Wenn Du die Absicht hast, Dich zu erneuern, tu es jeden Tag.

Wenn Laurence Fink, Vorsitzender des weltgrößten Vermögensverwalters in einem Brief an die CEOs seiner investierten Firmen schreibt, dass ihre Unternehmen einem „Purpose“ dienen sollen, sollte man spätestens hellhörig werden. Möglicherweise versteckte sich mehr als eine neue Managementmode dahinter.
 
Was ist ein Purpose?
Die einfache Übersetzung mit dem Wort Zweck greift etwas zu kurz. Der Purpose beantwortet die Frage, WARUM eine Organisation das tut, was sie tut, welchen Sinn das Ganze hat. Der Anspruch ist, nicht nur Eigennutz und finanzielle oder Wettbewerbs-Ziele zu verfolgen, sondern einen positiven Beitrag für die Gesellschaft zu leisten.
 
Dabei meint er mehr als die seit rund zwei Jahrzehnten verfolgte Corporate Social Responsibility. Diese hat sich im Wesentlichen auf das Sponsoring von wohltätige Aktivitäten und damit verbundener positiver PR konzentriert.
 
Der Purpose unterscheidet sich auch von einem Mission-Statement. Dieses beantwortet die Frage nach dem „WAS “ . Der Purpose wiederum beleuchtet den dahinterliegenden Sinn, die beabsichtigte Wirkung.
 
Wofür einen Purpose?
Wieso ist das jetzt wichtig? Die Forderung nach einem Purpose kann als Gegenbewegung an das Streben nach Gewinnmaximierung verstanden werden.
 
Diesen Auftrag, den Milton Friedman schon in den sechziger Jahren gestellt hat, haben insbesondere börsennotierte Unternehmen seit den achtziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts weitverbreitet aufgenommen.
 
Seine Aufforderung, Profite zu steigern, solange man sich im gesetzlichen Rahmen bewegt, hat auch eine Zeit lang auch gut funktioniert, Prosperität erzielt und Investoren zufrieden gestellt.
 
Nach einigen Jahrzehnten zeigen sich die allerdings die bitteren Schattenseiten dieser eindimensionalen Wirtschaftsweise. Die Umweltschäden sind nicht mehr zu ignorieren und die verantwortungslose Ausbeutung von Tier und Mensch nicht mehr zu tolerieren.
 
Weniger ist mehr
An Adipositas sterben mittlerweile weltweit mehr Menschen als an Hunger. Die Berge an weggeworfenen Kleidungsstücken in den Kleidersammlungsstellen müssen entsorgt werden, weil sie keine Verwendung mehr finden. Unsere Behausungen sind gefüllt mit tausenden Dingen, Lagerraum-Anbieter boomen und wir kaufen immer Dinge, die wir kaum oder gar nicht nutzen.
 
Es ist höchste Zeit, in größeren Zusammenhängen zu denken und zu verstehen, dass Absatzzahlen und Profitmargen nicht alleine zählen dürfen.
 
Viele junge, gut ausgebildete Menschen haben das verstanden und suchen ein Wirkungsfeld, in dem sie etwas Positives bewirken können. Ihnen zu erzählen, dass das Ziel ist, die Nr. 1 zu sein, wird sie nicht mehr bewegen.
 
Auch auf der Konsumentenseite tut sich etwas. Immer mehr  Leute haben genug von der „Wegwerfgesellschaft“, beginnen bewusster, oft auch weniger zu konsumieren und achten mehr auf Nachhaltigkeit.
 
Wie formuliert man einen Purpose?
Der Purpose beantwortet die Fragen warum man macht, was man macht und wem die Organisation wie dient oder nutzt?
 
Folgende Schritte können bei der Beantwortung helfen:

1. Ein guter Ausgangspunkt ist eine Klarheit darüber, WAS das Unternehmen macht.
2. Der nächste Schritt ist ein Überblick FÜR WEN das Unternehmen tätig ist, wer also die relevanten Stakeholder sind.
3. Dann folgt die oft nicht leicht zu beantwortende Frage nach dem WARUM oder WOZU?

 
Die Antwort auf die letzte Frage soll Entscheidungen und Verhalten in der Organisation grundlegend leiten. Sie trägt damit auch dazu bei, sich in Richtung der angestrebten Vision zu bewegen.
 
Daher ist es wichtig, dass die Formulierung so kurz wie möglich und so aussagekräftig wie nötig ist. Sie muss mehr als eine Produkt- oder Leistungsbeschreibung sein, darf aber auch nicht zur allgemeinen „Wir machen die Welt besser“ Floskel werden.
 
Eine guter Purpose verbindet Wertversprechen und Werte. Er ist verbunden mit dem, was eine Organisation leisten kann und begründet auf dem, welche Wirkung man bei den Kunden, der Gesellschaft und den Mitarbeitern, also nicht nur bei den Investoren erzielt werden will.
 
Eine spezifische Formulierung bringt allerdings das Dilemma mit sich, dass sich Dinge ändern und der Purpose möglicherweise nicht mehr passt. Auch wenn der Anspruch einer gewissen Dauerhaftigkeit besteht, ist es ein Irrtum, dass der Purpose für alle Zeit gleichbleiben muss. Es empfiehlt sich daher, den Purpose bei jeder Strategieänderung zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen.
 
So weit, so schwer und wenn der Purpose endlich einem guten Statement mündet, ist dies erst der Beginn.
 
