 Welchen Mindset brauchen wir, um zukünftig erfolgreich zu sein? Kann man ihn selbst ändern? Und wie können Mindsets in Organisationen entwickelt werden?
„Fixed“ versus „Growth“ Agile Mindset, Digital Mindset, Entrepreneur Mindset, oder Change Mindset – den richtigen Mindset zu haben, ist gerade angesagt. Viele reden darüber, aber was ist eigentlich ein Mindset und woher kommt der Begriff? "Mindsets sind Glaubenssätze über uns selbst und unsere grundlegenden Eigenschaften", sagt Stanford Psychologin Carol S. Dweck. Sie hat mit ihrer „Mindset“ Theorie untersucht, wie diese Annahmen wirken und zwei grundlegende Mindsets formuliert. Menschen mit einem „Fixed Mindset“ gehen davon aus, dass Intelligenz und Talente unverrückbare Merkmale sind. Sie vermeiden Herausforderungen, ignorieren Feed Back und geben bei einem Fehler schnell auf. Sie hören nach ihrer Ausbildung auf zu lernen und beneiden andere um ihren Erfolg. Weil ihre Eigenschaften so sind, wie sie sind, brauchen sie immer wieder positive Bestätigung. Jemand mit einem „Growth Mindset“ ist überzeugt, dass Intelligenz und Talente weiterentwickelt werden können, sucht daher Herausforderungen, lernt von Feed Back, wird vom Erfolg anderer inspiriert und gibt nicht schnell auf. Ein Growth Mindset schafft eine Begeisterung fürs Lernen statt ein Bedürfnis nach Anerkennung. Das Modell des Fixed und Growth Mindset nach Carol Dweck ist bestechend einfach – aber wie alles Vereinfachende auch irreführend, wenn es nur an der Oberfläche verstanden wird. Carol Dweck spricht hier inzwischen von einem false growth mindset. So ist es ein Irrtum unter Growth Mindset Eigenschaften zu verstehen, wie flexibel, positiv oder offen zu sein. Eigenschaften, die man hat oder eben nicht. Ihre Beobachtung ist, dass jeder eine Mischung aus „Growth und Fixed Mindset“ hat und diese sich kontinuierlich über entsprechende Erfahrungen verändern kann. Es gibt keinen reinen Growth Mindset. Es geht auch nicht darum Einsatz und Bemühungen anzuerkennen, sondern Resultate zählen. Anstrengungen ohne positive Entwicklung entsprechen nicht dem Grundgedanken. Auf Organisationsebene reicht es auch nicht aus ein Growth Mindset zum Beispiel, als Teil eines Mission-Statements zu verkünden und zu hoffen, dass Entwicklung schon folgen wird. Was bedeuten dieser abstrakte Begriff für Mitarbeiter, wenn er nicht an konkreten Beispielen vorgelebt und Strukturen sowie Prozesse entsprechend angepasst werden? Mindset verändern Jedenfalls ist es nicht einfach einen „Growth Mindset“ zu entwickeln. Einstellungen sind relativ stabil, und das sollen sie auch sein, denn sie erleichtern die Orientierung in einer komplexen Welt. Außerdem haben wir alle unsere „Fixed Mindset“ Trigger. Wenn wir Herausforderungen begegnen, Kritik erhalten oder im Vergleich zu anderen schlecht abschneiden, können wir leicht unsicher und defensiv werden. Wie kann man also seinen Mindset ändern? Persönliche Voraussetzung für eine Einstellungsänderung ist der Wille dazu. Man muss bereit sein, sich mit dem Growth Mindset zu beschäftigen, sein Wissen darüber zu erweitern und für neue Erfahrungen offen sein. Dweck schlägt einen vierstufigen Prozess vor.
Mindset Change in Organisationen 2014 übernahm Satya Nadella die CEO Funktion bei Microsoft und begegnete einer bekanntermaßen toxischen Kultur, wo die Leute intrigierten und einander bekämpften. Er beschloss, das Unternehmen einem „Culture Refresh“ zu unterziehen. Eine Änderung im Mindset kann man natürlich nicht anordnen, das ist klar. Aber man kann ein Umfeld schaffen, das Growth Mindset zulässt und fördert: Wer lernt, Feedback annimmt und an den Erfolg glaubt, wird sich immer weiterentwickeln. Nadella machte lebenslanges Lernen bei Microsoft zur Priorität. Er verschob den Fokus von „Alles wissen" zu "Alles Lernen“ und zeigte seinen Mitarbeitern jeden Monat ein Video, was er gelernt hat. Nadella ging sogar so weit zu behaupten, dass es bei Führung im Wesentlichen darum geht, einen Growth Mindset zu fördern. Wenn die Mitarbeiter die Idee des Growth Mindset kennen, heißt das noch nicht, dass sie diese im Alltag umsetzen können. Sie brauchen die Unterstützung ihrer Führungskräfte. Die Führungskraft wird zum Coach, fördert Lernen und Entwicklung und ist damit viel mehr gefordert, denn der Satz »der Mitarbeiter ist so wie er ist« gilt nicht mehr. Empowerment bedeutet nicht einfach nur zu delegieren, sondern es ist umso wichtiger, den Mitarbeitern den dahinter liegenden Sinn, zu vermitteln und eine Richtung aufzuzeigen. Führungskräfte müssen auch lernen loszulassen und die eigenen Denk- und Verhaltensweisen zu hinterfragen. Das braucht Reife und Bereitschaft zur Selbstreflexion. Zudem ist es wichtig, im Unternehmen alte Muster aufzubrechen und Dinge bewusst anders zu tun. Wenn man Rahmenbedingungen ändert, z.B. viel mehr Freiheit und Entscheidungsspielraum lässt, dann wird sich die Haltung der Mitarbeiter ändern und sie werden anders an die Dinge herangehen als, wenn man alles vorgibt. Drei Tipps, wie sie einen Growth Mindset fördern können
Welcher Mindset auch immer gefragt ist, die Voraussetzung ist eine Haltung, die Lernen und Entwicklung fördert. Ein Growth Mindset ist das Fundament, das ermöglicht die Flexibilität und Ungewissheit agiler Arbeitsweisen anzunehmen, sich mit neuen Technologien vertraut zu machen und nicht aufgrund seiner langjährigen Expertise zu meinen, dass man ohnehin schon alles weiß.  „Entscheidungen werden bei uns nicht oder zu langsam getroffen“ so höre ich es in Organisationen immer wieder. Nur wer entscheidet, führt. Führungskräfte werden dafür bezahlt, oft schwierige Entscheidungen zu treffen. Viel hängt vom Ergebnis dieser Entscheidungen ab und Führungskräfte werden nach ihrer Erfolgsrate beurteilt. Das macht Entscheidungen oft schwer. Es gibt zu viele vorteilhafte Möglichkeiten oder man kann zwischen mehr oder weniger großem Übel wählen.
