"If everyone is busy making everything, how can anyone perfect anything? We start to confuse convenience with joy, abundance with choice. Designing something requires focus. The first thing we ask is, what do we want people to feel. Delight, surprise, love, connection, and we begin to craft around our intention. It takes time. There are thousand of no’s for every yes, we simplify, we perfect, we start over until everything enhances each life. It touches.“
Die Botschaft aus der Keynote von Tim Cook ist klar. Apples Mittelpunkt und damit alle Designprozesse sind „human centered“. Das heißt nicht Kunden befragen und dann ihre Wünsche erfüllen. Es geht darüber hinaus: Verhalten beobachten, die Natur des Problems begreifen und es lösen, oft noch bevor dem Kunden dass Problem bewusst ist. Die Konzentration auf das Wesentliche ist der Schlüssel zu großartigen Leistungen. Agile Organisationen konzentrieren sich auf kurze Zyklen an deren Ende jeweils Wert für den Kunden generiert wird. Das ist ein relevanter Unterschied zu traditionellem Management, wo die Arbeit typischerweise einer elaborierten Planung folgt. Daraus folgt ein völlig neuer Management-Zugang. Führungskräfte in Agilen Organisationen
Wichtiger Erfolgsfaktor auf dem Weg zu einer agilen Organisation ist, das Wesen von Agilität zu verstehen. Agile ist nicht SCRUM oder KANBAN. Der Zweck von Agilität ist der Umgang mit Unsicherheit und Ungewissheit. Da es sich um einen Kulturwandel handelt, ist es wesentlich, die unterschiedlichen Perspektiven in der Organisation zu verstehen. So erhöht sich die Bereitschaft, die Komfortzone zu verlassen und Neues zu wagen.
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Cisco evaluiert seine Manager basierend auf ihrer Fähigkeit, Employee Resource Groups strategisch zu nutzen. Diese freiwilligen Netzwerke sollten ursprünglich "Minoritäten" in Organisationen bei ihrer Entwicklung unterstützen und Möglichkeiten zum Austausch geben. Inzwischen hat man erkannt, das strategisch eingerichtete Employee Resource Groups eine wichtige Funktion bei der Entwicklung neuer, bahnbrechender Geschäftsmodelle spielen können. Dabei unterstützen sie nicht nur die Identifikation und Entwicklung von Potentialträgern sondern liefern auch wertvolle Beiträge für die Nutzung neuer Marktchancen.
Im Wesentlichen verkörpern sie eine sehr effektive Form der Umsetzung des Systems 2, das John Kotter im Harvard Business Review als notwendige Vorsetzung beschrieben hat, um in einem turbulenten von disruptiven Technologien geprägten Umfeld wettbewerbsfähig zu sein. siehe auch -> "Accelerate" Was sind die wesentlichen "Zutaten", damit dies gelingt: 1. Die Organisation muss für Employer Ressource Groups bereit sein - d.h. die Führungsspitze braucht ein klares Bild und gemeinsam getragenes Verständnis für das Potential und den Wertbeitrag von Employer Ressource Groups. 2. Für eine Transition von sozialen Netzwerken zu echten Think Tanks müssen die Employee Ressource Groups an strategische Ziele gekoppelt und mit entsprechenden Ressourcen ausgestattet werden. 3. Die Beteiligung ist freiwillig und damit dies langfristig erfolgt, müssen die Betroffenen auch eigenen Nutzen für sich selbst darin finden, der sich in einer größeren Sichtbarkeit, in der Entwicklung von Führungsfähigkeiten und folglich auch in der persönlichen Karriere abbilden kann. Employer Resource Groups können eine wesentliche Wirkung auf den Erfolg einer Organisation haben, die weit über Mitarbeiterrekrutierung und - bindung sowie gemeinnützige Initiativen reichen und sind somit eine effektive Möglichkeit zur Entwicklung einer agilen Organisation. Professionelles Diversity Management kann strategisch verankert ein wertvollen Business Treiber sein. siehe auch -> Employee Resource Groups Cisco „Strategie brauchen wir nicht.“ Immer wieder löst der Begriff „Strategie“ Abwehrreaktionen aus, weil er mit komplizierten Plänen und abstrakten Präsentationen verbunden wird, die praxisfern erlebt werden und schon am Tag ihrer Verabschiedung nicht mehr gelten. Ist Strategie daher in einer zunehmend dynamischen, komplexen und unsicheren Welt überholt und reine Zeitverschwendung?