Wie lebt man den Purpose?
"The purpose of a system is what it does. There is, after all, no point in claiming that the purpose of a system is to do what it consistently fails to do." Stafford Beer

Wenn Sie nicht gerade ein Unternehmen gründen, haben Sie es mit etablierten Routinen und dahinter liegenden Interessenslagen zu tun. Sollte der definierte Purpose ohnehin das beschreiben, was sie tun und bewirken, dann weiter so.
 
Im anderen Fall bedeutet den Purpose zu leben einen Kulturwandel zu erreichen. Dieser beginnt bei den Aktivitäten und mündet in einer Veränderung der Glaubenssätze und Normen aller Beteiligten.
 
Die größere Gefahr für die Wirksamkeit eines Purpose ist allerdings nicht, dass er nicht mehr passt, sondern dass er gar nicht zur Geltung kommt. Es bleibt beim Statement und die alltäglichen Dringlichkeiten führen dazu, dass man bei den etablierten Gewohnheiten bleibt.
 
Wo soll man also beginnen?
Für jede Tätigkeit in der Organisation ist die Frage zu beantworten „Wie trägt diese zu unserem Purpose bei“. Kann diese nicht positiv beantwortet werden, ist die Tätigkeit zu überdenken oder zu verwerfen.
 
Es gibt natürlich auch Routinetätigkeiten, die unabhängig vom Purpose erledigt werden müssen. Sie sind nötig, dass man den Purpose überhaupt verfolgen kann.
 
Entscheidungen bedeuten immer das Abwägen von Trade-Offs. Ein Purpose sollte allen in der Organisation helfen zu guten Entscheidungen zu kommen. Das wiederum setzt voraus, dass alle den Purpose kennen, verstehen und für sinnvoll erachten.
 
Der Pupose wird von allen, oder zumindest den meisten angenommen, wenn dieser nachvollziehbar ist. Er wird umgesetzt, wenn in guten Dialogen ein gemeinsames Verständnis zum Zweck des Purpose entwickelt wird.
 
Dem Management kommt dabei eine herausragende Rolle zu. Sein Verhalten dient als Maßstab für dir Glaubwürdigkeit des Vorhabens. Seine Mitglieder sind allerdings auch nur Menschen und sie weichen an der einen oder anderen Stelle von den Ambitionen ab. Sie brauchen daher einen guten Feedback-Mechanismus, der ihnen hilft, ihr Verhalten einzuschätzen und gegebenenfalls zu korrigieren.

Die Verhaltensänderung kommt zuerst und macht eine Einstellungsänderung möglich und nicht umgekeht. Der oft umgekehrt begangene Weg ist wenig aussichtsreich.
 
Um den Begriff Purpose ist in den letzten Jahren ein Hype entstanden, der wieder nach einer Modeerscheinung klingt. Um dabei zu sein „verpassen“ sich viele Unternehmen einen Purpose. Mit dem Statement alleine hat dies eine ähnliche Wirkung wie die von Leitbildern, Mission Statements und Visionen in der Vergangenheit, nämlich eine bescheidene.

Wenn Sie es ernst meinen, sollten sie dem Vorhaben daher ausreichend Aufmerksamkeit und Zeit schenken, über eine Formulierung hinausgehen und mit konkreten Verhaltensänderungen starten. Dann sollte die Übung gelingen.

Eine gute Strategie zu entwickeln ist anspruchsvoll, sie erfolgreich umzusetzen ist allerdings das eigentliche "Kunststück". Immer wieder höre ich von Mitarbeitern, dass es keine Strategie gibt. Gespräche mit dem Top-Management zeigen dann ein ganz anderes Bild. Natürlich gibt es eine Strategie und sie wurde auch allen vorgestellt. Woran liegt dieses Missverhältnis?

Drei Thesen dazu:

1. Strategien werden häufig in „Tell& Sell“ Veranstaltungen präsentiert.  Der Faktor in welcher Art und Intensität kommuniziert werden muss, wird dabei immens unterschätzt.
2. Die Botschaft bleibt abstrakt und Mitarbeiter sehen wenig Relevanz für ihre täglichen Arbeit.
3. Die täglichen Dringlichkeiten haben Vorrang gegenüber den wohlüberlegt getroffenen strategischen Entscheidungen.

Hier zeigen sich auch die wesentlichen Herausforderungen, nämlich erstens die Strategie so zu kommunizieren, dass sie persönliche Relevanz hat. Zweitens einen Modus im Alltag zu finden, der ausreichend Flexibilität für  Unabwägbarkeiten gibt ohne die Grundausrichtung zu verlieren.

Die Strategie muss verständlich und die Relevanz für die tägliche Arbeit jedes einzelnen klar sein
Strategie bedeutet auf Unternehmensebene wesentliche Entscheidungen, darüber zu treffen in welchem Geschäft man sein und welchen Wettbewerbsvorteil man aufbauen will. Daraus leiten sich folglich auf Geschäftsfeldebene Entscheidungen über Zielgruppen und den Wert, den man ihnen anbieten will, ab.

Die Verbindung zwischen diesen beiden Ebenen ist entscheidend, damit jeder Bereich seinen Wertbeitrag definieren kann. Daraus ergibt sich logischerweise, dass Strategiearbeit nicht mit der Formulierung einer Strategie abgeschlossen ist. Sie ist der erste Schritt, die als Basis für die Ausarbeitung der jeweiligen Wertbeiträge dient.

Das beinhaltet auch, Prioritäten so zu setzen, dass mit den immer begrenzt vorhandenen Ressourcen gut gearbeitet werden kann. Jedem Mitarbeiter muss daher auch die Kompetenz eingeräumt werden, bestimmte Dinge nicht mehr zu machen oder nachrangig zu behandeln.