Es ist natürlich unmöglich Risiken strategischer Entscheidungen zu eliminieren. Die Unsicherheit, die Begleiterin jeder Entscheidung, ist schlicht und ergreifend nicht aus der Welt zu rechnen. Folglich ist Entscheidungssicherheit ein Widerspruch in sich. Allerdings lässt sich die Erfolgsrate erhöhen, wenn man die gängigsten Denkfehler kennt, Entscheidungsfindung der Situation anpasst und strukturiert vorgeht.
Realität entsteht durch unsere Wahrnehmung, die die unzähligen auf uns einwirkenden Informationen filtert. Einerseits beschleunigt sie so den Entscheidungsprozess, andererseits verzerrt sie die Sicht. Daher wäre es angemessener, sie als eine „nützliche Fiktion“ anzusehen. Zu den kognitiven Verzerrungen, die besonders häufig zu Problemen führen, zählen übertriebener Optimismus und übermäßiges Selbstvertrauen. Das Unheil liebt Übermut und dieser nährt Selbstgefälligkeit. Nichts motiviert mehr als Erfolg und doch kann Erfolg uns zerstören, weil wir diesen bei wiederholtem Erfolg erwarten. Wir nehmen größere Risiken in Kauf, weil wir uns für unverwundbar halten. Geschäftserfolg erfordert Fähigkeiten und Glück. Zumeist neigen wir dazu Erfolg unseren Fähigkeiten und Misserfolg den Umständen oder den Unzulänglichkeiten anderer zuzuschreiben. Diese Glaubenssätze erhalten zwar unser Ego verhindern allerdings Lernen. Bei der Betrachtung von Alternativen empfinden wir Verluste stärker als Gewinne der gleichen Größenordnung und verhalten uns daher risikoscheuer, als wir es aufgrund einer rationalen Kalkulation eigentlich sein müssten. Wir berücksichtigen Kosten, die wir bereits investiert haben, obwohl diese Ressourcen unwiederbringlich verloren sind. So investieren wir weitere Ressourcen in ein offensichtliches Verlustgeschäft, weil uns dieses schon so viel Mühe, Geld und Zeit gekostet hat. Bei der Beurteilung von Alternativen unterlaufen uns häufig Bestätigungsfehler. Wir räumen Informationen, die unseren eigenen Vorstellungen entsprechen, einen hohen Stellenwert ein und messen Beweisen, die dagegen sprechen, nicht genügend Bedeutung bei. Der Ankereffekt führt dazu, dass Wir uns beim Entscheiden an einem Anfangswert orientieren und unser Denken nicht ausreichend korrigieren, um von diesem Wert wegzukommen. Zudem beeinflusst Gruppendenken unser Streben nach Konsens auf Kosten einer realistischen Einschätzung alternativer Vorgehensweisen. Sich dieser Denkfehler bewusst zu sein ist ein erster guter Schritt. Nicht bei jeder Art von Entscheidung ist ihr Risiko gleich. Deshalb ist es nützlich, zu unterscheiden wie man entscheidet.
Je mehr Informationen und je mehr Wissen durch die Neuen Medien in die Welt kommt, desto unübersichtlicher scheint die Entscheidungslage. Wo alles möglich scheint, wird die Qual der Wahl zur schlimmsten Geißel der Menschheit. Wie können wir in dieser Gemengelage gute Entscheidungen treffen? Eine Orientierung gibt das Cynefin-Modell von Dave Snowden, indem es hilft, verschiedene Typen von Situationen zu unterscheiden und dafür passende Vorgehensweisen einzusetzen.