Nun, das hängt davon ab, was man unter Strategie versteht und ob man den Zweck, nämlich die Erfolgschancen im spezifischen Umfeld zu erhöhen, mit der Wahl der Methode verwechselt. Man kann sich natürlich auch auf sein Glück oder Intuition verlassen. Die Chancen auf Erfolg erhöht nach wie vor eine gute Strategie. Was macht also eine gute Strategie aus? PASSEND: Bewegen Sie sich in der Maschinenbaubranche oder in der Internet Software Industrie? Je nach Dynamik in Ihrem Umfeld wird ein klassischer Strategieprozess oder Rapid Prototyping und Ansätze des Design Thinking bzw. eine Kombination verschiedener Zugänge passend sein. Die Wahl setzt eine sorgfältige Diagnose des Umfelds, der strategischen Herausforderungen und der eigenen Kultur voraus. Mit dem passenden Vorgehen entstehen intelligentere Strategien, die auch umgesetzt werden. FOKUSIERT: Strategie heißt Entscheidungen zu treffen, die einen (Mehr-) Wert generieren. Warum wir und nicht unsere Mitbewerber? Welchen Vorteil können wir bieten? Das erfordert auch Mut, der Gefahr zu begegnen, den Status Quo fortzuschreiben. Zu groß ist die Verlockung alles Bisherige in die Strategie einzugliedern und alle Seiten zufriedenzustellen. Eine gute Strategie definiert vor allem, was Sie zukünftig nicht (mehr) machen werden. LEBENDIG: Nur wenn die Menschen in einer Organisation ihr Verhalten entsprechend der Strategie ändern, lebt die Strategie. Wenn die Strategie einfach, klar und überzeugend ist und mit einem stimmigen Aktionsplan verbunden wird, stehen die Chancen dafür gut. FLEXIBEL: Wie komfortabel fühlen Sie sich in unsicheren Situationen? Sie haben einen Plan und wollen erfolgreich sein. In der Analogie mit einem Spiel ändert möglicherweise schon der erste Zug eines Teilnehmers die Spielsituation und sie müssen ihre Züge ändern oder sogar die Spielregeln. Heißt das, dass Sie die Kontrolle verloren haben? Nein - eine gute Strategie verliert nicht das angestrebte Zukunftsbild aus dem Blick, verändert aber aus gutem Grund den Weg dorthin. Nach wie vor wird Strategie mit umfangreichen Analysen, die nur von ausgewählten Experten in verschlossenen Bereichen entwickelt werden können, verbunden. Das entspricht nicht dem Wesen einer guten Strategie. Eine gute Strategie ist von Beginn an darauf ausgelegt, einen für Ihr Unternehmen geeigneten Prozess zu wählen, um Entscheidungen über das zukünftige Wertversprechen zu treffen, Aktivitäten zu bündeln und zukünftig die Erfolgswahrscheinlichkeiten zu erhöhen. Das ist gute Strategie. mehr dazu hier >> Unternehmenskultur wird häufig missverstanden und als „weiches, fluffiges“ Modethema abgetan, das eigentlich zu HR gehört. Dabei Kultur ist weder „fluffig“ noch eine nette „Beschäftigung“, sondern einer der wichtigsten Faktoren für den langfristigen Unternehmenserfolg.