Mitarbeiter brauchen für die Umsetzung Flexibilität, Konsequenz und Weitblick
Je turbulenter das Umfeld ist, desto mehr gleicht die Umsetzung von Strategien mehr einer Reihe von Manövern denn der Umsetzung von Plänen. Ich meine, dass Pläne daher auch eine gewisse "Grobkörnigkeit" haben sollten.

Die gewonnene Zeit und Energie braucht man dann ohnehin dafür Hürden erfolgreich zu meistern, ohne seine Richtung zu verlieren. Ein entscheidender Faktor ist nämlich an den strategischen Entscheidungen dran zu bleiben und geeigneten Indikatoren sowohl für den Fortschritt als auch für die Warnung vor Fehlannahmen zu finden. Hier ist keine komplizierte Scorecard erforderlich, sondern ein pragmatisches "Navigationssystem", wo man alle relevanten Größen im Blick behalten kann.

Die beste Navigation nützt nichts, wenn es keine Kultur gibt, Verantwortung zu übernehmen und sich gegenseitig zu unterstützen. Organisationen sind so verflochten, dass erfolgreiche Strategieumsetzung erfordert, über den eigenen Bereich hinauszusehen, die Wechselwirkungen zu verstehen und längerfristige Wirkungen vorwegzunehmen.

Erfolgreiche Strategieumsetzung bedeutet im Wesentlichen Verantwortung zu geben, zu übernehmen und gegenseitig im Sinne des Gesamterfolgs einzufordern. Das gelingt nicht über die Abarbeitung eines Plans, sondern über permanenten Dialog und den Willen zum gemeinsamen Erfolg.

„Entscheidungen werden bei uns nicht oder zu langsam getroffen“ so höre ich es in Organisationen immer wieder. Nur wer entscheidet, führt. Führungskräfte werden dafür bezahlt, oft schwierige Entscheidungen zu treffen. Viel hängt vom Ergebnis dieser Entscheidungen ab und Führungskräfte werden nach ihrer Erfolgsrate beurteilt. Das macht Entscheidungen oft schwer. Es gibt zu viele vorteilhafte Möglichkeiten oder man kann zwischen mehr oder weniger großem Übel wählen.
 
Es ist natürlich unmöglich Risiken strategischer Entscheidungen zu eliminieren. Die Unsicherheit, die Begleiterin jeder Entscheidung, ist schlicht und ergreifend nicht aus der Welt zu rechnen. Folglich ist Entscheidungssicherheit ein Widerspruch in sich. Allerdings lässt sich die Erfolgsrate erhöhen, wenn man die gängigsten Denkfehler kennt, Entscheidungsfindung der Situation anpasst und strukturiert vorgeht.
 

1. Die gängigsten Denkfehler

 
Realität entsteht durch unsere Wahrnehmung, die die unzähligen auf uns einwirkenden Informationen filtert. Einerseits beschleunigt sie so den Entscheidungsprozess, andererseits verzerrt sie die Sicht. Daher wäre es angemessener, sie als eine „nützliche Fiktion“ anzusehen.
 
Zu den kognitiven Verzerrungen, die besonders häufig zu Problemen führen, zählen übertriebener Optimismus und übermäßiges Selbstvertrauen. Das Unheil liebt Übermut und dieser nährt Selbstgefälligkeit. Nichts motiviert mehr als Erfolg und doch kann Erfolg uns zerstören, weil wir diesen bei wiederholtem Erfolg erwarten. Wir nehmen größere Risiken in Kauf, weil wir uns für unverwundbar halten.
 
Geschäftserfolg erfordert Fähigkeiten und Glück. Zumeist neigen wir dazu Erfolg unseren Fähigkeiten und Misserfolg den Umständen oder den Unzulänglichkeiten anderer zuzuschreiben. Diese Glaubenssätze erhalten zwar unser Ego verhindern allerdings Lernen.
 
Bei der Betrachtung von Alternativen empfinden wir Verluste stärker als Gewinne der gleichen Größenordnung und verhalten uns daher risikoscheuer, als wir es aufgrund einer rationalen Kalkulation eigentlich sein müssten.
 
Wir berücksichtigen Kosten, die wir bereits investiert haben, obwohl diese Ressourcen unwiederbringlich verloren sind. So investieren wir weitere Ressourcen in ein offensichtliches Verlustgeschäft, weil uns dieses schon so viel Mühe, Geld und Zeit gekostet hat.
 
Bei der Beurteilung von Alternativen unterlaufen uns häufig Bestätigungsfehler. Wir räumen Informationen, die unseren eigenen Vorstellungen entsprechen, einen hohen Stellenwert ein und messen Beweisen, die dagegen sprechen, nicht genügend Bedeutung bei.
 
Der Ankereffekt führt dazu, dass Wir uns beim Entscheiden an einem Anfangswert orientieren und unser Denken nicht ausreichend korrigieren, um von diesem Wert wegzukommen. Zudem beeinflusst Gruppendenken unser Streben nach Konsens auf Kosten einer realistischen Einschätzung alternativer Vorgehensweisen.
 
Sich dieser Denkfehler bewusst zu sein ist ein erster guter Schritt. Nicht bei jeder Art von Entscheidung ist ihr Risiko gleich. Deshalb ist es nützlich, zu unterscheiden wie man entscheidet.

1. Entscheiden, wie man entscheidet

 
Je mehr Informationen und je mehr Wissen durch die Neuen Medien in die Welt kommt, desto unübersichtlicher scheint die Entscheidungslage. Wo alles möglich scheint, wird die Qual der Wahl zur schlimmsten Geißel der Menschheit.
 
