Zufriedenheit ist natürlich eine Voraussetzung für engagierte Mitarbeiter. Eine wunderbare Kantine, abwechslungsreiche Betriebsausflüge und kostenlose Sportangebote führen jedoch noch nicht zu engagierten Mitarbeitern.
Engagement setzt eine emotionale Verbindung der Mitarbeiter mit der Organisation und ihren Zielen voraus. Sie fühlen sich für den Erfolg der Organisation mitverantwortlich und machen mehr als notwendig ist. Engagierte Mitarbeiter überzeugen damit Kunden und alle Menschen, die mit Ihnen zu tun haben. Nur wenige Investitionen in eine Marke sind so wirkungsvoll. Sollte das nicht selbstverständlich sein? Studien zeigen ein anderes Bild. „70 Prozent der Beschäftigten sind emotional gering gebunden und machen lediglich Dienst nach Vorschrift. Das sind die zentralen Ergebnisse des Engagement Index 2016“ so die Gallup Studie in Deutschland Das mag übertrieben erscheinen und man kann die in der Untersuchung gestellten Fragen kritisieren. Doch auch in der Praxis zeigt sich, dass Mitarbeiter in vielen Fällen ernüchtert sind u.a. von zu vielen Reorganisationen und widersprüchlichen Aussagen. Es ist nicht zu erwarten, dass Organisationen zukünftig in ruhigere „Fahrwasser“ kommen. Daher werden Veränderungen weiterhin auf der Tagesordnung stehen. Wie kann man in so einem Rahmen engagierte Mitarbeiter bekommen und halten? Den größten Einfluss auf das Engagement der Mitarbeiter haben, wie so oft, ihre Führungskräfte. Ihre wichtigsten Hebel sind
Daneben können aus den Ansätzen der „Customer Journey“ Erkenntnisse zur Steigerung des Mitarbeiter Engagements abgeleitet werden. Wie beim Kunden entscheidet auch beim Mitarbeiter jeder „Kontaktpunkt“ ob das Engagement gestärkt wird. Dazu gehören eine gute Infrastruktur, schnelle Entscheidungen, gut aufbereitete Informationen und angemessene Flexibilität. Mitarbeiterengagement setzt mehr als Zufriedenheit voraus. Diese kann leicht dazu führen, dass man es sich in seiner Komfort Zone gemütlich macht. Es ist vielmehr ein tief in der Unternehmenskultur verankerter, gemeinsamer Glauben daran mit der Organisation etwas Wesentliches zu bewirken und ein wichtiger Teil davon zu sein. Unsicherheit war immer Teil unseres Lebens, doch zwei Aspekte der Turbulenzen seit 2008 sind besonders erwähnenswert: Die erste ist die unglaubliche Geschwindigkeit der Ereignisse und das Ausmaß in welchem sie sich multiplizieren.
Die zweite ist der Domino- Effekt, den die ursprüngliche Immobilien-Krise in den USA auf die Weltmärkte hatte. Je schneller sich die Welt verändert, umso radikal endlicher wird unser Wissen beziehungsweise Erfahrungswissen. Das Optimum von gestern ist der Standard von heute. Die technische Entwicklung beschleunigt zunehmend das Ende der Massenproduktion. Branchengrenzen lösen sich auf. Die Kunden von heute sind nicht mehr zwangsläufig auch die von morgen. Lineare Lösungen, lineares Denken, lineares Management und lineare Karrieren sind in einer dynamischen, volatilen, veränderungsstarken und mehrdeutigen Welt keine Lösung, sondern ein Problem. Unsicherheit unterscheidet sich dabei grundlegend von Risiko. Bei Risiken kennt man mögliche Ergebnisse und Wahrscheinlichkeiten, bei Unsicherheit nicht. Rumsfeld nannte Unsicherheiten die „Unknown unknows“ Was passiert also, wenn die Umwelt so unsicher ist das keine Art von Analyse eine Vorausschau der Zukunft erlaubt? Wie können sich Organisationen darauf vorbereiten, unvorhersehbare Ereignisse zu antizipieren und darauf zu reagieren? Welche individuellen und organisationalen Fähigkeiten sind erforderlich? Die Fähigkeit mit Unsicherheit effektiv umzugehen basiert weniger auf spezielle Management-Techniken als auf einer Reihe von organisationsweiten Fähigkeiten, die zur strategischen „Readiness“ der Organisation beitragen, wie
