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Führen in der Pandemie- wenn Mitarbeiterinnen (wieder) ins Home-Office müssen

1/20/2021

 
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Nach zehn Monaten milder und harter Lock-Downs sollten wir uns auf die neue Situation eingestellt haben. Die technischen und rechtlichen Probleme sind soweit gelöst.
 
Die anhaltend, gespannte Lage stellt Führungskräfte zunehmend vor die Herausforderung die Motivation und Produktivität ihrer Leute hochzuhalten. Das eingefrorene soziale Leben, die Arbeit von zu Hause und die Beschränkung auf virtuelle Kommunikation erzeugt eine eigenartig gedämpfte Stimmung, die zunehmend ermüdet und alle Tage gleich erscheinen lässt.
 
Natürlich ist auch jeder selbst dafür verantwortlich, mit der Lage zurechtzukommen und Mitarbeiter brauchen keinen Motivator. Führungskräfte können ihre Leute allerdings bei den Dingen unterstützen, mit denen sie am meisten kämpfen.
 
Hier sind Tipps, wie Sie den vier größten Herausforderungen begegnen können:
  1. Motivation und Produktivität hochhalten
  1. Zeigen Sie, dass Sie ihren Mitarbeitern vertrauen. Das ist wahrscheinlich der größte Motivator neben Erfolg. Gehen Sie davon aus, dass die Leute eine gute Arbeit leisten wollen und es nur wenige „Trittbrettfahrer“ gibt. Diesen kennen Sie ohnehin und Sie können ihnen, wenn notwendig, eine Sonderbehandlung zukommen lassen
  2. Geben Sie Orientierung und holen Sie sich Feedback über regelmäßige, transparente und konsistente Kommunikation. Gestalte Sie dies als Dialog und machen Sie sie leicht zugänglich. Achten Sie auch darauf keine widersprüchlichen Botschaften zu senden.  
  3. Geben Sie den Mitarbeitern größtmögliche Flexibilität, wann und wo sie arbeiten wollen, wenn es die Arbeit erlaubt.
 
  1. Gute Kommunikation und Kooperation
    1. Verkürzen Sie virtuelle Meetings von 30 auf 20 und von 60 auf 45 min und nutzen Sie die Zwischenräume für Pausen
    2. Vermeiden Sie langen Meetings. Wenn diese unbedingt erforderlich sind, dann machen Sie jedenfalls nach zwei Stunden 30 min Pause.
    3. Bauen Sie Strukturen und virtuelle Netzwerke auf, um Kooperation zu erleichtern und Best Practices bzw. Tipps zu teilen.
 
  1. Grenzen setzen
    1. Vereinbaren und begrenzen Sie die Zeit der Erreichbarkeit und ermuntern Sie Ihre Leute, ihre Arbeit so zu organisieren, dass Sie genug Zeit für Erholung haben
    2. Ermöglichen Sie, dass Zeit auch tagsüber geblockt werden kann, wenn man sich um andere kümmert z.B. Homeschooling. Die anderen müssen nur darüber informiert werden.
    3. Vermitteln Sie Menschlichkeit. Calls können unterbrochen werden, wenn etwas in der Familie oder im Haushalt geregelt werden muss. Es ist ok Kamera auszuschalten oder im Hintergrund Kinder oder andere Familienmitglieder zu sehen.
 
  1. Isolation und Einsamkeit verhindern
    1. Halten Sie Kontakt und fragen Sie in 1:1 regelmäßig nach, ob alles ok ist mit Ihren Mitarbeitern und der Familie und bieten Sie bei Bedarf Unterstützung an.
    2. Organisieren Sie regelmäßig soziale Interaktionen, Kaffeepause oder Happy Hour, wo die Leute einfach nur miteinander plaudern können.
 
Es erscheint naheliegend und selbstverständlich, dass diese Empfehlungen umgesetzt werden. Ich höre in Gesprächen, dass das nicht der Fall ist. Das eine oder andere wurde begonnen und ist wieder eingeschlafen und man beschränkt sich auf virtuelle Meetings, wenn es etwas Neues gibt.
 
Auch wenn die Mitarbeiter das kurzfristig begrüßen, weil es ihnen Zeit schenkt, hat es längerfristig negative Auswirkungen auf das Ergebnis und das Engagement. Diese Rahmenbedingen werden uns länger begleiten und gleichen mehr einem Marathon als einem Sprint. Es lohnt sich, seine Kräfte einzuteilen und dranzubleiben!

Effektive Kommunikation als Treiber des Wandels

11/18/2020

 
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In der aktuellen unsicheren und ungewissen Lage heißt Führen vor allem Entwicklung, Veränderung oder sogar eine Transformation voranzutreiben.
 