Wie können wir in dieser Gemengelage gute Entscheidungen treffen? Eine Orientierung gibt das Cynefin-Modell von Dave Snowden, indem es hilft, verschiedene Typen von Situationen zu unterscheiden und dafür passende Vorgehensweisen einzusetzen.

• Ein einfacher Kontext ist zeichnet sich durch Stabilität und einer klaren, leicht erkennbaren Ursache-Wirkungsbeziehung aus. Oft ist die Lösung naheliegend und unumstritten. In dieser Situation der „known-knowns“ werden Entscheidungen nicht hinterfragt, weil alle Beteiligten das gleiche Verständnis teilen. Führungskräfte nehmen hier die Fakten der Situation auf, kategorisieren sie und fällen ihre Entscheidung basierend auf etablierter Praxis. Standardprozesse finden oft in simplen Kontexten statt. Wenn Probleme auftauchen, lassen sich die Ursachen leicht identifizieren und Lösungen finden. In diesem Bereich kann nach best practice vorgegangen werden.

 

• In komplizierten Situationen gibt es ebenfalls einen klaren Ursache-Wirkungs-Zusammenhang. Dieser ist aber nicht mehr so offensichtlich, wie in einfachen. Anders als in einfachen Situationen gibt es hier mehrere richtige Wege/Lösungen. Deshalb braucht man hier auch das Wissen von Experten und „good practice“ ist passender als „best practice“. 
  

 

• Im Gegensatz zu komplizierten Situationen – in denen es mindestens eine richtige Antwort gibt – ist dies in einem komplexen Kontext nicht mehr möglich. Komplexe Systeme sind in ständiger Bewegung. Die einzelnen Faktoren verändern sich und stehen in sich verändernden Wechselwirkungen zueinander. In einem solchen System können Muster nur im Nachhinein identifiziert werden.  Es ist der Bereich der „unknown unknowns“. Der Ansatz zur Problemlösung in diesen Fällen ist Exploration durch Experimente, Überprüfung der Ersthypothesen, Evaluierung der Effekte und darauf Abstimmung des Vorgehens.

 

• Ganz anders verhält es sich in chaotischen Situationen. Hier sind die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge durch die ständigen Verschiebungen und Überlagerungen überhaupt nicht mehr zu erkennen. Deshalb ist auch der Versuch eine richtige Antwort im Vorfeld zu bestimmen sinnlos. Die mit Abstand wichtigste Managementaufgabe besteht in dieser Domäne darin, möglichst rasch system-stabilisierende Wirkungen zu erzielen. Dave Snowden formuliert dazu bildhaft, es ginge in solchen Situationen nicht darum jetzt detailgenau zu erkennen, was der Fall ist, sondern in erster Linie darum, „die Blutung zu stoppen“. Erst nachdem ausreichend dafür Sorge getragen wurde, dass die Betroffenen wieder einigermaßen Sicherheit erleben, kann man daran gehen zu erkennen, in welchen „Zonen“ nach wie vor Stabilität zu erkennen ist. Diese Zonen sollten gefördert werden und dann gilt es alles daranzusetzen den Systemzustand in die komplexe oder - wo es möglich ist - in die komplizierte Domäne zu transformieren.
  

Wirksame Führungskräfte passen ihren Entscheidungsstil den Bedingungen an. Einfache, komplizierte, komplexe und chaotische Umstände erfordern verschiedene Reaktionen. Durch die richtige Identifikation des relevanten Kontextes, Erkennen von Warnsignalen und Vermeiden von unangemessenen Reaktionen können Führungskräfte in unterschiedlichen Situationen effektive Entscheidungen treffen.

1. Strukturiertes Vorgehen bei Strategischen Entscheidungen
   

Das Bild vom Entscheider, der in seiner Entscheidung unsicher ist, passt nicht in unser Weltbild - und schon gar nicht in das Selbstverständnis von Führungskräften. Sie überlegen nicht lange und fallen auch nicht in die „Analyse- Paralyse“. Diese in manchen Situationen positive Führungseigenschaft kann allerdings zu schlechten strategischen Entscheidungen führen.
 
Nobelpreisträger Kahnemann empfiehlt mit der Methode „Mediating Assessments Protocol“(MAP) Intuitive Entscheidungen so lange aufzuschieben bis eine wohlüberlegte Entscheidung auf Basis vorher definierter Faktoren getroffen werden kann. Eine der großen Herausforderungen ist nämlich, nicht die erst beste Lösung zu favorisieren und so die größten Denkfehler zu vermeiden.
 
Die Kernelemente dieser strukturierten Entscheidung sind

• Definition der erfolgskritischen Faktoren. Im Vorfeld werden eine Handvoll relevanter Faktoren identifizierte anhand derer man die Erfolgswahrscheinlichkeit beurteilen kann.
• Faktenbasierte, unabhängige Bewertung. Jede dieser Faktoren wird separat bewertet. Diese Bewertung erfolgt vorerst individuell, um Gruppendenken zu vermeiden. Die jeweilige Bewertung soll auf Basis vorhandener Fakten und unabhängig voneinander und von den anderen Faktoren erfolgen. Von einer numerischen Gewichtung rät er ab, weil das Vorgehen dann zu mechanistisch wird. Das heißt allerdings nicht, dass jedem Faktor das gleiche Gewicht zukommt.
  
• Finale Evaluation nach Abschluss der „Mediating Assessments“: Wenn alle Faktoren beurteilt wurden und eine Auswertung vorliegt, wird die letztendliche Entscheidung gemeinsam diskutiert.

 
Die klare Definition und faktenbasierte Beurteilung der Erfolgsfaktoren, sowie der Aufschub der finalen Entscheidung reduziert kognitive Verzerrungen und erhöht die Transparenz des Prozesses.
 
