen in Organisationen? Auch scheint die Antwort klar. In der Praxis beobachte ich allerdings zunehmend abwartende Haltung. "Unsere Leute sind ohnehin schon am Limit. Wenn wir jetzt mit Initiativen starten, die in zwei Monaten wieder revidiert werden, dann ist es mit der Motivation und der Energie endgültig zu Ende." Was ist daher die Alternative? Abwarten, Stillstand? Zugegeben gerade in Turbulenzen ist es empfehlenswert nicht in hektische Aktionen zu stürzen und damit möglicherweise den Überblick zu verlieren. Daher gilt in turbulenten Zeiten noch mehr als sonst:
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