Nobelpreisträger Kahnemann empfiehlt mit der Methode „Mediating Assessments Protocol“(MAP) Intuitive Entscheidungen so lange aufzuschieben bis eine wohlüberlegte Entscheidung auf Basis vorher definierter Faktoren getroffen werden kann. Eine der großen Herausforderungen ist nämlich, nicht die erst beste Lösung zu favorisieren und so die größten Denkfehler zu vermeiden. Die Kernelemente dieser strukturierten Entscheidung sind
Die klare Definition und faktenbasierte Beurteilung der Erfolgsfaktoren, sowie der Aufschub der finalen Entscheidung reduziert kognitive Verzerrungen und erhöht die Transparenz des Prozesses. Die strukturierte Vorgehensweise senkt die Wahrscheinlichkeit etwas Wichtiges zu übersehen und erhöht jene, überlegte, selbst-kritische Betrachtungen zu erstellen. Sie fördert die bewusste Reflektion. Im Gegensatz dazu werden bei unstrukturierten Entscheidungen Verluste höher als Gewinne, die nahe Zukunft höher als die ferne und lebendig präsentierte Anekdoten höher als trockene Zahlen gewertet. Jede Organisation ist eine „Entscheidungsfabrik“. Manche Entscheidungen können nach klaren Regeln getroffen werden. Aber viele Entscheidungen, die über die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens entscheiden, erfordern aufwändige Überlegungen, Analysen und das Abwägen von verschiedenen Betrachtungen. Solche Entscheidungen können nicht leicht „qualitätsgesichert“ werden. Um sie zu verbessern, müssen wir an ihren Prozessen arbeiten. Während Entscheidungstheorien und fortgeschrittene analytische Modelle das gleiche Ziel verfolgen, hat MAP einige Vorteile. Es ist leicht erlernbar, erfordert minimal Mehraufwand und lässt den Entscheidern etwas Freiraum für intuitive Beurteilungen, wenn auch nach einer nützlichen Verzögerung. So sollte dies ein wertvolles Werkzeug für jede Führungskraft sein, die die Qualität von strategischen Entscheidungen verbessern will.  „Was bedeutet digitale Transformation für uns?“ An dieser Frage kommt kein Unternehmen vorbei. Die bestehende Geschäftslogik wird in fast allen Branchen von disruptiven Technologien infrage gestellt.
Die exponentielle Geschwindigkeit, mit der sich die Verarbeitung, Speicherung und Kommunikation von Daten entwickelt, kann mit unserem linearen Denken kaum erfasst werden. Haben wir z.B. gerade erfolgreich begonnen, mit Kunden über das Internet und mobile Geräte erfolgreich in Kontakt zu treten ermöglicht Datenintelligenz mittlerweile besseres, schnelleres und effizienteres Wachstum über den Aufbau von personalisierten Kundenerfahrungen. Digitale Transformation ist mehr als Digitalisierung. Sie ist eine kundenfokussierte, strategische Geschäftstransformation. Digitale Transformation beinhaltet eine Reihe von Digitalisierungs-Projekten, das heißt die Umwandlung von anlogen zu digitalen Medien. Häufig ist diese mit Automatisation verbunden. Es ist allerdings ein strategischer Fehler zu glauben, dass es nur um die erfolgreiche Implementierung von digitalen Projekten geht. Die rasende Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung führt zu einer radikalen Senkung von Transaktionskosten, die zur Dekonstruktion von traditionellen Wertketten und folglich zur Bedrohung für vertikal integrierte Geschäftsmodelle wird. Die Wettbewerbslandschaft verändert sich dramatisch. Daher ist es erfolgsentscheidend die Veränderungsfähigkeit der Organisation zu einer Kernkompetenz zu entwickeln und sich durchgehend kundenzentriert auszurichten. Dies erfordert die Fähigkeit einzuschätzen, wie digitale Technologien das Geschäft beeinflussen können und sich schnell an Veränderungen anzupassen. Digitale Transformation bezeichnet folglich einen Prozess, bei der eine Organisation ihr Geschäftsmodell, ihre Prozesse und ihre Kultur unter Einsatz digitaler Technologien verändert, um sich an laufend verändernde Kundenerwartungen anzupassen. Kunden haben durch ihre Erfahrungen mit Amazon, Netflix und Co. immer anspruchsvollere Erwartungen an eine personalisierten und relevante Ansprache und sind damit ein wesentlicher Treiber der digitalen Transformation. Das Kundenerlebnis wird wichtiger. Kunden wird der Wechsel zur Konkurrenz leichter gemacht. Vergleichsportale gibt es viele und das Netz ist voll von Produktrezensionen zufriedener und unzufriedener Kunden. Mehr Touchpoints, mehr Vergleichsmöglichkeiten und mehr Raum für positive wie negative Kritik stellen Unternehmen vor neue Herausforderungen. Digitale Transformation beginnt nicht mit der Auswahl der ansprechendsten Technologie, sondern mit einer wohlüberlegten Entscheidung, wozu, in welchem Feld und in welchem Ausmaß diese zum Einsatz kommen sollen. Wertsteigerung kommt nicht von Technologien allein, sondern von einer neuen Art das Geschäft zu betreiben. Bei E-Commerce geht es nicht um das Internet, sondern darum anders zu verkaufen. Bei Analytics geht es nicht um Datenbanken und Algorithmen, sondern darum, den Kunden besser zu verstehen. Statt lediglich neue Technologien zu implementieren, geht es bei digitaler Transformation um die Weiterentwicklung der Unternehmensprozesse, des Kundenerlebnisses und der Geschäftsmodelle. Mit dem Einsatz von Technik wird die Performance oder die Reichweite von Unternehmen und Organisationen markant erhöht. Digitale Transformation impliziert tiefgreifende Veränderungen auf welche die meisten Organisationen nicht vorbereitet sind. Der Fokus auf Geschwindigkeit verändert alles und zu den wichtigsten organisatorischen Fähigkeiten gehört die Antizipation neuer Chancen und eine entsprechende Wendigkeit. Große Organisationen mit langer Tradition kämpfen mit