Die strukturierte Vorgehensweise senkt die Wahrscheinlichkeit etwas Wichtiges zu übersehen und erhöht jene, überlegte, selbst-kritische Betrachtungen zu erstellen. Sie fördert die bewusste Reflektion. Im Gegensatz dazu werden bei unstrukturierten Entscheidungen Verluste höher als Gewinne, die nahe Zukunft höher als die ferne und lebendig präsentierte Anekdoten höher als trockene Zahlen gewertet.
 
Jede Organisation ist eine „Entscheidungsfabrik“. Manche Entscheidungen können nach klaren Regeln getroffen werden. Aber viele Entscheidungen, die über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens entscheiden, erfordern aufwändige Überlegungen, Analysen und das Abwägen von verschiedenen Betrachtungen. Solche Entscheidungen können nicht leicht „qualitätsgesichert“ werden. Um sie zu verbessern, müssen wir an ihren Prozessen arbeiten.
 
Während Entscheidungstheorien und fortgeschrittene analytische Modelle das gleiche Ziel verfolgen, hat MAP einige Vorteile. Es ist leicht erlernbar, erfordert minimal Mehraufwand und lässt den Entscheidern etwas Freiraum für intuitive Beurteilungen, wenn auch nach einer nützlichen Verzögerung. So sollte dies ein wertvolles Werkzeug für jede Führungskraft sein, die die Qualität von strategischen Entscheidungen verbessern will. 

„Was bedeutet digitale Transformation für uns?“ An dieser Frage kommt kein Unternehmen vorbei. Die bestehende Geschäftslogik wird in fast allen Branchen von disruptiven Technologien infrage gestellt.
 
Die exponentielle Geschwindigkeit, mit der sich die Verarbeitung, Speicherung und Kommunikation von Daten entwickelt, kann mit unserem linearen Denken kaum erfasst werden. Haben wir z.B. gerade erfolgreich begonnen, mit Kunden über das Internet und mobile Geräte erfolgreich in Kontakt zu treten ermöglicht Datenintelligenz mittlerweile besseres, schnelleres und effizienteres Wachstum über den Aufbau von personalisierten Kundenerfahrungen.
 
Digitale Transformation ist mehr als Digitalisierung. Sie ist eine kundenfokussierte, strategische Geschäftstransformation.  Digitale Transformation beinhaltet eine Reihe von Digitalisierungs-Projekten, das heißt die Umwandlung von anlogen zu digitalen Medien. Häufig ist diese mit Automatisation verbunden. Es ist allerdings ein strategischer Fehler zu glauben, dass es nur um die erfolgreiche Implementierung von digitalen Projekten geht.
 
Die rasende Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung führt zu einer radikalen Senkung von Transaktionskosten, die zur Dekonstruktion von traditionellen Wertketten und folglich zur Bedrohung für vertikal integrierte Geschäftsmodelle wird. Die Wettbewerbslandschaft verändert sich dramatisch.
 
Daher ist es erfolgsentscheidend die Veränderungsfähigkeit der Organisation zu einer Kernkompetenz zu entwickeln und sich durchgehend kundenzentriert auszurichten. Dies erfordert die Fähigkeit einzuschätzen, wie digitale Technologien das Geschäft beeinflussen können und sich schnell an Veränderungen anzupassen.

Digitale Transformation bezeichnet folglich einen Prozess, bei der eine Organisation ihr Geschäftsmodell, ihre Prozesse und ihre Kultur unter Einsatz digitaler Technologien verändert, um sich an laufend verändernde Kundenerwartungen anzupassen.
 
Kunden haben durch ihre Erfahrungen mit Amazon, Netflix und Co. immer anspruchsvollere Erwartungen an eine personalisierten und relevante Ansprache und sind damit ein wesentlicher Treiber der digitalen Transformation. Das Kundenerlebnis wird wichtiger.
 
Kunden wird der Wechsel zur Konkurrenz leichter gemacht. Vergleichsportale gibt es viele und das Netz ist voll von Produktrezensionen zufriedener und unzufriedener Kunden. Mehr Touchpoints, mehr Vergleichsmöglichkeiten und mehr Raum für positive wie negative Kritik stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen.
 
Digitale Transformation beginnt nicht mit der Auswahl der ansprechendsten Technologie, sondern mit einer wohlüberlegten Entscheidung, wozu, in welchem Feld und in welchem Ausmaß diese zum Einsatz kommen sollen. Wertsteigerung kommt nicht von Technologien allein, sondern von einer neuen Art das Geschäft zu betreiben. Bei E-Commerce geht es nicht um das Internet, sondern darum anders zu verkaufen. Bei Analytics geht es nicht um Datenbanken und Algorithmen, sondern darum, den Kunden besser zu verstehen.
 
Statt lediglich neue Technologien zu implementieren, geht es bei digitaler Transformation um die Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse, des Kundenerlebnisses und der Geschäftsmodelle. Mit dem Einsatz von Technik wird die Performance oder die Reichweite von Unternehmen und Organisationen markant erhöht.
 
Digitale Transformation impliziert tiefgreifende Veränderungen auf welche die meisten Organisationen nicht vorbereitet sind. Der Fokus auf Geschwindigkeit verändert alles und zu den wichtigsten organisatorischen Fähigkeiten gehört die Antizipation neuer Chancen und eine entsprechende Wendigkeit. Große Organisationen mit langer Tradition kämpfen mit

• rigiden Hierarchien,
  
• langsamen und bürokratischen Entscheidungsfindung,
  
• hoher Regelungsdichte,
  
• zu wenig Eigenverantwortung und Engagement der Mitarbeiter.
  

