 Bild: Shoeb Albolhassani Was macht wirksame Führung heute aus? Ziele vorgeben, Entscheiden, Organisieren, Kontrollieren? Manager brauchen andere Fähigkeiten, um in einer Welt hybriden Arbeitens, der Automatisierung und veränderten Mitarbeitererwartungen erfolgreich zu sein.
Es ist weniger wichtig genau zu wissen, was Mitarbeiter tun, sondern zu verstehen, wie es Ihnen geht. Mit Empathie führen, sich in die Lage ihrer Leute hineinversetzen zu können, gilt als eine der wichtigsten Führungseigenschaften. Empathie kann gefährlich sein, meint Paul Bloom, Professor für Psychologie an der Yale Universität. Er unterscheidet zwischen Empathie, die Gefühle anderer zu teilen und “Compassion“, für jemanden zu empfinden nicht mit ihm. Ersteres führt leicht zu emotionaler Überforderung und zu irrationalen Entscheidungen. Gerade in Krisensituationen würde das Teilen von Angst und Verunsicherung der Mitarbeiter die eigene Handlungsfähigkeit untergraben und eher zu Erschöpfung führen. Empathie verengt zudem unseren Fokus auf bestimmte Personen in der aktuellen Situation und wir verlieren die längerfristigen Konsequenzen unserer Handlungen aus den Augen. Bloom plädiert daher für ein »rationales Mitgefühl«, das auch die langfristigen Konsequenzen und die Auswirkungen auf Dritte mitbedenkt. Was meinen Sie?  Bild: Mark Stoop Was macht eine Organisation erfolgreich? Das hängt von den Umständen ab. Im Tagesgeschäft läuft vieles nach Routinen, die sich bewährt haben. Qualität und Effizienz stehen im Vordergrund. Über den zukünftigen Erfolg entscheidet allerdings etwas anderes.
Wenn sich die Umstände ändern, gilt das auch für Organisationen. In einem dynamischen und komplexen Umfeld braucht man eine neue Logik, ist Anpassungsfähigkeit der Schlüssel. 1. Anders führen Um als Organisation anpassungsfähiger zu werden, braucht man natürlich anpassungsfähigere Mitarbeiter. Das wiederum setzt ein neues Führungsverständnis voraus. Führung bedeutet dann nicht mehr Entscheidungen im kleinen Kreis auf Basis von exklusiven Informationen zu treffen, die anschließend von den Mitarbeitern umgesetzt werden sollen. Informationen sind heute nicht der Engpass, im Gegenteil. Sie überfluten uns förmlich, sind komplexer und ändern sich viel schneller. Um gute Entscheidungen rasch zu treffen und umzusetzen, ist daher eine andere Vorgehensweise erfolgsentscheidend. Ihr Fokus liegt in der gemeinsam mit den Mitarbeitern und den Stakeholdern erfolgten Co-Creation. Im Dialog werden Zweck, Zielrichtung und Werte der Organisation definiert. Regelmäßige Diskussionen führen zu mehr Transparenz und Vertrauen, bei der offen über Chancen und Herausforderungen gesprochen werden kann. Als Führungskraft werden Sie so in erster Linie zum Kurator einer neuen Kultur. Unser Verhalten wird durch unsere Glaubenssätze beeinflusst, die auf Werten und Prinzipien beruhen. Wenn diese mit jenen der Organisation in der wir tätig sind, übereinstimmen, setzen wir uns mehr ein und werden mit größerer Wahrscheinlichkeit das Richtige tun. Ist das nicht der Fall, sinkt unser Engagement und wir befolgen im besten Fall nur noch die Vorgaben. Das macht gemeinsam getragene Werte so wichtig und das Vorleben durch Führungskräfte so wirksam. Wenn Sie möglichst transparent sind und die Zusammenarbeit suchen, werden Ihre Mitarbeiter ihr Verhalten eher verändern. Das klingt so naheliegend wie selbstverständlich, ist in der Praxis oft nicht der Fall. Gerne ortet man den Veränderungsbedarf nur bei den anderen. Sind Zweck, Zielrichtung und Werte definiert erfolgt die Umsetzung durch die Mitarbeiter im besten Fall selbstorganisiert. Auch wenn Autonomie ein wesentliches Merkmal von Selbstorganisation ist, brauchen die Mitarbeiter Führung. Wie weit Selbstorganisation geht und Führungskräfte intervenieren hängt von den Fähigkeiten der Teammitglieder zur Selbststeuerung ab. Welchen Unterstützungsbedarf einzelne oder das ganze Team haben erfahren sie am besten, indem sie ihnen gut zuhören. Im Design-Thinking spricht man von empathischem zuhören, um herauszufinden, worum es wirklich geht und wie man die Probleme am besten lösen kann. Ein wichtiger Führungs-Aspekt ist jedenfalls die Gestaltung der Rahmenbedingungen und der Beziehungen zur "restlichen" Organisation. Erfolgskriterien dafür sind soziale Intelligenz, unternehmenspolitisches Geschick und ein "Growth-Mindet". Dieser beschreibt den Glauben daran, dass sich Menschen jederzeit entwickeln und wachsen können. Menschen mit einem Growth-Mindset sind neugierig, mutig und handlungsorientiert. 2. Kontext anpassen Professionelles Handeln basiert traditionell auf einer sorgfältigen Analyse. In einem relativ stabilen Rahmen ist das sinnvoll, in einem dynamischen bedeutet es schlichtweg Zeitverschwendung und Entscheidungen auf falscher, weil scheinbar sicherer Basis. Wenn Analyse an ihre Grenzen stößt, was dann? Handeln ist das wirksamste Gegengift für „Paralyse durch Analyse“. Wie schafft man eine gute Umgebung dafür?