Auch Lean Start Up Essentials können in Situationen extremer Unsicherheit hilfreich sein:
Unter Start Up versteht der Urheber des Lean Start Up Ansatzes Eric Ries jede menschliche Einrichtung, die unter extremer Unsicherheit neue Produkte und Serviceleistungen entwickelt. Ihr Auftrag ist ein nachhaltiges Geschäftsmodell zu finden und aufzubauen. Im Umgang mit Unsicherheit hilft jedenfalls eines, Vertrauen, Vertrauen in sich selbst und andere. Wo Vertrauen herrscht handelt der einzelne so selbständig wie möglich, nach bestem Wissen und Gewissen und die anderen haben Zutrauen in dieses Tun und machen das auch deutlich. Unsicherheit löst immer auch Angst aus. Es ist wichtig, diese bei sich und bei anderen als normale Reaktion anzuerkennen und produktiv umzugehen. Sie hat eine vitale Funktion, nämlich unsere Aufmerksamkeit zu erhöhen. Wenn man sie so willkommen heißt, ist sie ein stärkender Partner, der Erfolg wahrscheinlicher macht. Disruption kann in jeder Branche von unkonventioneller Seite erwartet werden. Das I-Phone hat gleich mehrere Branchen erfasst, neben Telefon, Kamera, GPS und Uhren sogar Taschenlampen. Solchen Herausforderungen begegnet man am Besten indem man einen Schritt voraus ist. Dafür braucht es ein starkes, anpassungsfähiges Organisations-Design. Es mag keine Garantie für Erfolg geben. Die folgenden Punkte sichern ihnen jedenfalls das Gegenteil.
Steigende Erwartungen von Kunden und Vorgesetzen bei geringer werdenden Ressourcen setzen Menschen in Unternehmen zunehmend unter Druck. Mit immer weniger Mitarbeitern muss immer mehr bewältigt werden.
Neben dem Tagesgeschäft sind die Meisten in mehreren Projekten involviert. Restrukturierungen sind an der Tagesordnung und ständige Veränderungen der Normalzustand. Manager kontaktieren ihre Mitarbeiter außerhalb der Arbeitszeiten und erwarten in letzter Minute die Erledigung zusätzlicher Arbeiten. Viele Mitarbeiter sind an die Grenze ihrer Belastbarkeit angelangt. Viele haben genug davon im Überlebensmodus zu funktionieren. Oft ist es weder notwendig noch förderlich, ein idealer Mitarbeiter zu sein, der sich aufopferungsvoll dem Job hingibt. ( siehe auch Überleben in der 24/7 Arbeitswelt ) Wie kann eine gesündere und letztlich auch produktivere Unternehmenskultur geschaffen werden? Wie können Führungskräfte dazu beitragen? Führungskräfte, denen es gelingt Mitarbeiter auch unter widrigen Umständen engagiert zu halten, haben die Fähigkeit, Gelassenheit zu bewahren.
Das spüren auch ihre Mitarbeiter und so kann gelassene Führung Sicherheit in Situationen geben, wo es keine Sicherheit gibt außer, dass man sich auf seine Führungskraft verlassen kann- und das ist eine ganze Menge! Über agiles Arbeiten wird viel geredet. Einst von Software-Entwicklern erdacht, soll agiles Management auch die analoge Welt flexibler machen.