 
Diese Probleme waren schon ohne die Bedrohung durch neue Wettbewerber hinderlich für den Erfolg, wurden aber als Folge der Größe und Komplexität von Konzernen „in Kauf“ genommen.
Die neuen Technologien ermöglichen es jetzt neuen Wettbewerbern von unerwarteter Seite anzugreifen und mit rasender Geschwindigkeit das Geschäft zu übernehmen.
 
Der größte Engpass für die bestehenden Unternehmen sind nicht die Technologien, sondern kulturelle Barrieren. Die drei größten Hemmfaktoren sind

1. Risikoaversion,
2. Silodenken,
3. „command & control“ Führungsverständnis.

 
Um die neuen technologischen Möglichkeiten optimal zu nutzen brauchen Organisationen eine Kultur, die Engagement und schnelle Entwicklung fördert. Das bedeutet für Führung Abgabe von Macht, weniger Kontrolle und mehr Moderation bzw. Coaching, Hindernisse zu beseitigen, Offenheit und Kommunikation zu fördern.


Eine Voraussetzung ist die Entwicklung einer Digitalen Transformationsstrategie. Eine digitale Transformationsstrategie strebt die Möglichkeiten neuer Technologien bestmöglich auszuschöpfen, um

• Kundenerfahrungen und –engagement zu verbessern,
• Effizienz und den Reifegrad von Geschäftsentscheidungen zu steigern,
• das Geschäftsmodell anzupassen oder ganz zu verändern.
  

Führungskräfte müssen weniger risikoscheu sein und Mitarbeiter ermuntern, Experimente zu wagen. Das heißt auch, sich damit wohlzufühlen, auf grober Basis schnell Entscheidungen zu treffen. Sie müssen ihren Mitarbeitern mehr Freiraum geben. Damit akzeptieren sie nicht nur eine Machtverschiebung, sondern ermuntern ihre Mitarbeiter auch, mehr Eigenverantwortung zu übernehmen.
 
Mehr Eigenverantwortung können Mitarbeiter nur dann erfolgreich wahrnehmen, wenn sie Orientierung über eine klare Aussage zum Sinn und Zukunftsbild der digitalen Transformation bekommen. Sie benötigen Zugang zu allen relevanten Informationen. Informationsverteilung wird organischer und löst sich weitgehend von hierarchischen Filtern.  
 
Ein weiterer Erfolgsfaktor ist interne Experten zu nutzen, die wissen was in ihrem Alltag funktioniert statt externer, die dazu tendieren eine „one-size-fits-all“ Lösung unter dem Titel Best Practice anzubieten.
 
Wie bei jeder Veränderung sind Sorgen und Bedenken im Spiel nicht mitzukommen oder ersetzt zu werden. Daher brauchen Führungskräfte Empathie und die Fähigkeit ihre Mitarbeiter zu coachen und zu inspirieren. Dies gelingt nicht allein über Zahlen und Fakten, sondern über die Fähigkeit Geschichten zu erzählen und kraftvolle Bilder zu entwerfen, die Herz und Hirn ansprechen.
 
Vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen gehört ebenso zu einer der Schlüsselkompetenzen. Sie ist eine Voraussetzung für Kooperation und Partnerschaften, eine der wesentlichen Elemente einer digitalen Kultur.
 
Der Aufbau und die Pflege von Beziehungen, fluide Rollen und Verantwortungen erfordern eine andere Haltung, als jene die in von „Silos“ geprägten Organisationen herrscht. Das heißt, die Mitarbeiter verstehen welche Vorteile die digitale Transformation ihren Kunden und ihnen selbst bringen kann und welche Kompetenzen sie auf- oder ausbauen sollen. Die Kultur ist geprägt von Kreativität und der Fähigkeit anders zu denken.
 
Höchste Priorität hat dabei die Entwicklung einer außergewöhnlichen, hochrelevanten Kundenerfahrung. Die Kultur fördert den Fokus auf Kundenerfahrungen und weniger auf einzelne Produkte und Services. Das erfordert ein Vorgehen von „außen nach innen“ mit einem ausführlichen und tiefgreifenden Kundenverständnis.
 
Technologie ermöglicht, das Geschäft anders zu betreiben. Es ist allerdings eine gute Strategie, die dafür sorgt die richtige Technologie bei den richtigen Aufgaben einzusetzen und die Entwicklung einer passenden Kultur, die ermöglicht, das erfolgreiche Geschäft von morgen zu betreiben.

„Sie sollten strategischer denken“- haben sie diesen Satz schon einmal gehört und sich gefragt, was damit gemeint ist?

Ist strategisches Denken nicht Aufgabe des Vorstands und der Strategieabteilung? Wieso soll strategisches Denken für sie wichtig sein?

Strategie verlangt nicht nur die Auseinandersetzung mit Markt, Kunde und Mitbewerber, sondern auch mit sich selbst, der eigenen Organisation und den Menschen, die sie ausmachen. Strategisches Denken bedeutet also nicht nur Entscheidungen auf Unternehmensebene zu treffen, sondern ist auch für jeden Einzelnen und jedes Team relevant.

Strategisches Denken ist das gründliche Nachdenken darüber, wo man hinwill. Die Voraussetzung dafür ist, zu wissen, wer man ist und wer man sein möchte. Es geht dabei um

• Hinterfragen von Annahmen, Gewohnheiten und Praktiken
• Beobachtung des Großen und Ganzen- die Verbindung von Menschen und Ideen
• Reflexion- Worum geht es? Wer ist beteiligt? Was steht auf dem Spiel? Was ist passiert, warum und wofür?