3. Fehler machen Zukunftsorientierte Unternehmen geben jene Pläne auf, die sich als präzise Vorhersagen tarnen. Sie haben eine Zielrichtung vor Augen, gehen in der Umsetzung aber auf Basis von Hypothesen vor. Sie experimentieren mit Produkten, Arbeitsweisen und Strukturen. Veränderung ist kein hin und wieder auftretendes Ereignis mehr. Sie ist ein Teil der täglichen Arbeit. Ein Experiment ist ein Versuch. Die Grundlage ist eine Hypothese, eine anhand empirischer Daten zu prüfender Annahme. Der Ausgang ist offen. Ziel ist ein Erkenntnisgewinn, kein vorher festgelegtes Ergebnis. Damit sinkt der Erwartungsdruck. Mut und Motivation steigen. Allein der Begriff "Experiment" schafft bessere Voraussetzungen, einmal etwas zu wagen, etwas Neues zu probieren. Es ist besser zu experimentieren und danebenzuliegen, als keine Fehler zu machen und nichts dazuzulernen. "Hier darf man Fehler machen" heisst allerdings nicht unvorsichtig und nachlässig zu sein. Experimentierfreude ist kein Freibrief für Beliebigkeit und Inkompetenz. Sie erfordert große Disziplin, ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein, eine ausgezeichnete Feedback-Kultur und eine starke Führung. 4. Mehr als nur schnell sein Wie jede Methode hat auch das agile Vorgehen seine Schwachpunkte. So macht das hohe Tempo die Beteiligten oft voreingenommen. Zwei Kompromisse machen sie erfahrungsgemäß besonders häufig. Statt sich die Zeit zu nehmen, neue Fertigkeiten zu entwickeln, bleiben sie erstens bei ihren vorhandenen Fähigkeiten und begrenzen somit die Möglichkeiten ihrer Lösung. Zweitens beschränken sie sich meist darauf, das Bestehende schrittweise zu verbessern. Oft sind die zweiwöchigen Sprints "das eigentliche Ding" und die Teams bekommen nie die Zeit und den Raum einen Schritt zurückzutreten und nachzudenken, was nötig ist, um Kunden wirklich zu begeistern. Das soll nicht heißen, agile Methoden zu verwerfen. Sie sind hocheffektive Werkzeuge speziell für software- getriebene Produktentwicklungen. Sie haben eben auch ihre Grenzen. Eine gute Alternative kann die Kombination von agil und dem sogenannten "backwards approach" sein, die z.B. Amazon sehr erfolgreich seit 2004 einsetzt. Amazons Zugang ist zuerst eine glasklare Vorstellung von der Lösung zu haben. So sollen die Mitarbeiter zuerst einen Pressetext verfassen, der den Wert für den Kunden beschreibt, bevor ein Produkt entwickelt wird. Konkret wird das zu lösende Problem beschrieben, die vorhandenen Lösungen und wie ihre hypothetische Lösung den Kunden überzeugen wird. Wenn die Amazon Mitarbeiter dies nur schwer erklären können, wird es einfach nicht gebaut. Jedes Produkt sollte den Oprah Test bestehen. Würde Oprah diese Beschreibung in ihrer Sendung vorlesen, würde sie begeistern oder langweilig klingen? „Probleme kann man nicht mit derselben Denkweise lösen, mit der sie entstanden sind“, bemerkte Albert Einstein. Eine neue Denkweise entsteht, in dem man etwas Neues probiert, wagt. Dabei wird Einiges schiefgehen. Das gehört dazu. Die gewonnenen Erkenntnisse daraus sind der „Treibstoff“ für Innovation. Das kostet Zeit, Geld und Kraft. Irgendwann findet sich eine bessere Lösung und wer immer beim Alten bleibt, verliert jedenfalls.  Bild: Jan Babor Nach zwölf Monaten milder und harter Lock-Downs sind viele Mitarbeiter nach wie vor im Home-Office und haben sich so weit in der neuen Art des Arbeitens eingerichtet. Anfangs war das auch bei vielen sehr willkommen. Man erspart sich die lästige Fahrzeit ins Büro und kann sich seinen Arbeitsplatz nach seinen Bedürfnissen einrichten.
Mit der Zeit wurde das allerdings alles etwas mühsam. Das eingefrorene soziale Leben, die Arbeit nur von zu Hause und die Beschränkung auf virtuelle Kommunikation erzeugt eine eigenartig gedämpfte Stimmung. Sie ermüdet und lässt alle Tage gleich erscheinen. Trotz vieler virtueller Meetings fühlen sich die Leute mehr und mehr isoliert. Diese anhaltend, unerfreuliche Lage stellt Führungskräfte daher vor die Herausforderung, die Energie und Motivation ihrer Mitarbeiter hochzuhalten. Natürlich ist jeder in erster Linie selbst dafür verantwortlich, mit der Lage zurechtzukommen, sich selbst zu motivieren. Führungskräfte können allerdings einen Rahmen schaffen, wo dies leichter gelingt. Hier sind vier Tipps, wie Sie den größten Herausforderungen begegnen können: 1. Struktur und Freiraum geben
2. Kommunikation und Kooperation erleichtern
3. Respekt und Grenzen zeigen
4. Isolation und Einsamkeit verhindern
Diese Empfehlungen erscheinen naheliegend und selbstverständlich. Dies ist allerdings nicht der Fall. Einiges wurde in den ersten Monaten begonnen und ist nach und nach wieder eingeschlafen. Es ist gar nicht so leicht einen neuen Modus einzuüben, wo man sich nicht regelmäßig persönlich sieht oder eben einmal in der Kaffeeküche austauschen kann. Diese Rahmenbedingen werden uns allerdings noch länger begleiten und daher lohnt es sich, dranzubleiben. Der Gewinn ist, dass nicht nur ihre Mitarbeiter mehr Freude an der Arbeit haben, sondern auch sie selbst.  Bild: Robert Collins Sind die Leute produktiver oder nicht, wenn sie von zu Hause arbeiten? Nach einem Jahr der Pandemie und weitgehendem Home-Office gehen die Meinungen auseinander. Die einen meinen, dass die Leistung leidet, weil die Menschen abgelenkt sind und weniger kontrolliert werden. Die anderen sehen es umgekehrt. Sie können nach ihrem eigenen Rhythmus und konzentrierter arbeiten.