Diese Probleme waren schon ohne die Bedrohung durch neue Wettbewerber hinderlich für den Erfolg, wurden aber als Folge der Größe und Komplexität von Konzernen „in Kauf“ genommen. Die neuen Technologien ermöglichen es jetzt neuen Wettbewerbern von unerwarteter Seite anzugreifen und mit rasender Geschwindigkeit das Geschäft zu übernehmen. Der größte Engpass für die bestehenden Unternehmen sind nicht die Technologien, sondern kulturelle Barrieren. Die drei größten Hemmfaktoren sind
Um die neuen technologischen Möglichkeiten optimal zu nutzen brauchen Organisationen eine Kultur, die Engagement und schnelle Entwicklung fördert. Das bedeutet für Führung Abgabe von Macht, weniger Kontrolle und mehr Moderation bzw. Coaching, Hindernisse zu beseitigen, Offenheit und Kommunikation zu fördern. Eine Voraussetzung ist die Entwicklung einer Digitalen Transformationsstrategie. Eine digitale Transformationsstrategie strebt die Möglichkeiten neuer Technologien bestmöglich auszuschöpfen, um
Mehr Eigenverantwortung können Mitarbeiter nur dann erfolgreich wahrnehmen, wenn sie Orientierung über eine klare Aussage zum Sinn und Zukunftsbild der digitalen Transformation bekommen. Sie benötigen Zugang zu allen relevanten Informationen. Informationsverteilung wird organischer und löst sich weitgehend von hierarchischen Filtern. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist interne Experten zu nutzen, die wissen was in ihrem Alltag funktioniert statt externer, die dazu tendieren eine „one-size-fits-all“ Lösung unter dem Titel Best Practice anzubieten. Wie bei jeder Veränderung sind Sorgen und Bedenken im Spiel nicht mitzukommen oder ersetzt zu werden. Daher brauchen Führungskräfte Empathie und die Fähigkeit ihre Mitarbeiter zu coachen und zu inspirieren. Dies gelingt nicht allein über Zahlen und Fakten, sondern über die Fähigkeit Geschichten zu erzählen und kraftvolle Bilder zu entwerfen, die Herz und Hirn ansprechen. Vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen gehört ebenso zu einer der Schlüsselkompetenzen. Sie ist eine Voraussetzung für Kooperation und Partnerschaften, eine der wesentlichen Elemente einer digitalen Kultur. Der Aufbau und die Pflege von Beziehungen, fluide Rollen und Verantwortungen erfordern eine andere Haltung, als jene die in von „Silos“ geprägten Organisationen herrscht. Das heißt, die Mitarbeiter verstehen welche Vorteile die digitale Transformation ihren Kunden und ihnen selbst bringen kann und welche Kompetenzen sie auf- oder ausbauen sollen. Die Kultur ist geprägt von Kreativität und der Fähigkeit anders zu denken. Höchste Priorität hat dabei die Entwicklung einer außergewöhnlichen, hochrelevanten Kundenerfahrung. Die Kultur fördert den Fokus auf Kundenerfahrungen und weniger auf einzelne Produkte und Services. Das erfordert ein Vorgehen von „außen nach innen“ mit einem ausführlichen und tiefgreifenden Kundenverständnis. Technologie ermöglicht, das Geschäft anders zu betreiben. Es ist allerdings eine gute Strategie, die dafür sorgt die richtige Technologie bei den richtigen Aufgaben einzusetzen und die Entwicklung einer passenden Kultur, die ermöglicht, das erfolgreiche Geschäft von morgen zu betreiben.  oder warum in Organisationen Rollen zunehmend Positionen ablösen.
Agile, Digital, Servant oder Hosting Leadership - Führung der Zukunft hat viele Namen. Allen Konzepten ist gemein, dass es bei Führung mehr darum geht einen geeigneten Rahmen zu schaffen, als Vorgaben zu erteilen und Verhalten der Mitarbeiter zu kontrollieren. Dabei ändert sich auch die Art wie Führungsautorität verliehen wird. Sie wird zunehmend temporärer als Rolle und nicht als stabile Funktion vergeben. Auch verschieben sich die Beteiligten am Entscheidungsprozess. Waren es bisher Vorgesetzte, die Funktionen und Besetzungen definiert haben driften diese Entscheidungen zunehmend zu selbstorganisierten Teams. Das führt in der Zuspitzung dazu, dass es keine Positionen in herkömmlichen Sinn mehr zu vergeben gibt, sondern nur noch temporäre Rollen, die nach Anforderungen, Stärken und Kapazitäten vergeben werden. Ein sehr gutes Beispiel hierzu beschreibt dieser Beitrag von Mayflower. Unternehmen werden, um den zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden, mehr von Selbstorganisation geprägt. Sie werden gemeinsam gesteuert, Managementaufgaben verteilt und Entscheidungsautoritäten dezentralisiert. Manche befürchten Basisdemokratie, Anarchie, Chaos. Andere wiederum erwarten sich mehr Motivation, bessere Arbeitsergebnisse und höhere Kundenzufriedenheit. Kein übles Glücksversprechen. Doch was ist das eigentlich, was Selbstorganisation ermöglicht? Dafür braucht es laut Glende Eoyang letztlich nur vier Zutaten: 1.) Eine kraftvolle Mission, die auf Kunden, Klientinnen und Stakeholder ausgerichtet und in bestimmte Ziele übersetzt wird. 2.) Einen Rahmen der vom Management so gestaltet wird, dass die Mitarbeiter bestmöglich arbeiten können: von klaren Entscheidungsregeln über transparente Informationsflüsse bis zu kurzen Feedbackschleifen. 3.) Unterschiede hinsichtlich Wissen, Erfahrung, Ausbildung oder kulturellem Hintergrund. 4.) Austausch innerhalb des Teams sowie mit den relevanten Umwelten des Systems, allen voran den Kunden. Selbstorganisation braucht Führung — sie bedeutet nicht Führungslosigkeit. Als Teamsport betrachtet, bringt sie nicht weniger, sondern mehr Führung. Denn jeder Mitarbeiter kann mit seinem einzigartigen Können dazu beitragen, dass wegweisende Impulse gesetzt werden, jede Mitarbeiterin ihre spezielle Erfahrung einbringen und situativ Führungsverantwortung übernehmen. Die Rollen der Führungskraft in selbststeuernden Organisationen bewegen sich dabei in Richung Guide (Führer), Facilitator (Moderator), Coach und Advisor (Ratgeber).