Agilität ist eine Schlüsselkompetenz, um in einem volatilen und komplexen Umfeld erfolgreich zu sein. Sie ist die Fähigkeit einer Organisation, sich zu erneuern, anzupassen und sich schnell zu verändern. Ihre wesentlichen Merkmale sind Transparenz, verteilte Führung und schnelle Interation. Agilität erfordert zu allererst eine entsprechende Haltung. Welches Bild haben die Verantwortlichen von Menschen in Organisationen? Werden sie als unmündig betrachtet und müssen deshalb permanent kontrolliert, standardisiert und mit Anreizen»gefüttert« werden? Agile Leadership zeichnet sich durch eine Haltung aus, die neue Erfahrungen sucht und komplexe Herausforderungen begrüßt, um daraus zu lernen. Agile Leader
Agile Leader geben Innovatoren weit mehr Freiraum als traditionelle Ansätze. Das bedeutet nicht Anarchie, sondern es handelt sich um einen strukturierten Prozess selbststeuernder Teams, der die Entwicklung neuer Produkte und Prozesse beschleunigt. Am Beispiel von SCRUM sieht so ein Prozess wie folgt aus: "Initiative Owners" führen selbstorganisierte Teams, konzentrieren sich zu 100% auf ihr Projekt und sind für die Ergebnisse des Teams verantwortlich. Sie definieren die Vision und die Road Map und stellen klare Kommunikation zwischen den Team-Mitgliedern und den Schlüssel-Stakeholdern sicher. Der Scrumm Master oder Process Facilitator ist ein Team Mitglied, der die Team Mitglieder hinsichtlich agiler Techniken trainiert, Team Mitglieder coacht und Team Meetings moderiert. SCRUM gibt Teams weitgehende Kompetenzen und Verantwortungen. Die Team-Mitglieder entscheiden autonom, was jeweils unternommen werden soll, um ihre Ziele zu erreichen. SCRUM geht von einem kooperativen Führungsansatz aus. Führung wird zwischen dem Team, dem Scrum Master und dem Initative Owner geteilt. Teams arbeiten selbstorganisiert, allerdings nicht völlig unkontrolliert. Den Teams wird interne Autonomie verliehen, mit geteilter Entscheidungskompetenz und Führung. Die Führung rotiert innerhalb der Teams zu jener Person, die für die spezifische Aufgabe über die beste Kompetenz verfügt. Damit das funktioniert, müssen die richtigen Team Mitglieder zusammengestellt werden und die Teams müssen klein sein. Der Scrum Master übernimmt die vertikale Führung, in dem er das Team zusammenstellt, die von Initative Owner definierte Vision kommuniziert , Team-Prozesse gestaltet und Ressourcen zur Verfügung stellt. Er organisiert auch die Grenzen des Teams nach außen. Nachdem ein Team aufgesetzt wurde, beginnen die Team Mitglieder mit der Entwicklung von Ideen, sie schätzen den Wert jeder Idee für Kunden und die Entwicklungsanforderungen ein und priorisieren sie anschließend. Sie konzentrieren sich in der Folge auf die Idee mit dem größten Wert für Kunden und das Unternehmen. Diese Idee wird in einem nächsten Schritt in kleine Module aufgeteilt, die in ein bis vier Wochen erledigt werden können. Diese Module, auch SPRINTS genannt, werden ähnlich wie die Ideen vorher priorisiert und das Team beginnt mit dem höchst gereihten. Für jeden Sprint werden Ziele, erforderliche Ressourcen und Aufgaben definiert. Zudem definieren sie, woran sie die Zielerreichung feststellen werden. Die Aufgaben und Aktivitäten werden z.B. in einem KANBAN Board oder ähnlichem Work Flow System verfolgt. Das ermöglicht den Team Mitgliedern und Stakeholdern den Fortschritt zu visualisieren und ermöglicht ihnen Prioritäten zu verändern, Aufgaben zu ergänzen oder zu eliminieren. Agile Methoden legen Wert auf hohe Transparenz. Alle Teammitglieder wissen immer, wo die jeweils anderen Kolleg/innen stehen und wie das vorläufige Gesamtprodukt in jeder Etappe aussieht. Die Team Mitglieder setzen Grenzen, wie viele Aufgaben sie auf einmal verfolgen können und zwingen sich so Aufgaben zu erledigen, bevor sie mit neuen beginnen. Die fixierte Zeit, eine bis zu vier Wochen hilft ihnen einzuschätzen, wie viele Aufgaben sie in dieser Zeit erledigen können, so dass ihre Geschwindigkeit mit jedem SPRINT steigen kann. Jeder Tag beginnt für das Team mit einem fünfzehn minütigem STAND UP MEETING. Hier sprechen alle Team Mitglieder darüber, was sie gestern gemacht haben, was sie heute vorhaben und welche Hindernisse ihnen begegnet sind. Diese Meetings fördern den Team Spirit und helfen Barrieren für den Fortschritt zu identifizieren. Das Ziel jedes SPRINTs sind WORKING INCREMENTS, etwas das der Definition des Teams im Sinne von DONE entspricht, vom Initative Owner freigegeben und für einen Testlauf bereit ist. Jeder Sprint endet mit einem Prototypen oder einem Model, das in schnellen FEED BACK LOOPS mit potentiellen Kunden getestet werden kann bevor weiter in das Vorhaben investiert wird. Zum Abschluss jedes SPRINTS evaluieren die Team Mitglieder den Prozess, identifizieren was gut gelaufen ist und wie man zukünftige SPRINTS verbessern kann. „Sprint Reviews“ und „Sprint Retrospectives“ sind Formate, die Lernen permanent und explizit in den Prozess einbauen. Somit werden Fehler oder Fehlentwicklungen frühzeitig zur Sprache gebracht und gemeinsames Lernen ermöglicht. Dann gehen sie weiter zur nächsten Idee auf ihrem Backlog und der Kreislauf beginnt von vorne. „Simple but not easy“ beschreibt es am Besten, wenn es um die Essenz wirksamer Führung geht. Dabei handelt es sich um keine Geheimwissenschaft, sondern um wenige, wichtige Punkte, die einen Unterschied machen.