Eins setzt virtuelles Arbeiten jedenfalls voraus: mehr Vertrauen. Ohne Vertrauen könnten wir unseren Alltag nicht bestreiten. Es ist die Grundlage für Kooperation und wichtiges Element jeder Organisation. Doch steht es mit dem Vertrauen in Organisationen oft nicht zum Besten. Noch immer meinen Manager, dass die Mitarbeiter ihr Vertrauen erst verdienen müssen. Sie geben keinen Vertrauensvorschuss und häufig herrscht eine Kultur des Mikromanagements. Manchmal fühlen sich Mitarbeiter sogar überwacht. Das hat seinen Preis. Wenn das Vertrauen niedrig ist, bezahlt man eine versteckte "Steuer" für jede Transaktion, jede Kommunikation, Interaktion und Entscheidung . Alles wird langsamer, komplizierter und teurer. Vertrauen führt zu mehr Vertrauen. Nach Luhmann ist Vertrauen ein „Mechanismus zur Reduktion sozialer Komplexität“. Das Mittel der Wahl gegen Orientierungslosigkeit und Veränderungsangst. "Wer vertraut, trifft eine Art Vorentscheidung. Vertrauen ist das Zutrauen zu eigenen Erwartungen." Tatsächlich erleben die meisten Menschen eine größere Verbindlichkeit, wenn Ihnen Vertrauen entgegengebracht wird. Ist das nicht der Fall, werden oft Energien frei, um Kontrollen zu umgehen. Es entsteht eine knausrige Haltung. Man tut genau das und so viel, wie man unbedingt muss – also Dienst nach Vorschrift. Manager wünschen sich das natürlich nicht. Sie wollen engagierte Mitarbeiter, die im besten Sinne zum Unternehmenserfolg beitragen. Und das gelingt nur mit Vertrauen. Nicht nur die Vertrauenswürdigkeit der Menschen steigt, wenn ihnen Vertrauen entgegengebracht wird, sondern auch ihr Selbstvertrauen. Der Pygmalion Effekt beschreibt das Ergebnis von verschiedenen Studien, die zeigen, dass die Leistungsfähigkeit von Menschen steigt, wenn man ihnen mehr zutraut und damit auch mehr vertraut. Dabei geht es nicht um Vertrauen oder nicht. Es geht nicht um blindes Vertrauen. Vertrauen ist immer relativ und spezifisch. In bestimmten Situationen vertraut man bestimmten Personen in einer konkreten Angelegenheit. Das ist wichtig, denn…. …Vertrauen ist immer ein Risikoangebot. Wer es hat, leistet einen Vorschuss an Optimismus. Wer Sicherheit sucht, findet so etwas unangenehm. Bei Überraschungen und Neuerungen, wo es wichtig ist, sich schnell zu verändern, gelingt dies leichter, wenn man mit Menschen zusammenarbeitet, denen man vertraut. Vertrauen ermöglicht Entscheiden in Situationen, in denen nicht alles recherchiert und kalkuliert werden kann. An die Stelle von Wissen treten Erwartungen bezogen auf etwas, das in der Zukunft liegt. Vertrauen hat zwei Seiten, derjenige, der Vertrauen gibt und derjenige, der sich als vertrauenswürdig erweist. Ob jemand vertrauenswürdig erscheint, lässt sich aus nachstehender Formel ableiten. Vertrauen= Kompetenz+ Zuverlässigkeit+ Wohlwollen Mit Kompetenz ist die Fähigkeit gemeint, das anvertraute persönlich und inhaltlich zu erfüllen. Es hat mit Wissen, Erfahrung und Charakterstärke zu tun. Kompetenz bedeutet die Fähigkeit, in einer bestimmten Situation die Verantwortung übernehmen zu können. Konsistenz beschreibt die Zuverlässigkeit, die Integrität - wie kongruent Worte und Taten sind. Wohlwollen heißt, dass der Vertrauenswürdige es gut mit mir meint, er meine Interessen unterstützt, dass ich meine Schwächen zeigen kann. Wenn Kompetenz oder Konsistenz nicht zufriedenstellend sind, kann es noch gelingen das Vertrauen wieder herzustellen. Fehlt das Wohlwollen, ist es kaum noch möglich. Das wichtigste Element, sich als vertrauenswürdig herauszustellen ist demnach, nicht nur Eigeninteressen auf Kosten anderer zu verfolgen. Wie Kant es in seinem kategorischen Imperativ formulierte. „Der Mensch existiert als Zweck an sich selbst, nicht bloß als Mittel zu beliebigem Gebrauche“. Das Gegenteil von Vertrauen ist nicht Kontrolle. Das Gegenteil ist Misstrauen. Kontrolle kann oft sehr hilfreich sein, denn Menschen brauchen Feed-Back. Wenn dieses ausbleibt oder zu rar ist, erscheint die Arbeit bald sinnlos. Die Bemühungen verschwinden in ein „schwarzes Loch“ und damit erstickt jede Motivation. Nicht Kontrolle an sich mindert das Vertrauen, sondern das Motiv dahinter. Kontrolle und Feedback sollen helfen, festzustellen, ob man am richtigen Weg ist. Das kann in vielen Fällen Selbstkontrolle sein. Oft hilft aber die Rückmeldung oder der Antrieb von jemand anderem. Diese sind willkommen, wenn sie dem Gegenüber tatsächlich helfen, besser zu werden und dranzubleiben. Vertrauen ist ein kritisches Element wirksamer Führung. Vertrauen zu geben und zu erhalten, erleichtert mit den Ungewissheiten besser umzugehen. Das Ziel dabei ist, so weit wie möglich zu vertrauen und seine eigene Vertrauenswürdigkeit auszubauen. Vertrauen entsteht durch Handlungen, nicht durch Worte -"Vertraue mir" lässt Menschen eher vorsichtig werden. Ihre eigene Vertrauenswürdigkeit können Führungskräfte stärken, indem sie Gute Beziehungen aufbauen
Fachkompetenz zeigen
Konsistenz zeigen
Diese drei Elemente sollten idealerweise im Einklang stehen, wobei das erste den stärksten Einfluss hat. Mehr Vertrauen geben Anderen Vertrauen zu geben hat oft mit dem Vertrauen in sich selbst und den eigenen Fähigkeiten zu tun. Die Bereitschaft zu vertrauen ist umso höher, je höher das eigene Selbstvertrauen ist. Wer sich selbst vertraut, geht gelassener durch die Welt. Es fällt leichter, anderen „Gutes“ zu unterstellen und vertrauensvoll auf sie zuzugehen. Selbstbewusste Menschen können sich eine Enttäuschung auch eher leisten. Das hat nichts mit Leichtgläubigkeit zu tun. Zudem zeigen Studien, dass man nicht öfter ausgenutzt wird, wenn man vertraut. Im Gegenteil, es gibt Belege dafür, dass dem, der vertraut auch eher Vertrauen entgegengebracht wird. Wer anderen misstraut, wird dafür häufiger enttäuscht und sieht sich mit seinem Misstrauen bestätigt. Welche Überzeugung man auch hat, sie bewahrheitet sich. “Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus“. Ob man anderen vertraut, hängt also oft mehr mit einem selbst zusammen als mit den anderen. Vertrauen geht davon aus, dass der andere meine Interessen verfolgen und meine Erwartungen erfüllen wird. Es unterstellt der anderen Person gute Absichten. Dennoch ist es sinnvoll die Risiken abzuschätzen und zu eruieren, ob der andere unser Vertrauen verdient. Natürlich kann unser Vertrauen missbraucht werden. Wenn wir die Möglichkeit haben, teilen wir dem anderen unsere Enttäuschung und Erwartungen mit. Verhält sich der andere weiterhin in dieser Weise, distanzieren wir uns am besten von ihm. Die Fähigkeit vertrauen zu können ist wichtig für unsere Beziehungen und für unser Wohlbefinden. Können wir nicht vertrauen, müssen wir ständig auf der Hut sein, ausgenutzt und benachteiligt zu werden. Wir verspüren den ständigen Impuls alles kontrollieren zu müssen. Das ist nicht nur unmöglich, sondern auch ungesund.  März 2020. Am Anfang fühlte ich mich wie in einem Katastrophen-Film. Zuerst kam die Nachricht, dass die Gastronomie abends schließen muss. Zwei Tage später folgte, dass das auch für alle Geschäfte bis auf die lebensnotwendigen gilt.