Wie das Vertrauen, auf dem sie beruht und das sie verstärkt, braucht Selbstorganisation jedoch Zeit, um sich zu entfalten. Und sie braucht Pflege, damit sie wächst und gedeiht.  „Meine Erfahrung entsteht daraus, worauf ich meine Aufmerksamkeit lenke“ schrieb schon 1890 William James in „Prinziples of Psychology“.
„Das erste, was ich morgens bei meiner Frau sehe, ist ihr Blick ins Smartphone. Das Gleiche gilt abends vor dem Bett gehen“ so mein Schwiegervater, Ende achtzig über seine Frau in den Siebzigern. Niemand scheint sich der Sogwirkung der Technologien entziehen zu können, die um unsere Aufmerksamkeit buhlen. Jung und alt sind infiziert von der Möglichkeit jederzeit an eine Unzahl von Informationen zu kommen und mit jedem in Kontakt zutreten. Was unser Leben vorerst ungemein erleichtert hat, scheint sich jetzt in ein größeres Problem zu verwandeln. Schon vor dem Erscheinen der Smartphones klagten die Menschen über die auf sie hereinbrechende Email Flut, die ihnen wertvolle produktive Zeit stiehlt. Jetzt haben wir unser Device jederzeit dabei und zugänglich. Achtzig Mal täglich öffnen Benutzer im Schnitt ihr Mobiltelefon. Das bestätigt zum Beispiel Apple. Das sind wir: Augen glasig, Mund offen, Hals schief, in Dopamin- und Filterblasen gefangen. Unsere Aufmerksamkeit wird zusammen mit unseren Daten an Werbetreibende verkauft und uns zerstückelt zurückgegeben. Das senkt nicht nur die Produktivität. Es führt auch zu Stress und zu zunehmendem Unbehagen. Facebook und Instagram haben reagiert und stellen neue Werkzeuge vor, um die Zeit auf ihren Plattformen zu beschränken. Aber warum? Die Unternehmen scheinen zu vermuten, dass die viele Zeit im Internet keine wünschenswerte, gesunde Gewohnheit ist, sondern ein lustvolles Laster: eines, das unkontrolliert in eine Sucht abgleiten kann. Sie sind damit ein Teil der „time well spent“ Bewegung, die den Menschen helfen soll ihre Smartphone Sucht zu bekämpfen. "Die Befreiung der menschlichen Aufmerksamkeit kann der entscheidende moralische und politische Kampf unserer Zeit sein", schreibt James Williams, ein Technologe, der zum Philosophen und Autor eines neuen Buches "Stand Out Of Our Light" geworden ist. Herr Williams vergleicht das aktuelle Design unserer Technologie mit "einer ganzen Armee von Jets und Panzern", die darauf abzielen, unsere Aufmerksamkeit zu gewinnen und zu behalten. Und die Armee gewinnt. Wir verbringen den Tag mit unseren Bildschirmen, zucken mit den Daumen in den U-Bahnen, Aufzügen und beim Warten an Ampeln etc.. Um produktiv zu sein und Stress besser zu bewältigen, müssen wir daher unsere Fähigkeiten im Aufmerksamkeitsmanagement stärken. Aufmerksamkeitsmanagement ist die Praxis, Ablenkungen zu kontrollieren, präsent und im Fluss zu sein, und den Fokus zu maximieren. Es geht darum, aktiv statt reaktiv zu sein. Es ist die Fähigkeit zu erkennen, wenn ihre Aufmerksamkeit gestohlen wird (oder das Potenzial hat, gestohlen zu werden) und sich stattdessen auf die Aktivitäten konzentriert, die sie wählen. Anstatt zuzulassen, dass Ablenkungen sich ihrer bemächtigen, wählen sie, zu welchem Zeitpunkt Sie ihre Aufmerksamkeit gemäß Prioritäten und Ziele worauf lenken. Folgende Tipps können dabei helfen:
Das Ergebnis ist die Fähigkeit, ein Leben der Wahl zu schaffen. Es ist mehr als nur Konzentration. Es geht darum, die Kontrolle über Ihre Zeit und Prioritäten zu übernehmen. Denn, wenn Ihre Aufmerksamkeit weiterhin abgelenkt wird und E-Mails, Meetings und "Feuerlöschaktionen" Ihre Tage prägen, werden bald Wochen oder Monate vergangen sein und Ihr Leben wird voll von den "Erfahrungen", die Sie nie wirklich haben wollten.  Es gibt wohl keinen Bereich in Organisationen, der in den letzten Jahren nicht mit Veränderungen konfrontiert war. An Erfahrung mit Veränderungen mangelt es also nicht.