Menschen folgen einer Mission und nicht einem Plan Simon Sinek zitiert so treffend Martin Luther King mit „I have a dream..“ . „I have a plan“ hätte wohl nicht so viele Menschen bewegt. (mehr >>) . Führungskräfte verwenden nach wie vor viel Zeit und Energie für Planungen und Budgets. Je turbulenter die Zeiten, desto akribischer sind die Analysen und Aufstellungen. Meist ist dies vergebene Mühe, denn immer seltener gehen Pläne auf. Dabei wünschen sich vor allem die sogenannten „Millenials“ in einem Unternehmen zu arbeiten, dass einen übergeordneten Sinn verfolgt. Im Deloitte Millenial Survey 2016 ( mehr >>) geben mehr als die Hälfte der Befragten an, ihren Arbeitgeber nach dem Unternehmenszweck ausgesucht zu haben. Führungskräfte entscheiden zum letzten verantwortbaren Zeitpunkt Auch wenn sie mit entsprechender Macht ausgestattet sind, fallen Führungskräften Entscheidungen oft schwer. Zu viele Aspekte sind zu berücksichtigen und Informationen sind mehrdeutig oder fehlen überhaupt. Alles geht schneller und wird immer undurchsichtiger. Naheliegend ist daher, möglichst schnell Entscheidungen zu treffen. Besser ist, den letzten verantwortbaren Zeitpunkt zu wählen. Im Lean Management ist damit der Zeitpunkt gemeint, an dem die Kosten des Aufschubs die Kosten des Risikos übersteigen oder eine nicht getroffene Entscheidung eine wichtige Option eliminiert. (mehr >>) Sie übernehmen Verantwortung..... ....auch für falsch getroffene Entscheidungen. Sie gestehen Fehlentscheidungen ein und leiten entsprechende Korrekturen ein. Niemand ist unfehlbar. Wirksame Führungskräfte lernen aus Fehlentscheidungen und wissen, dass weitere folgen werden. Sie lassen sich nicht davon beeindrucken, dass es andere im nachhinein besser gewusst haben. (mehr >>) Talente zu fordern und zu fördern hat oberste Priorität Für jede Organisation sind Talente erfolgsentscheidend. Menschen kommen zu Organisationen und verlassen ihren Chef. Häufig liegt die Ursache bei der mangelnden Förderung des Mitarbeiters. Mit Förderung ist weit mehr als der Besuch von Schulungen gemeint. Es geht um die Identifikation von Stärken, die Übernahme von anspornenden Aufgaben, differenziertes Feed Back und auch um die Fähigkeit loszulassen. Manchmal ist es besser, wenn Mitarbeiter ihren nächsten Schritt woanders machen können. Der beste Weg attraktiv für Talente zu sein, ist eine Reputation für die Förderung von Talenten zu entwickeln. Wenn sie also die besten Mitarbeiter haben wollen, ist der erste Schritt das Beste bei ihren bestehenden Mitarbeitern zu finden. (mehr >>) Schnell, intensiv und getrieben durch den Glauben an eine Idee arbeiten Menschen mit Begeisterung an einer gemeinsamen "Sache". Mehr von diesem "Spirit" wünschen sich auch etablierte Organisationen, die oft von lähmenden Routinen und resignierten Mitarbeitern geprägt sind.