Der erste Schock. Donnerstagnachmittags, geräumte Regale in allen Lebensmittelgeschäften. Leute begannen zu horten, was das Zeug hält. Sollte ich jetzt auch sicherheitshalber einkaufen? Wie lange reichen die Vorräte? Die letzten Nudeln und Dosen landeten in meinem Einkaufskorb. Der erste Lockdown brachte die besten und schlechtesten Seiten der Menschen zum Vorschein. Eine Welle von Solidarität sorgte für die Unterstützung der Schwächsten. Allerdings folgt auch gleich die erste Kündigungswelle, trotz des Angebots zur Kurzarbeit. Die Börsen brachen ein und die Sorge war groß. So schlimm, wie befürchtet, kam es dann vorerst doch nicht. Erleichterung erlebten wir dann im Sommer und tatsächlich auch ein paar fast normale Ferientage. Und dann im Herbst der Rückschlag. Einem leichten Lockdown folgte der harte, dann kurze Erleichterung und wieder retour zum harten Lockdown. Diese abrupten Änderungen, die Ungewissheit, die Herausforderungen durch Home-Office und Kinderbetreuung bei gleichzeitig gefühlter Isoliertheit trafen auf Menschen, die oft schon davor chronischem Stress ausgesetzt waren. Die Basis für Burnout wurde lange vor der Pandemie gelegt. Sie ist nur ein Verstärker. Es ist daher nicht überraschend, dass die psychischen Auswirkungen der Pandemie der Gefahr durch das Virus um nichts nachstehen. Niemand konnte das Ausmaß der Pandemie voraussehen. Dies ist verständlich. Aber als es absehbar wurde, dass diese Situation länger dauern würde, hätten wir unsere Arbeitsweise überprüfen können. Wir hätten überlegen können, wie wir jene Praktiken vermeiden, die Burnout fördern. Das Gegenteil war der Fall, die Dinge wurden in vielen Fällen schlechter. Die Grenze zwischen Arbeit und Freizeit verschwimmt. Häufig wird mehr Einsatz erbracht oder schlichtweg erwartet, weil man ohnehin zu Hause ist. Gerade den Engagierten fällt es schwer, Grenzen zu setzen. Die eingesparte Fahrzeit wird einfach „aufgefüllt“. Eine Flut von Meetings füllt den Kalender, oft ohne Pausen mit ungesund langer Bildschirmzeit. Neben der Arbeit übernehmen viele auch die Kinderbetreuung und Hausunterricht. Wie erschwerend die Umstände für viele sind, stößt auf wenig Verständnis. Man trifft die Leute ja auch kaum und in den virtuellen Meetings kommt der persönliche Austausch oft zu kurz. Erschöpft, ist das alleine mein Problem? Christina Maslach, University of California, Susan E. Jackson of Rutgers, und Michael Leiter of Deakin University sprechen von Burnout, wenn drei Symptome zusammenkommen:
Sie haben folgende sechs Hauptursachen für Burnout identifiziert.
Trotz dieser Erkenntnis, dass viele Ursachen von Burnout in der Organisation liegen, ist seine Behandlung zumeist eine individuelle Angelegenheit. Man bekommt höchstens Tipps, wie es z.B. mit Yoga oder Meditation zu probieren. Entspannung ist sicher gut für das Wohlbefinden. Für Burnout ist sie alleine nicht effektiv. Dabei haben gerade die Jüngeren, die Millenials das größte Risiko für Burnout. Oft erleben sie weniger Autonomie bei der Arbeit, größeren finanziellen Druck und das Gefühl von Einsamkeit. Dabei ist der letzte der gravierendste Faktor . Die Bedeutung von psychologischer Sicherheit Amy Edmonson, Professorin an der Harvard Business School versteht unter psychologischer Sicherheit „a shared belief held by member of a team, that the team is safe for interpersonal risktaking“, also ein Klima, in dem sich Leute frei fühlen, ihre Meinung sagen, nach Hilfe zu fragen oder eine Idee einzubringen. In so einem Klima wird Burnout unwahrscheinlicher. Wir fühlen uns wohler und können unsere beste Leistung erbringen, wenn wir nicht taktieren müssen, wenn wir einfach wir selbst sein können. Was können also Führungskräfte tun, um psychologische Sicherheit zu erhöhen.
Oft gehen Führungskräfte davon aus, dass es ihre Aufgabe ist, andere zu bewerten. Tatsächlich ist ihre primäre Aufgabe, andere zu befähigen, indem sie Rahmenbedingungen schaffen, wo Mitarbeiter leicht und gut zum Gesamtergebnis beitragen können. Neben der psychologischen Sicherheit ist es auch wichtig für ein angemessenes Arbeitspensum zu sorgen. Große Zeitfresser sind oft Meetings und es lohnt sich, jede einzelne zu überprüfen. Ist dieses Meeting notwendig? Wenn ja, brauchen wir länger als 30 min? Wer muss wirklich dabei sein oder kann man Informationen im Nachgang zur Verfügung stellen? Wichtig ist es auch, Empathie zu zeigen und Mitarbeitern zu ermöglichen, über ihr Befinden bei der Arbeit sprechen zu können. Auch bei einem kurzen Meeting, lohnt sich eine Einstiegsfrage danach, wie es den Leuten geht. Wie steht es mit meiner Resilienz? Oft geht es Führungskräften allerdings auch nicht besser als ihren Mitarbeitern. Die Belastungen haben infolge der Coronakrise stark zugenommen. Auch wenn sie Stress in der Regel gewohnt sind, sind viele an Ihre Belastungsgrenze geraten. Was können Sie für sich selbst tun?