Strategisches Denken mit Planen gleichzusetzen greift zu kurz. Es geht nicht nur um Analyse sondern auch um Synthese. Strategisches Denken erfordert nicht nur Rationalität sondern auch Kreativität. Es erfordert die Situation so zu sehen wie sie ist, nicht besser oder schlechter und die Fähigkeit sich das vermeintlich Unmögliche vorzustellen.

Strategisches Denken bedeutet Klarheit darüber zu haben, was sie tun werden und vor allem was sie nicht tun werden. Welche Entscheidungen sind wann zu treffen, und wie kann man sie rückgängig machen, wenn sie sich als falsch erwiesen haben? Entscheidungen- sei es darüber, was Sie tun wollen, oder darüber, was Sie unterlassen wollen - sind ein wesentliches Element von strategischer Arbeit.

Großartige strategische Denker erkennen Sie daran, dass sie ihre strategischen Entscheide aktiv ver­teidigen. Es geht darum, fokussiert in der einge­schlagenen Richtung zu bleiben. Dies auch, wenn Sie über neue (vermeintliche) Fakten informiert werden, warum man nun dieses oder jenes anders machen muss.

Das heißt allerdings nicht „stur“ den Weg zu verfolgen. Bei der Entwicklung von Strategien werden unzählige Annahmen getroffen und natürlich sind auch Fehl­annahmen darunter. Zudem ändern sich die Rahmen­bedingungen stetig. Flexibili­tät und eine Änderung aus gutem Grund sind daher erfolgsentscheidend. Die Änderung aus gutem Grund braucht allerdings Zeit zur sorgfältigen Evaluation.

Eine der größten Herausforderungen ist es, Zeit für strategisches Denken zu finden. Wenn Sie als nicht hinreichend strategischer Denker angesehen werden, liegt das vielleicht daran, dass Sie zu beschäftigt sind. Welchen Anteil Ihrer Arbeitszeit verbringen Sie jede Woche in Meetings, für die Bearbeitung von E-Mails und "dringenden" Fällen?

Möglicherweise ist jede Zeit zum Nachdenken längst weggedrängt. Die Folge davon sind Entscheidungen, die eher auf Reflexen als auf Reflektion beruhen. Daher ist es notwendig Raum für strategisches Denken zu schaffen.

Niemand wird ihnen diesen Raum schaffen, wenn nicht sie selbst.

• Das beginnt mit der Einsicht, dass dieser Raum wichtig und zu verteidigen ist.
• Es erfordert die Fähigkeit und den Mut an geeigneter Stelle NEIN zu sagen
• Sie brauchen die Disziplin daraus eine Gewohnheit zu machen. Strategisches Denken ist kein einmaliges Vorhaben.

Strategisches Denken beinhaltet, die Trends seiner Branche zu identifizieren und Einsichten von unterschiedlichen Quellen zu erlangen. Es berücksichtigt das Wahrscheinliche, das, was aller Voraussicht nach eintreten kann. Die Gegenwart verläuft nicht in gerader Linie weiter in die Zukunft. Doch bestimmte Systeme, Kulturen, Ordnungen legen bestimmte Verhaltensweisen nahe. Und man kann nach menschlichem und fachlichem Ermessen vorhersehen, wie sich ein Teil des Systems verhält, wenn man auf eine bestimmte Weise darauf einwirkt.

Strategisches Denken zeichnet sich  nicht dadurch aus, dass es uns Gewissheit verschafft, sondern dass es uns auf schwierige Situationen vorbereitet.

Konkret heißt das, sich einen Überblick zu verschaffen über

• ihr „Vermögen“ und ihre Verbündeten,
• mögliche Beschränkungen und Hindernisse sowie
• realistische und umsetzbare nächste Schritte.

In der Zukunft, im Zeitalter von Industrie 4.0 wird strategisches Denken zur Schlüsselkompetenz. Der Mensch entwirft und gestaltet das Produkt – das werden Roboter voraussichtlich nicht tun können. Die Aufgaben der Mitarbeiter verändern sich: von der operativen Planung und Steuerung der Tätigkeiten hin zu mehr strategischen Denken und Kontextmanagement. Was meinen sie dazu?

Unsicherheit war immer Teil unseres Lebens, doch zwei Aspekte der Turbulenzen seit 2008 sind besonders erwähnenswert: Die erste ist die unglaubliche Geschwindigkeit der Ereignisse und das Ausmaß in welchem sie sich multiplizieren.
Die zweite ist der Domino- Effekt, den die ursprüngliche Immobilien-Krise in den USA auf die Weltmärkte hatte.
 
Je schneller sich die Welt verändert, umso radikal endlicher wird unser Wissen beziehungsweise Erfahrungswissen. Das Optimum von gestern ist der Standard von heute. Die technische Entwicklung beschleunigt zunehmend das Ende der Massenproduktion. Branchengrenzen lösen sich auf. Die Kunden von heute sind nicht mehr zwangsläufig auch die von morgen. Lineare Lösungen, lineares Denken, lineares Management und lineare Karrieren sind in einer dynamischen, volatilen, veränderungsstarken und mehrdeutigen Welt keine Lösung, sondern ein Problem.
 
Unsicherheit unterscheidet sich dabei grundlegend von Risiko. Bei Risiken kennt man mögliche Ergebnisse und Wahrscheinlichkeiten, bei Unsicherheit nicht. Rumsfeld nannte Unsicherheiten die „Unknown unknows“
 
Was passiert also, wenn die Umwelt so unsicher ist das keine Art von Analyse eine Vorausschau der Zukunft erlaubt?
Wie können sich Organisationen darauf vorbereiten, unvorhersehbare Ereignisse zu antizipieren und darauf zu reagieren?
Welche individuellen und organisationalen Fähigkeiten sind erforderlich?
 