Start-Ups sind allerdings keine Miniausgaben von etablierten Organisationen. sondern unterscheiden sich grundlegend im Zweck und im Modus. Während etablierte Organisationen ein bestehendes Geschäftsmodell möglichst effektiv und effizient umsetzen, suchen Start-Ups ein neues, erfolgsversprechendes Geschäftsmodell. Dabei bewegen sie sich in absolutes Neuland und können nicht, wie etablierte Organisationen, auf Erfolge und Erfahrungen zurückgreifen. Sie arbeiten in extremer Unsicherheit. Klassische Planungs- und Analysemethoden verlieren hier ihre Gültigkeit. Start-Ups arbeiten aus diesen Gründen nicht mit Plänen sondern mit Hypothesen, die sie möglichst schnell mit potentiellen Kunden "im echten Leben" testen. Worin sie gut werden müssen, ist im Experimentieren. Ein Teil dieser Fähigkeit besteht darin aus statistisch nicht signifikanten Proben zu extrapolieren. Dies erfolgt durch das iterative Testen von Annahmen über potentielle Kunden. Dabei ist ihre Haltung interessiert an echten Kundenbedürfnissen und an Erkenntnissen, die sie wiederholt aus dem Feed Back von Kunden ziehen können. Sie arbeiten mit "Minimal Viable Products" in iterativen Lernschleifen, um die Erfolgswahrscheinlichkeit möglichst hoch und die Fehlerkosten möglichst niedrig zu halten. Wenn ihre Hypothesen dem Test nicht standhalten, werden schnell Anpassungen einer oder mehrerer Teile des Geschäftsmodells vorgenommen. Start-Ups sind temporäre Organisationen auf der Suche nach wiederholbaren und skalierbaren, erfolgreichen Geschäftsmodellen. Kundennähe, Geschwindigkeit und Minimierung der "Lernkosten" ist die Maxime ihres Handelns. Entrepreneurship bedeutet also nicht, ein Produkt zu entwickeln oder eine tolle Idee zu haben, sondern Unternehmensentwicklung. Gefördert wird eine Entrepreneurship-Kultur durch ein geändertes System an Verantwortlichkeiten und einen besseren Entscheidungsprozess. Traditionell mussten sich Vorschläge die Organisation „hinaufarbeiten“ und Top Manager gaben ihr Placet oder auch nicht, nachdem sie den Vorschlag „analysiert“ haben. Heute testen die kundennahsten Mitarbeiter die Vorschläge in Experimenten und liefern dem Top Management die Entscheidungsdaten mit. Was sie dafür brauchen, sind Werkzeuge, die Experimentieren einfach und günstig machen und damit die Fehlerkosten eindämmen. Wenn sie die Innovationskraft, Kundennähe und Engagement in ihrer Organisation stärken wollen, dann kann eine Start-Up Mentalität erfolgsversprechend, wenn nicht sogar überlebenswichtig sein. Was unterscheidet erfolgreiche Executives von weniger erfolgreichen? Meine Beobachtung ist, dass es sich um grundlegende Werte und Haltung handelt.
Innovativ, kreativ, dynamisch, flexibel- diese Eigenschaften beschreiben Organisationen, die im aktuellen Umfeld erfolgreich sind. Ihnen ist gelungen die Veränderungsfähigkeit ihrer Organisation so zu entwickeln, dass diese Wettbewerbsvorteile generiert.
Jede Organisation hat einen einzigartigen Zugang zur Entwicklung von Veränderungskompetenz. Es gibt allerdings einige „Grundzutaten“
Sie sollen immer mehr in kürzerer Zeit mit weniger Ressourcen schaffen. Dabei sind die Ziele vielfältig und oft widersprüchlich. Der sich ständig ändernde Rahmen macht es ihnen auch nicht leichter.
Wie soll man das auf Dauer hinkriegen? Woher soll man sich nach Rückschlägen seine Motivation holen ? Warum schaffen das Einige? Diese 5 Tipps, um Resilienz zu stärken können helfen
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