 Wenn Laurence Fink, Vorsitzender des weltgrößten Vermögensverwalters in einem Brief an die CEOs seiner investierten Firmen schreibt, dass ihre Unternehmen einem „Purpose“ dienen sollen, sollte man spätestens hellhörig werden. Möglicherweise versteckte sich mehr als eine neue Managementmode dahinter.
Was ist ein Purpose? Die einfache Übersetzung mit dem Wort Zweck greift etwas zu kurz. Der Purpose beantwortet die Frage, WARUM eine Organisation das tut, was sie tut, welchen Sinn das Ganze hat. Der Anspruch ist, nicht nur Eigennutz und finanzielle oder Wettbewerbs-Ziele zu verfolgen, sondern einen positiven Beitrag für die Gesellschaft zu leisten. Dabei meint er mehr als die seit rund zwei Jahrzehnten verfolgte Corporate Social Responsibility. Diese hat sich im Wesentlichen auf das Sponsoring von wohltätige Aktivitäten und damit verbundener positiver PR konzentriert. Der Purpose unterscheidet sich auch von einem Mission-Statement. Dieses beantwortet die Frage nach dem „WAS “ . Der Purpose wiederum beleuchtet den dahinterliegenden Sinn, die beabsichtigte Wirkung. Wofür einen Purpose? Wieso ist das jetzt wichtig? Die Forderung nach einem Purpose kann als Gegenbewegung an das Streben nach Gewinnmaximierung verstanden werden. Diesen Auftrag, den Milton Friedman schon in den sechziger Jahren gestellt hat, haben insbesondere börsennotierte Unternehmen seit den achtziger Jahren des zwanzigsten Jahrhunderts weitverbreitet aufgenommen. Seine Aufforderung, Profite zu steigern, solange man sich im gesetzlichen Rahmen bewegt, hat auch eine Zeit lang auch gut funktioniert, Prosperität erzielt und Investoren zufrieden gestellt. Nach einigen Jahrzehnten zeigen sich die allerdings die bitteren Schattenseiten dieser eindimensionalen Wirtschaftsweise. Die Umweltschäden sind nicht mehr zu ignorieren und die verantwortungslose Ausbeutung von Tier und Mensch nicht mehr zu tolerieren. Weniger ist mehr An Adipositas sterben mittlerweile weltweit mehr Menschen als an Hunger. Die Berge an weggeworfenen Kleidungsstücken in den Kleidersammlungsstellen müssen entsorgt werden, weil sie keine Verwendung mehr finden. Unsere Behausungen sind gefüllt mit tausenden Dingen, Lagerraum-Anbieter boomen und wir kaufen immer Dinge, die wir kaum oder gar nicht nutzen. Es ist höchste Zeit, in größeren Zusammenhängen zu denken und zu verstehen, dass Absatzzahlen und Profitmargen nicht alleine zählen dürfen. Viele junge, gut ausgebildete Menschen haben das verstanden und suchen ein Wirkungsfeld, in dem sie etwas Positives bewirken können. Ihnen zu erzählen, dass das Ziel ist, die Nr. 1 zu sein, wird sie nicht mehr bewegen. Auch auf der Konsumentenseite tut sich etwas. Immer mehr Leute haben genug von der „Wegwerfgesellschaft“, beginnen bewusster, oft auch weniger zu konsumieren und achten mehr auf Nachhaltigkeit. Wie formuliert man einen Purpose? Der Purpose beantwortet die Fragen warum man macht, was man macht und wem die Organisation wie dient oder nutzt? Folgende Schritte können bei der Beantwortung helfen:
Die Antwort auf die letzte Frage soll Entscheidungen und Verhalten in der Organisation grundlegend leiten. Sie trägt damit auch dazu bei, sich in Richtung der angestrebten Vision zu bewegen. Daher ist es wichtig, dass die Formulierung so kurz wie möglich und so aussagekräftig wie nötig ist. Sie muss mehr als eine Produkt- oder Leistungsbeschreibung sein, darf aber auch nicht zur allgemeinen „Wir machen die Welt besser“ Floskel werden. Eine guter Purpose verbindet Wertversprechen und Werte. Er ist verbunden mit dem, was eine Organisation leisten kann und begründet auf dem, welche Wirkung man bei den Kunden, der Gesellschaft und den Mitarbeitern, also nicht nur bei den Investoren erzielt werden will. Eine spezifische Formulierung bringt allerdings das Dilemma mit sich, dass sich Dinge ändern und der Purpose möglicherweise nicht mehr passt. Auch wenn der Anspruch einer gewissen Dauerhaftigkeit besteht, ist es ein Irrtum, dass der Purpose für alle Zeit gleichbleiben muss. Es empfiehlt sich daher, den Purpose bei jeder Strategieänderung zu überprüfen und gegebenenfalls anzupassen. So weit, so schwer und wenn der Purpose endlich einem guten Statement mündet, ist dies erst der Beginn. Wie lebt man den Purpose? "The purpose of a system is what it does. There is, after all, no point in claiming that the purpose of a system is to do what it consistently fails to do." Stafford Beer Wenn Sie nicht gerade ein Unternehmen gründen, haben Sie es mit etablierten Routinen und dahinter liegenden Interessenslagen zu tun. Sollte der definierte Purpose ohnehin das beschreiben, was sie tun und bewirken, dann weiter so. Im anderen Fall bedeutet den Purpose zu leben einen Kulturwandel zu erreichen. Dieser beginnt bei den Aktivitäten und mündet in einer Veränderung der Glaubenssätze und Normen aller Beteiligten. Die größere Gefahr für die Wirksamkeit eines Purpose ist allerdings nicht, dass er nicht mehr passt, sondern dass er gar nicht zur Geltung kommt. Es bleibt beim Statement und die alltäglichen Dringlichkeiten führen dazu, dass man bei den etablierten Gewohnheiten bleibt. Wo soll man also beginnen? Für jede Tätigkeit in der Organisation ist die Frage zu beantworten „Wie trägt diese zu unserem Purpose bei“. Kann diese nicht positiv beantwortet werden, ist die Tätigkeit zu überdenken oder zu verwerfen. Es gibt natürlich auch Routinetätigkeiten, die unabhängig vom Purpose erledigt werden müssen. Sie sind nötig, dass man den Purpose überhaupt verfolgen kann. Entscheidungen bedeuten immer das Abwägen von Trade-Offs. Ein Purpose sollte allen in der Organisation helfen zu guten Entscheidungen zu kommen. Das wiederum setzt voraus, dass alle den Purpose kennen, verstehen und für sinnvoll erachten. Der Pupose wird von allen, oder zumindest den meisten angenommen, wenn dieser nachvollziehbar ist. Er wird umgesetzt, wenn in guten Dialogen ein gemeinsames Verständnis zum Zweck des Purpose entwickelt wird. Dem Management kommt dabei eine herausragende Rolle zu. Sein Verhalten dient als Maßstab für dir Glaubwürdigkeit des Vorhabens. Seine Mitglieder sind allerdings auch nur Menschen und sie weichen an der einen oder anderen Stelle von den Ambitionen ab. Sie brauchen daher einen guten Feedback-Mechanismus, der ihnen hilft, ihr Verhalten einzuschätzen und gegebenenfalls zu korrigieren. Die Verhaltensänderung kommt zuerst und macht eine Einstellungsänderung möglich und nicht umgekeht. Der oft umgekehrt begangene Weg ist wenig aussichtsreich. Um den Begriff Purpose ist in den letzten Jahren ein Hype entstanden, der wieder nach einer Modeerscheinung klingt. Um dabei zu sein „verpassen“ sich viele Unternehmen einen Purpose. Mit dem Statement alleine hat dies eine ähnliche Wirkung wie die von Leitbildern, Mission Statements und Visionen in der Vergangenheit, nämlich eine bescheidene. Wenn Sie es ernst meinen, sollten sie dem Vorhaben daher ausreichend Aufmerksamkeit und Zeit schenken, über eine Formulierung hinausgehen und mit konkreten Verhaltensänderungen starten. Dann sollte die Übung gelingen.  