Ein hervorragendes Produkt und eine gesunde Finanzlage zu haben, reicht dafür nicht aus. Kultur schafft die Grundlage dafür, ob Strategien aufgehen oder einen langsamen Tod sterben, ob das Leistungsversprechen glaubwürdig und attraktiv ist oder nicht. Kultur kann nicht „verordnet oder gemacht“ werden, daher erscheint sie Managern, die einem mechanistischen Weltbild anhängen oft als nicht greifbarer, dekorativer Aufputz. Um eine starke Unternehmenskultur aufzubauen braucht es konsequente Arbeit und glaubwürdiges Engagement. Hierfür gibt es kein „Rezept“ aber ein paar „Zutaten“ , die man berücksichtigen sollte: 1. Dynamische und engagierte Führung Eine starke Kultur ist lebendig und entwickelt sich laufend weiter. Sie wird durch Führungskräfte inspiriert und genährt, die für das Wohl des Unternehmens sorgen und sich leidenschaftlich engagieren. Sie kommunizieren klare Zukunftsbilder und Werte und schaffen einen Rahmen der diese unterstützt. 2. Gelebte Werte Es ist eine Sache, sich auf Werte zu einigen und diese für alle sichtbar niederzuschreiben und eine andere, diese Werte zum Leben zu bringen. Das beginnt bei der Aufnahme von neuen KollegInnen, geht über die Schaffung entsprechender Bedingungen über die Förderung entsprechenden Verhaltens bis hin zur Gestaltung von Räumen, Veranstaltungen und Kommunikation. 3. Verantwortung und Zuverlässigkeit Starke Kulturen fördern Menschen, indem sie ihre Talente erkennen, ihnen Verantwortungen übertragen. In diesen Organisationen finden sie Rahmenbedingungen vor, auf die sich sich verlassen können. 4. Erfolge feiern und aus Niederlagen lernen Die meisten Organisationen vergessen Erfolge zu feiern, große und kleine. Häufig haben sie auch nicht die „Größe“, Niederlagen anzuerkennen und daraus zu lernen. Starke Kulturen teilen Erfolge und Misserfolge und das regelmäßig. Was unterscheidet erfolgreiche Executives von weniger erfolgreichen? Meine Beobachtung ist, dass es sich um grundlegende Werte und Haltung handelt.
Der Zweck von Organisationen ist nicht in erster Linie ihrer Mitarbeiter glücklich zu machen. Eine positive Stimmung führt allerdings zu besseren Ergebnissen. Mitarbeiter engagieren sich mehr, sind bereit über das Geforderte hinaus zu gehen. Sie entscheiden flexibler auf Basis sorgfältigerer durchgeführter Analysen. Kurz- die Organisation ist offener und in gutem Sinne risikobereiter.
Was entsteht so ein Klima? Folgende Aspekte sind u.a. förderlich:
Innovativ, kreativ, dynamisch, flexibel- diese Eigenschaften beschreiben Organisationen, die im aktuellen Umfeld erfolgreich sind. Ihnen ist gelungen die Veränderungsfähigkeit ihrer Organisation so zu entwickeln, dass diese Wettbewerbsvorteile generiert.
Jede Organisation hat einen einzigartigen Zugang zur Entwicklung von Veränderungskompetenz. Es gibt allerdings einige „Grundzutaten“
Sie sollen immer mehr in kürzerer Zeit mit weniger Ressourcen schaffen. Dabei sind die Ziele vielfältig und oft widersprüchlich. Der sich ständig ändernde Rahmen macht es ihnen auch nicht leichter.
Wie soll man das auf Dauer hinkriegen? Woher soll man sich nach Rückschlägen seine Motivation holen ? Warum schaffen das Einige? Diese 5 Tipps, um Resilienz zu stärken können helfen
Der Wandel geschieht schneller und umfassender, intern wie extern. Hat Strategiearbeit dann noch einen Sinn, wenn in zwei Monaten möglicherweise alles wieder ganz anders ist?
Bildlich gesprochen könnte die Frage auch lauten, ob es sinnvoll ist bei rauer See zu navigieren und ein Ziel vor Augen zu haben? Beim Segler erscheint die Antwort offenkundig ja zu sein. Und wie ist es bei Ergebnisverantwortlichen in Organisationen? Auch scheint die Antwort klar. In der Praxis beobachte ich allerdings zunehmend abwartende Haltung. "Unsere Leute sind ohnehin schon am Limit. Wenn wir jetzt mit Initiativen starten, die in zwei Monaten wieder revidiert werden, dann ist es mit der Motivation und der Energie endgültig zu Ende." Was ist daher die Alternative? Abwarten, Stillstand? Zugegeben gerade in Turbulenzen ist es empfehlenswert nicht in hektische Aktionen zu stürzen und damit möglicherweise den Überblick zu verlieren. Daher gilt in turbulenten Zeiten noch mehr als sonst:
Es kommt weder auf die Größe noch auf das Geschäftsfeld an. Gute Organisationen finden sich in jedem Segment.
Folgende Merkmale kennzeichnen eine gute Organisation:
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