Dennoch fallen Veränderungen nach wie vor schwer. Man könnte meinen zunehmend schwerer. Veränderungsmüdigkeit macht sich breit und das Engagement von Mitarbeitern ist erschreckend gering, wie die jährliche Gallup Studie zeigt. Dabei wird ein Aspekt häufig nach wie vor sträflich vernachlässigt. Was immer auch verändert wird, man muss sich von gewohnten Dingen oder Praktiken verabschieden. Es bleibt allerdings in der Regel auch etwas so wie es war. Die Aufmerksamkeit liegt allerdings zumeist nur auf dem Neuen. Es ist weitgehend bekannt, dass eine wichtige Erfolgsvoraussetzung ist, die Gründe und Vorteile der Veränderung zu kommunizieren. Was bleibt und wovon man sich trennt wird wenig oder gar nicht beachtet. Eine neue Studie zeigt, dass die wesentliche Ursache für Widerstand darin liegt, dass sich Mitarbeiter mit ihrer bestehenden Organisation identifizieren. Sie befürchten, dass nach der Veränderung, die Organisation nicht mehr so sein wird, wie sie sie schätzen und mit der sie sich identifizieren. Übrigens je höher die Unsicherheit ist, desto eher erwarten sie solche Bedrohungen für "ihre" Organisation. Effektives Change Management muss daher, auch wenn es widersprüchlich klingt Kontinuität betonen- wie das "Was uns als Organisation ausmacht" trotz der Unsicherheiten und Veränderungen bestehen bleibt. So kann neben der "üblichen" Kommunikation der Veränderungsvision und -ziele ein großer Nutzen erzielt werden.
Typische Widerstände, die Veränderungen auftauchen, können damit gleich zu Beginn abgemildert und die Aussicht für eine erfolgreiche Veränderung gesteigert werden. Beide Aspekte benötigen nicht viel, nur die angemessene Aufmerksamkeit auch bei großer Veränderungseuphorie. Es sind oft die "Kleinigkeiten", die große Wirkung zeigen.  Wann hatten sie zuletzt ein unangenehmes Gefühl als Führungskraft? Eine ungewöhnliche Frage- zugegeben. Wenn sie allerdings der Einladung zur Übernahme einer Führungsrolle folgen, akzeptieren sie auch den Umstand sich nicht komfortabel zu fühlen. Und das wahrscheinlich jeden Tag.
Führung heißt nämlich Entscheidungen zu treffen. Manchmal sind sie hart und haben negative Konsequenzen für Menschen, die ihnen am Herzen liegen oder sogar für sie selbst. Da hilft ihnen auch kein Regelwerk. Das kann mühsam sein und häufig einfach auch unangenehm. Diese Emotionen dem Verstand unterzuordnen, darum geht es. Genug geistige Reserven zu haben, um sich nicht vom Konkurrenten, vom Gegner, von Konzepten treiben zu lassen, auch wenn die Lage schwierig zu sein scheint. Auch neue Ideen zu entwickeln und umzusetzen birgt die Gefahr zu scheitern. Ebenso verhält es sich mit dem Aufbau von tragfähigen Beziehungen, die im aktuellen Umfeld wichtiger sind denn je. Vertrauen und Zutrauen sind im ersten Schritt immer Risikoangebote. Gute Führungskräfte sind zudem im besten Sinn des Wortes berechenbar. Man kann sich auf ihr Wort und ihr ehrliches Feed Back verlassen. Es geht ihnen dabei in erster Linie nicht um Beurteilung, sondern um Hilfestellung, damit Erfolg wahrscheinlicher wird. Sie sagen unverblümt, was „Sache ist“ und packen kritische Anmerkungen nicht in „Watte“. Außerdem kennen und stehen sie zu ihren Schwächen. Das heißt nicht, sich gehen zu lassen, sondern die eigene Unzulänglichkeit als Mensch anzunehmen und sich authentisch zu zeigen. Wirksame Führungskräfte wollen andere Perspektiven kennenlernen, weil sie um ihre blinden Flecken wissen. Sie fragen aktiv nach Feed Back und haben nicht den Anspruch alle Antworten zu kennen. Sie schätzen den Wert eines produktiven Diskurses mit diversen Ansichten. Sie übernehmen und übertragen Verantwortung und geben die „Lorbeeren“ denjenigen, die zum Erfolg beigetragen haben. Sie fordern Vereinbarungen ein und ziehen aus gutem Grund auch Konsequenzen. Ohne Mut können sie keinen Unterschied machen. Ohne Mut können sie keine Konversation führen, die Veränderung ermöglicht. Ohne Mut können sie nichts bewirken. Das ist respekteinflößend und manche ziehen es vor, sich „in ihren Rüstungen zu verschanzen“ und ihren Perfektionsanspruch zu erhöhen. Das ist allerdings kein Mut sondern Abtauchen. So verlieren sie den Kontakt zu ihren Mitarbeitern. Mut und Komfort schließen sich aus. In der Komfortzone sind Lernen und Wachstum wenig wahrscheinlich. Wenn sie sich dauerhaft wohlfühlen, führen sie womöglich nicht. Begrüßen sie es also, sich nicht komfortabel zu fühlen. Dann sind die Chancen gut, dass sie wirklich führen, sich selbst bejahen und ein erfülltes Leben führen.  Es klingt verlockend und einfach. Finde deine Leidenschaft, folge ihr und der Erfolg wird sich einstellen. Ein geglücktes Leben erwartet uns, wenn wir unserer Berufung folgen.