In der aktuellen unsicheren und ungewissen Lage heißt Führen vor allem Entwicklung, Veränderung oder sogar eine Transformation voranzutreiben. “Nothing is so painful to the human mind as a great and sudden change.” schreibt Mary Wollstonecraft Shelley. Wenige mögen Veränderung. Sie sind unbequem und manchmal bedrohlich. Auch wenn viele schon eine Reihe von Veränderungen erlebt haben, bleibt das Unbehagen. Oft verbreitet sich Veränderungsmüdigkeit, weil wieder eine Veränderung angekündigt wird, die nicht die angestrebte Wirkung erzielt. Neues zu wagen und die Zukunft zu gestalten braucht Mut, Zuversicht und Kompetenz. Der „technische“ Teil ist bei Veränderungen der Organisation oder Arbeitsweise meist der einfachere. Die größere Herausforderung liegt bei den Menschen. Wie kann man sie nicht nur dazu zu bringen, die neuen Techniken und Methoden umzusetzen, sondern auch, gemeinsam an einem Strang zu ziehen und gut zusammenzuarbeiten? Der Schlüssel hierfür liegt in exzellenter Kommunikation. Sie hilft Informationslücken zu schließen und Gerüchte zu entkräften. Effektive Kommunikation stärkt den Teamgeist, weil jeder versteht, wie er zum gemeinsamen Ziel beiträgt und warum. Einfacher gesagt als getan. Wie gelingt also gute Kommunikation? Hier sind 7 Tipps 1. Frühzeitig, klar und oft Informieren Sie so früh und so konkret wie möglich über geplante Veränderungen.
2. Kommunikation durch die richtigen Personen Die Mitarbeiter wollen die Botschaft vom Initiator und von ihren Führungskräften hören. Eine Verkündung über E-Mail ist zu wenig. Sie brauchen jemanden, der persönlich mit ihnen kommuniziert. Details sind wichtig und werden am besten von jenen kommuniziert, die das Vertrauen der Leute besitzen. Wenn die Leute dem Botschafter nicht vertrauen, werden sie reflexartig gegen die Maßnahme sein. Daher ist es im Vorfeld so wichtig Vertrauen aufzubauen. Alle Führungskräfte müssen wissen, warum diese Veränderung durchgeführt wird, wie sie umgesetzt werden soll und wie die Mitarbeiter konkret betroffen sein werden. Verstärkt wird das Leadership Team idealerweise durch Leute von verschiedenen Funktionen, die die wichtigsten Botschaften in die Organisation tragen. 3. Kommunikation über vielfältige Kanäle Jeder hat einen unterschiedlichen Kommunikationsstil, daher ist es wichtig Medien zu variieren und einen guten Mix aus persönlichem Gespräch, E-Mails/Newsletter, Videos und Werkzeugen für die Zusammenarbeit zu kreieren. 4. Beantworte die Frage „Was bedeutet das für mich?“ „Was habe ich davon?“ Was den meisten Führungskräften bei der Kommunikation von Veränderungen schwerfällt, ist wirklich konkret zu werden. Vor allem die Antwort auf die Frage „Was habe ich persönlich davon?“ bleibt oft unbeantwortet. Es ist wichtig auf die individuellen Bedenken eingehen und den Mitarbeitern so genau wie möglich zu skizzieren, welche Konsequenzen die Veränderungen für Sie haben werden. 5. Auf Widerstand vorbereitet sein Ohne Widerstand gibt es keine Veränderung. Es ist wichtig, sich die Zeit nehmen, Widerstand systematisch zu analysieren und nicht auf Annahmen vertrauen, die auf vergangenen Erfahrungen beruhen. Alle Leute, die von der Veränderung betroffen sind, haben eine emotionale Reaktion, auch wenn die Veränderung positiv oder rational erscheint. Jedenfalls reagieren Menschen sehr unterschiedlich auf Veränderung. Die häufigsten Gründe für Widerstand sind
Vor Verkündung der Veränderung ist es also ratsam mögliche Bedenken zu überlegen und Reaktionen darauf vorzubereiten. 6. Auf Feed Back hören Gelungene Kommunikation geht in beide Richtungen. Feed Back gibt wertvolle Informationen nicht nur zur „Befindlichkeit“ der Mitarbeiter, sondern auch zu Dingen, die man möglicherweise übersehen hat. Auch hier kann man vielfältige Wege nutzen- Meetings, Online Chats oder Umfragen. „Pulse Checks“, kurze online-gestützte Umfragen helfen Hürden früh zu erkennen und geben Mitarbeitern die Möglichkeit, den Veränderungsprozess zu beeinflussen. Feed Back sind ein guter Weg, Akzeptanz und Engagement zu bekommen. Allerdings, nur wenn man offen ist, gegebenenfalls den ursprünglichen Plan zu ändern. 7. Botschaft wiederholen „Gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden, einverstanden ist nicht angewandt, angewandt ist noch lange nicht beibehalten.“ Konrad Lorenz‘ Zitat zeigt, dass es viel braucht, bis eine Botschaft „ankommt“. Tatsächlich behalten wir nur 10% von dem, was wir gelesen, 20% von dem, was wir gehört und 30% von dem, was wir gesehen haben, wenn es um neue Verhaltensweisen geht. Zumeist unterschätzen Führungskräfte, wie oft eine Wiederholung notwendig ist, um alle zu erreichen. Und eine simple Wiederholung ist bei weitem nicht so wirksam wie eine kluge Variation, die die Aufmerksamkeit der Leute bekommt. Das gelingt am besten, wenn man mit wirklichem Interesse gezielt auf Ihre Fragen und Bedenken eingeht. Damit ist es allerdings nicht getan Den größten Erfolg, nämlich 90% erzielt man, wenn Mitarbeiter die neuen Erfahrungen bereits gemacht haben. Kommunikation ist notwendig aber nicht hinreichend. Wenn Mitarbeiter nicht zusätzlich den Rahmen und die Unterstützung finden, die neuen Verfahren anzuwenden, versandet selbst die beste Kommunikation. Sie brauchen die Mittel, die Fähigkeiten und die Ermunterung durch ihre Führungskräfte. Dann kann es gelingen, dass sich allmählich eine Kultur einwickelt, in der Mitarbeiter Entwicklung nicht nur akzeptieren, sondern suchen und aktiv zur erfolgreichen Zukunft der Organisation beitragen.  Eine gute Strategie zu entwickeln ist anspruchsvoll, sie erfolgreich umzusetzen ist allerdings das eigentliche "Kunststück". Immer wieder höre ich von Mitarbeitern, dass es keine Strategie gibt. Gespräche mit dem Top-Management zeigen dann ein ganz anderes Bild. Natürlich gibt es eine Strategie und sie wurde auch allen vorgestellt. Woran liegt dieses Missverhältnis?