Die Fähigkeit mit Unsicherheit effektiv umzugehen basiert weniger auf spezielle Management-Techniken als auf einer Reihe von organisationsweiten Fähigkeiten, die zur strategischen „Readiness“ der Organisation beitragen, wie

1. Strategische Antizipation, die Fähigkeit eine hochanpassungsfähige Strategie zu entwickeln und in einem unsicheren, volatilen Umfeld zu implementieren. Das bedeutet insbesondere auf mehrere, mögliche Entwicklungen vorbereitet zu sein.
   
2. Navigational Leadership, die Fähigkeit ein gemeinsames Bild über die Situation der Organisation zu etablieren und die Zuversicht und den Optimismus in eine ungewisse Zukunft voranzuschreiten. Das bedeutet auch einfache Analysewerkzeuge zu bevorzugen, die in komplexen Situationen zuverlässiger sind als detaillierte.
   
3. Agilität, die Fähigkeit, sich schnell und flexibel zu bewegen, um den sich aus der Ungewissheit ergebenden Chancen und Risiken zu nutzen oder sich anzupassen. Der Fokus liegt nicht nur auf den Ergebnissen sondern auch auf dem Prozess, um möglichst schnell zu lernen.
   
4. Resilienz, die Fähigkeit Rückschläge und Widrigkeiten zu verkraften und positiv darauf aufzubauen sowie
   
5. Offene Kollaboration, die Fähigkeit Grenzen aufzulösen, Verbindungen aufzubauen und durch Partnerschaften und Teilen von Ideen und Informationen breitere Perspektiven zu erlangen. So kann die Organisation ihre Grenzen, sowohl strukturell als auch mental überwinden.
   

Diese Fähigkeiten ermöglichen es der Organisation, schnell auf unvorhersehbare Ereignisse im Umfeld zu reagieren, mit Zuversicht und Optimismus in die Zukunft zu blicken, Chancen zu erkennen und effektiv zu nutzen und mit Hindernissen und Rückschlägen gut umzugehen. Sie besitzt die Fähigkeit, organisatorische Grenzen zu durchbrechen, starke Verbindungen aufzubauen und Perspektiven durch den Austausch von Ideen und Informationen mit externen Partnern zu erweitern.

Auch Lean Start Up Essentials können in Situationen extremer Unsicherheit hilfreich sein:

• Verschwenden Sie keine Zeit mit Plänen- am Anfang haben sie nur eine Reihe ungetesteter Hypothesen, welche am Besten in einem Überblick z.B. in einem Business Modell Canvas zusammengefasst werden. Ideen werden dabei gerade soweit definiert, dass die zugrundeliegenden Hypothesen getestet werden können.
  
• Beginnen Sie mit dem Testen der wichtigsten Annahmen und mit kleinen und schnellen Experimenten – Gehen sie hinaus zu potentiellen Kunden und holen sie Feed Back zu allen Elementen des Geschäftsmodells ein.
  
• Der Schwerpunkt liegt dabei auf Wendigkeit und Geschwindigkeit. Es werden sogenannte „minimal viable products“ entwickelt, um möglichst früh Kunden Feed Back zu bekommen und schnell daraus zu daraus zu lernen.
  

 
Unter Start Up versteht der Urheber des Lean Start Up Ansatzes Eric Ries jede menschliche Einrichtung, die unter extremer Unsicherheit neue Produkte und Serviceleistungen entwickelt. Ihr Auftrag ist ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu finden und aufzubauen.

Im Umgang mit Unsicherheit hilft jedenfalls eines, Vertrauen, Vertrauen in sich selbst und andere. Wo Vertrauen herrscht handelt der einzelne so selbständig wie möglich, nach bestem Wissen und Gewissen und die anderen haben Zutrauen in dieses Tun und machen das auch deutlich.

Unsicherheit löst immer auch Angst aus. Es ist wichtig, diese bei sich und bei anderen als normale Reaktion anzuerkennen und produktiv umzugehen. Sie hat eine vitale Funktion, nämlich unsere Aufmerksamkeit zu erhöhen. Wenn man sie so willkommen heißt, ist sie ein stärkender Partner, der Erfolg wahrscheinlicher macht.

Der Wandel geschieht schneller und umfassender, intern wie extern. Hat Strategiearbeit dann noch einen Sinn, wenn in zwei Monaten möglicherweise alles wieder ganz anders ist? 
Bildlich gesprochen könnte die Frage auch lauten, ob es sinnvoll ist bei rauer See zu navigieren und ein Ziel vor Augen zu haben? Beim Segler erscheint die Antwort offenkundig ja zu sein. 
Und wie ist es bei Ergebnisverantwortlichen in Organisationen? Auch scheint die Antwort klar. In der Praxis beobachte ich allerdings zunehmend abwartende Haltung. "Unsere Leute sind ohnehin schon am Limit. Wenn wir jetzt mit Initiativen starten, die in zwei Monaten wieder revidiert werden, dann ist es mit der Motivation und der Energie endgültig zu Ende."
Was ist daher die Alternative? Abwarten, Stillstand? Zugegeben gerade in Turbulenzen ist es empfehlenswert nicht in hektische Aktionen zu stürzen und damit möglicherweise den Überblick zu verlieren. 
Daher gilt in turbulenten Zeiten noch mehr als sonst:

• Fokus auf wenige Ziele
  
• adäquates Frühwarnsystem
  
• Kursänderung nur aus gutem Grund