Die Glücksverheißung, die mit dieser Annahme verbunden ist, suggeriert: Wenn man seine Leidenschaft mit seiner Arbeit verbindet, wird man ein zufriedenes und erfolgreiches Leben führen. So einfach, so gut. Ja, es gibt sie, die Wenigen, die diese eine Leidenschaft haben. Sie wissen früh, dass sie Musiker, Astrophysiker oder Lehrer werden wollen. Auf die Meisten übt diese Philosophie allerdings gehörigen Druck aus. Bei ihnen ist es nicht so eindeutig. Sie haben viele Interessen und sollen jetzt ihre Berufung finden. Was, wenn man seine Passion nicht so einfach findet? Cal Newport, Autor von Deep Work, schlägt vor, Leidenschaft zu kultivieren. So kann man sich von dem Druck befreien, diese irgendwo zu finden. In der Praxis, kann diese sich nämlich in vielen unterschiedlichen Umgebungen entwickeln. Voraussetzung ist jedenfalls eine Haltung, die nicht mit der Frage beginnt „Was bietet mir mein Job?“ sondern „ Was kann ich in meinem Job bieten?“ Am Erfolgreichsten sind also die Menschen, so David Sturt, Autor von Great at Work, die Passion und Purpose verbinden. Sie werden von der Frage „Was mache ich gerne?“ und von der Frage „Welchen Nutzen stifte ich für wen?“ geleitet. Leidenschaft kommt übrigens nicht nur von der Tätigkeit selbst. Es geht nicht nur um einen hedonistischen Ansatz, Genuss bei der Arbeit zu erleben. Sie nährt sich vielmehr auch aus Erfolgen, Kreativität, Interaktionen mit anderen Menschen und Kompetenzerweiterung. Zufriedenheit und Erfolg hängen von wesentlich mehr ab, als von Übereinstimmung von Leidenschaft und Aufgabe. Damit wird auch die maßgebliche Rolle von Führung deutlich. Der jährlich erstellte Engagement Index von Gallup zeigt deutlich, dass das Verhalten der unmittelbaren Führungskraft, wesentlichen Einfluss auf das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter hat. Größter Nachholbedarf zeigt sich, laut Gallup, beim Thema Feed Back. Nur ein kleiner Teil der Mitarbeiter erhält von ihren Führungskräften laufend Feed Back, eine wesentliche Voraussetzung persönlichen Erfolg festzustellen und Kompetenz auszubauen. Auch wenn es um Kreativität und Interaktionen mit anderen Menschen geht, haben Führungskräfte einen großen Einfluss. Es hängt von ihnen ab, welche Freiräume sie geben und wie sehr sie ihre Mitarbeiter zur Interaktion auch über Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinaus ermuntern. Leidenschaft ist wichtig. Ausnahmsweise findet man sie. Meistens entwickelt sie sich über sorgfältiges Kultivieren und kann sich in unterschiedlichen Feldern entwickeln. Erst in Kombination mit einem Nutzen für andere führt sie zu Erfolg, der dann erlebt wird, wenn man dazu auch Feed Back bekommt und förderliche Rahmenbedingungen vorfindet.  Stellen Sie sich vor, die geben in ihrem Navigationssystem das gewünschte Ziel ein und nach Ende der angegebenen Fahrzeit erhalten sie den ersten Hinweis, ob sie richtig gefahren sind. Nicht sehr nützlich, nicht wahr?
So verwundert es umso mehr, dass es immer noch weit verbreitetet Praxis ist, Feed Back vornehmlich in formell vorgesehenen Zielvereinbarungsgesprächen zu geben. Das Resultat ist Lob und/ oder Tadel aber keine Hilfestellung bei der Zielerreichung. Dafür soll Feed Back in erster Linie dienen. Mit dem Thema Feed Back sind einige Missverständnisse häufig verbunden.
So verstanden ist es nicht verwunderlich, dass man weder gerne Feed Back gibt noch solches erhält. Sowohl im positiven als auch im negativen Fall entsteht eine eigenartige Asymmetrie, die häufig mit unangenehmen Gefühlen verbunden ist. Auch Lob schadet aber – so Reinhard K. Sprenger– dem Selbstwertgefühl langfristig eher, als es nützt. Weil es urteilt: Auch wenn es positiv ist, kommt das Urteil „von oben“. Weil es
Dabei ist ehrliches Feed Back eines der wertvollsten Geschenke, die Führungskräfte ihren Mitarbeitern geben können, wenn sich das Feed Back auf ein spezifisches Ziel und damit verbundenes Verhalten bezieht, unmittelbar, konkret, verständlich und nachvollziehbar ist. Es geht nicht um eine Beurteilung der Person sondern um eine Hilfestellung, die angestrebten Ziele zu erreichen. Das gelingt dann, wenn Feed Back Geber
Jedenfalls vermeiden sollten sie das sogenannte Feed Back Sandwich, in dem eine Kritische Rückmeldung zwischen wohltuendem Lob verpackt wird. Vermeintlich sind dann kritische Rückmeldungen leichter „verdaubar“. Das ist ein Irrglaube und geht noch mehr in die falsche Richtung, wenn eine Kritik an der Person im Sandwich verpackt wird. Laufend Feed Back einzuholen und daraus zu lernen ist in einer dynamischen Umgebung erfolgsentscheidend und wird zukünftig unverzichtbar werden. Wie kann also eine Feed Back Kultur gefördert werden?