Drei Thesen dazu:
Die Strategie muss verständlich und die Relevanz für die tägliche Arbeit jedes einzelnen klar sein Strategie bedeutet auf Unternehmensebene wesentliche Entscheidungen, darüber zu treffen in welchem Geschäft man sein und welchen Wettbewerbsvorteil man aufbauen will. Daraus leiten sich folglich auf Geschäftsfeldebene Entscheidungen über Zielgruppen und den Wert, den man ihnen anbieten will, ab. Die Verbindung zwischen diesen beiden Ebenen ist entscheidend, damit jeder Bereich seinen Wertbeitrag definieren kann. Daraus ergibt sich logischerweise, dass Strategiearbeit nicht mit der Formulierung einer Strategie abgeschlossen ist. Sie ist der erste Schritt, die als Basis für die Ausarbeitung der jeweiligen Wertbeiträge dient. Das beinhaltet auch, Prioritäten so zu setzen, dass mit den immer begrenzt vorhandenen Ressourcen gut gearbeitet werden kann. Jedem Mitarbeiter muss daher auch die Kompetenz eingeräumt werden, bestimmte Dinge nicht mehr zu machen oder nachrangig zu behandeln. Mitarbeiter brauchen für die Umsetzung Flexibilität, Konsequenz und Weitblick Je turbulenter das Umfeld ist, desto mehr gleicht die Umsetzung von Strategien mehr einer Reihe von Manövern denn der Umsetzung von Plänen. Ich meine, dass Pläne daher auch eine gewisse "Grobkörnigkeit" haben sollten. Die gewonnene Zeit und Energie braucht man dann ohnehin dafür Hürden erfolgreich zu meistern, ohne seine Richtung zu verlieren. Ein entscheidender Faktor ist nämlich an den strategischen Entscheidungen dran zu bleiben und geeigneten Indikatoren sowohl für den Fortschritt als auch für die Warnung vor Fehlannahmen zu finden. Hier ist keine komplizierte Scorecard erforderlich, sondern ein pragmatisches "Navigationssystem", wo man alle relevanten Größen im Blick behalten kann. Die beste Navigation nützt nichts, wenn es keine Kultur gibt, Verantwortung zu übernehmen und sich gegenseitig zu unterstützen. Organisationen sind so verflochten, dass erfolgreiche Strategieumsetzung erfordert, über den eigenen Bereich hinauszusehen, die Wechselwirkungen zu verstehen und längerfristige Wirkungen vorwegzunehmen. Erfolgreiche Strategieumsetzung bedeutet im Wesentlichen Verantwortung zu geben, zu übernehmen und gegenseitig im Sinne des Gesamterfolgs einzufordern. Das gelingt nicht über die Abarbeitung eines Plans, sondern über permanenten Dialog und den Willen zum gemeinsamen Erfolg.  Stellen Sie sich vor, sie sind bereits relativ lange bei einem Unternehmen in verantwortlicher Rolle. Auch wenn es immer wieder kleine Ärgerlichkeiten gab, mögen sie ihren Job. Sie arbeiten gerne mit ihren Mitarbeitern und bieten Kunden gute Lösungen an.
Ihre Ideen haben die Firma in der Vergangenheit weitergebracht und sie haben dafür gesorgt, dass junge Leute eine gute Ausbildung bekommen. Ihre Arbeit wird von den Kunden geschätzt und die Mitarbeiter sind motiviert und loyal. Und dann kommt die Krise. Viele sagen, so etwas hat es noch nicht gegeben. Ihr Vorgesetzter verfällt in Panik, will sie und den Großteil der Belegschaft unverzüglich freisetzen. Es ist noch völlig unklar, wie sich die Krise auf ihr Geschäft auswirkt und die vergangenen Wochen waren sehr erfolgreich. Was löst das bei Ihnen aus? Verständnis? Es ist ja alles so unsicher? Eher nicht. Die wahrscheinliche Reaktion ist Empörung und große Enttäuschung. Die Kränkung ist so groß, dass sie, obwohl die Kündigungen abgewendet werden können, über eine Zukunft außerhalb des Unternehmens nachdenken. Sie werden nicht aus dem Affekt agieren, sondern wohlüberlegt. Und die besten Kollegen werden ihnen folgen. Der Wert, der über viele Jahre aufgebaut wurde, ist dahin. In einer Krise stehen viele Führungskräfte unter enormen Druck und machen Fehler. Das skizzierte Verhalten in keine Ausnahme. Eine Krise wirkt wie ein Brennglas, unter dem sich Charakter und Qualität einer Führungskraft zeigt. Darum ist die Fähigkeit zur Selbstführung so wichtig. „Erkenne Dich selbst. Werde der Du bist.“ Sich selbst zu führen heißt zu wissen, wer wir sind. Es bedeutet, dem Reiz- Reaktionsmechanismus zu entkommen und Selbstbeherrschung zu üben. Selbstführung setzt Selbstverantwortung voraus. Die Kunst besteht darin, die eigenen Emotionen zu erkennen und sie zu regulieren. Erst dann sind wir in der Lage, Mitarbeitern Orientierung und Halt zu geben. Wie soll man Orientierung und Halt geben, wenn man selbst kaum etwas weiß? Hier sind Empfehlungen, wie dies gelingen kann. 1. Vermutete von tatsächlichen Bedrohungen trennen Taucht eine Krise auf, sind alle erst einmal überwältigt. Alles erscheint bedrohlich und die damit verbundene Angst verengt den Blick und damit auch das Denken. Verschafft man sich mit einem einfachen Werkzeug, wie der Risiko-Landkarte einen Überblick, sieht die Situation gleich ganz anders aus. Das funktioniert natürlich nur mit Risiken und nicht mit Ungewissheiten, wo man keine Einschätzung treffen kann. Dennoch wird man feststellen, dass sich vieles doch einordnen lässt und nur weniges verbleibt, dass gar nicht einschätzbar ist. 2. Ambiguität reduzieren Die unterschiedlichen Erwartungen von Stakeholdern verschärfen sich in einer Krise. Üblicherweise reagieren Führungskräfte darauf als Ambiguitätsverstärker oder – Absorber. Absorber treffen eindeutige Aussagen und geben eindeutig die Richtung vor. Auch wenn sie nicht wissen, ob sie richtig liegen, vertreten sie ihren Standpunkt nach bestem Wissen. Verstärker machen die Situation schlimmer, indem sie darauf warten, dass da jemand „da oben“ die Richtung vorgibt, mikromanagen oder alles bis ins Kleinste analysieren. 3. Ruhe und Optimismus ausstrahlen Krisen brauchen besondere Führungsqualitäten. Eine ist bewusst Ruhe, die andere einen gewissen Optimismus zu vermitteln. In einer Krise stehen Führungskräfte unter besonderer Beobachtung. Je größer die Bedrohung, desto mehr Beachtung findet jede Handlung oder Unterlassung und öffnet Tür und Tor für die abenteuerlichsten Interpretationen. Achten Sie daher mehr als sonst auf das, was Sie wie tun. 4. Input suchen und ruhig überlegte Entscheidungen treffen Bedrohungen führen in der Regel zu Erstarrung oder Aktionismus. Es werden hektische Entscheidungen getroffen oder keine. Abzuwarten, bis alle Fakten auf dem Tisch liegen, ist ein weiterer Fehler, den Führungskräfte in einer Krise machen. Weil Krisen viel Unbekanntes und Überraschendes mit sich bringen, liegen Fakten im notwendigen Zeitraum nicht vor. Sie müssen sich jetzt aber nicht allein auf Ihre Intuition verlassen. Sie können „auf Sichtweite fahren“ d.h. die Situation von verschiedenen Perspektiven beurteilen, antizipieren, was als nächstes passieren könnte und dann handeln. 5. Mitarbeitern nicht allein lassen Eine essenzielle Aufgabe von Führung, eine positive Wirkung auf das Leben von Menschen zu machen, bekommt in einer Krise eine besondere Bedeutung. Sie müssen die besonderen Herausforderungen Ihrer Mitarbeiter und ihre familiäre Situation verstehen. Dann können Sie sie entsprechend unterstützen und ihnen eine „sichere Zone“ schaffen. Zuletzt müssen Führungskräfte auch für sich selbst sorgen. Krisenmanagement ist emotional und physisch herausfordernd. Sie sind gut beraten, in ihr Wohlbefinden zu investieren mit Sport, anregender Lektüre, guter Ernährung, damit sie die Wochen und Monate einer Krise effektiv wirken können.  Alles ist wahnsinnig komplex. Keiner blickt mehr durch. Verunsicherung und Sehnsucht nach Orientierung macht sich breit. Oft wird mit Komplexität bezeichnet, was schwierig und undurchschaubar erscheint. Nicht immer trifft dies zu.
„Only Variety can destroy Variety“. Ashby stellte in seinem „Law of Requisite Variety fest, dass ein System die Varietät seiner Umwelt umso besser absorbieren oder steuern kann, desto größer seine eigene Handlungsvarietät ist. Unter Komplexität wird die Vielfalt der Zustände und Zustandskonfigurationen verstanden. Komplexität variiert mit der Anzahl einbezogener Einheiten und der Anzahl der durch Aktionen ausgelösten Beziehungen zwischen diesen Einheiten und der Variabilität der Einheiten und Aktionen. Sie unterscheidet sich von der Kompliziertheit durch ihre Eigendynamik und Unvorhersehbarkeit. Uhrmacher sind zu Recht stolz auf die Komplikationen, die sie in ihre Uhren gezielt einbauen. Der Mechanismus bleibt stabil und berechenbar. Ganz anders ist dies bei Komplexität, wo Entwicklung unvorhersehbar stattfindet. Sie verunsichert auch deshalb, weil sie nicht durch Wissen beherrscht werden kann. Organisationen entwickeln sinnvollerweise eine zunehmende Komplexität. So können sie den Anforderungen in ihrem Umfeld erfolgreich begegnen. Komplexitätstreiber sind z.B. veränderte Kundenansprüche, Produktvielfalt, unterschiedliche Technologien, internationale Verflechtungen und zunehmende Regularien. Komplexität hat allerdings auch eine Schattenseite. Dann zeigt sie sich als Bürde in Form von unklaren Verantwortlichkeiten, ineffizienten Prozessen und wachsender Bürokratie. Zielkonflikte, hoher Koordinationsaufwand und träge Entscheidungen machen das Leben schwer. Nicht nur das Engagement der Mitarbeiter leidet darunter, sondern auch die Innovationsfähigkeit und der Kundenservice des Unternehmens. Was ist also zu tun? Kann man Komplexität überhaupt managen? Hier sind sieben Tipps dazu.
Die Welt ist ein Überraschungsraum, in denen wir Vorsorgesysteme in Form von hoch ritualisierten Verhaltensmustern eingeführt haben. Durch ihren Wiederholungscharakter gaben sie uns ein Gefühl von Stabilität. Diese war immer eine Illusion. Es folgt Enttäuschung. Die Akzeptanz der Vieldeutigkeit und begrenzten Beherrschbarkeit fällt uns schwer. Wir sehen uns zurück nach einfachen Antworten. Vereinfachung ist auch wichtig und richtig, allerdings nur begrenzt einsetzbar. Albert Einstein empfahl schon „Alles muss so einfach wie möglich gemacht werden, aber nicht einfacher“. |