Wenn Mitarbeiter erleben, dass ihre Führungskräfte regelmäßig hilfreiches Feed Back geben und ebenso solches erfragen und damit angemessen umgehen, kann sich Schritt für Schritt eine starke Feed Back Kultur entwickeln. Drei Zutaten braucht es dafür: Einsatz, Wissen und Disziplin.  ....es um Innovation geht.
Wir wollen das Beste und zwar schnell, die beste Idee, die beste Lösung, die beste Technologie. In vielen Bereichen hat unser Streben nach Perfektion ihre Berechtigung. Wir hoffen, uns darauf verlassen zu können, gesund und pünktlich anzukommen, wenn wir in ein Flugzeug steigen. Das Gleiche gilt, wenn uns eine Operation bevorsteht. Im Krankenhaus wollen wir nicht lesen „Bei uns sind Fehler willkommen“. Auch wenn es nicht um Leben und Tod geht, zelebrieren wir Exzellenz. Wir applaudieren dem besten Sportler, bewundern den virtuosen Musiker und loben den hochdekorierten Koch. Der Anspruch auf Perfektion macht hier Sinn, denn wer würde schlecht spielenden Sportlern und Musikern zusehen und Speisen von bemühten Köchen essen wollen? Wie sieht es allerdings aus, wenn es um Innovationen geht? In einer perfekten Welt würden die besten Menschen die besten Ideen haben, die wiederum die besten Investoren überzeugen könnten, um die Produkte ihrer perfekten Vorstellungen an perfekte Kunden zu verkaufen, die bereit sind den perfekten Preis zu bezahlen. In der Praxis beginnen Innovationen nicht mit perfekten, sondern mit vagen Ideen und Menschen, die bereits sind, sich auf die damit verbundene Ungewissheit einzulassen. Dafür sind Werte und Praktiken erforderlich, die Einfachheit, Unvollkommenheit und Gelassenheit willkommen heißen. Ein Ansatz, der dies verfolgt ist „Wabi Sabi. Auf diese großartige Haltung, die eng mit dem Zen Buddhismus verbunden ist, bin ich auf einer Reise nach Japan gestoßen. Wabi Sabi is a way of seeing the world that is at the heart of Japanese culture. It finds beauty and harmony in what is simple, imperfect, natural, modest, and mysterious. Mark Reibstein In seiner Essenz feiert Wabi Sabi alles Lebendige, das sich ständig verändert und durch den natürlichen Reifungsprozess seinen Wert und seine Schönheit steigert. „Beschränke alles auf das Wesentliche, aber entferne nicht die Poesie. Halte die Dinge sauber und unbelastet, aber lasse sie nicht steril werden.“ so Leonard Koren, der das Konzept von Wabi Sabi dem westlichen Leser erstmals nähergebracht hat. Wabi Sabi ehrt alle unvollkommenen Dinge und ist eine Lebensweise, welche sich auf das Wesentliche konzentriert. In einer Welt mit ständigen Veränderungen und großer Ungewissheit sind Innovations- und Anpassungsfähigkeit überlebenswichtig. Eine veränderungsfreudige Kultur wird gefördert, sobald Menschen ermuntert werden Dinge auszuprobieren und daraus zu lernen. Dazu braucht es keine perfekten Führungskräfte, sondern inspirierende Menschen, die Sehnsüchte erwecken können und selber Ecken und Kanten haben. Menschen wollen mit echten Menschen zusammenarbeiten. Sie vertrauen ihnen, wenn sie den Charakter mit seinen Stärken und Schwächen erkennen können und nicht einem aalglatten Funktionsträger begegnen. Wabi Sabi ermuntert Einzigartigkeit zu suchen und zu zeigen. Es ist das Gegenkonzept zur seelenlosen Wegwerfmentalität, bei der Dinge und Menschen beliebig ausgetauscht werden. Nicht Austauschbarkeit, sondern Originalität ist die Quelle von großartigen Ideen. Gleichgeschaltete Menschen auf der detailliert geplanten Suche nach den besten Innovationen, werden keine wirklichen Neuerungen entwickeln. Wabi Sabi plädiert auch dafür, sich von Überflüssigem frei zu machen und Einfachheit zu zelebrieren. Auf zunehmende Komplexität reagieren Organisationen häufig mit steigender Kompliziertheit und stellen gleichzeitig fest, dass es immer schwieriger wird, flexibel auf Änderungen zu reagieren. Die Ursache liegt auch im Unbehagen mit Unsicherheit umzugehen. Komplizierte Prozesse und Strukturen dienen vermeintlich der Absicherung in einer Situation, wo diese die geforderte Agilität verhindern. Einfachheit zum Prinzip zu erheben kann sehr heilsam sein und Menschen sowie Organisationen entlasten. Dafür braucht es Mut, denn Einfachheit wird oft als Unzulänglichkeit und Inkompetenz ausgelegt. Dabei liegt gerade darin die Kunst, alles wegzulassen, was nicht funktional ist. Mit dem Streben nach dem Echten und Einfachen und der Wertschätzung des Unvollkommenen ist Wabi Sabi eine Einstellung, die Veränderung von Menschen und Organisationen fördert. Mit dieser anerkennenden Haltung ist sie eine gute Basis für Agilität und Innovation. |