“Nothing is so painful to the human mind as a great and sudden change.” schreibt Mary Wollstonecraft Shelley. Wenige mögen Veränderung. Sie sind unbequem und manchmal bedrohlich. Auch wenn viele schon eine Reihe von Veränderungen erlebt haben, bleibt das Unbehagen.
 
Oft verbreitet sich Veränderungsmüdigkeit, weil wieder eine Veränderung angekündigt wird, die nicht die angestrebte Wirkung erzielt.
 
Neues zu wagen und die Zukunft zu gestalten braucht Mut, Zuversicht und Kompetenz.
 
Der „technische“ Teil ist bei Veränderungen der Organisation oder Arbeitsweise meist der einfachere. Die größere Herausforderung liegt bei den Menschen. Wie kann man sie nicht nur dazu zu bringen, die neuen Techniken und Methoden umzusetzen, sondern auch, gemeinsam an einem Strang zu ziehen und gut zusammenzuarbeiten?
 
Der Schlüssel hierfür liegt in exzellenter Kommunikation. Sie hilft Informationslücken zu schließen und Gerüchte zu entkräften. Effektive Kommunikation stärkt den Teamgeist, weil jeder versteht, wie er zum gemeinsamen Ziel beiträgt und warum.
 
Einfacher gesagt als getan. Wie gelingt also gute Kommunikation? Hier sind 7 Tipps
1. Frühzeitig, klar und oft
Informieren Sie so früh und so konkret wie möglich über geplante Veränderungen.
  • Was verändert sich genau? Warum ist diese Änderung notwendig? Wie passt sie zu den strategischen Zielen, zur Vision?
  • Wer ist von der Veränderung betroffen? Wer ist für die Umsetzung verantwortlich?
  • Wo wird die Veränderung stattfinden? Wann wird die Veränderung wirksam?
Teilen Sie das Gute und das Schlechte. Jede Veränderung bedeutet auch Abschied von Bewährtem und nicht alle zählen zu den Gewinnern.

2. Kommunikation durch die richtigen Personen
Die Mitarbeiter wollen die Botschaft vom Initiator und von ihren Führungskräften hören. Eine Verkündung über E-Mail ist zu wenig. Sie brauchen jemanden, der persönlich mit ihnen kommuniziert.
Details sind wichtig und werden am besten von jenen kommuniziert, die das Vertrauen der Leute besitzen. Wenn die Leute dem Botschafter nicht vertrauen, werden sie reflexartig gegen die Maßnahme sein. Daher ist es im Vorfeld so wichtig Vertrauen aufzubauen.
Alle Führungskräfte müssen wissen, warum diese Veränderung durchgeführt wird, wie sie umgesetzt werden soll und wie die Mitarbeiter konkret betroffen sein werden.
Verstärkt wird das Leadership Team idealerweise durch Leute von verschiedenen Funktionen, die die wichtigsten Botschaften in die Organisation tragen.

3. Kommunikation über vielfältige Kanäle
Jeder hat einen unterschiedlichen Kommunikationsstil, daher ist es wichtig Medien zu variieren und einen guten Mix aus persönlichem Gespräch, E-Mails/Newsletter, Videos und Werkzeugen für die Zusammenarbeit zu kreieren.

4. Beantworte die Frage „Was bedeutet das für mich?“ „Was habe ich davon?“
Was den meisten Führungskräften bei der Kommunikation von Veränderungen schwerfällt, ist wirklich konkret zu werden. Vor allem die Antwort auf die Frage „Was habe ich persönlich davon?“ bleibt oft unbeantwortet.
 
Es ist wichtig auf die individuellen Bedenken eingehen und den Mitarbeitern so genau wie möglich zu skizzieren, welche Konsequenzen die Veränderungen für Sie haben werden.

5. Auf Widerstand vorbereitet sein
Ohne Widerstand gibt es keine Veränderung. Es ist wichtig, sich die Zeit nehmen, Widerstand systematisch zu analysieren und nicht auf Annahmen vertrauen, die auf vergangenen Erfahrungen beruhen.
 
Alle Leute, die von der Veränderung betroffen sind, haben eine emotionale Reaktion, auch wenn die Veränderung positiv oder rational erscheint. Jedenfalls reagieren Menschen sehr unterschiedlich auf Veränderung. Die häufigsten Gründe für Widerstand sind
  • der Wunsch, nichts zu verlieren,
  • ein falsches Verständnis der Veränderung und ihren Auswirkungen und fehlendes Vertrauen- wenn Leute glauben, dass es sie mehr kostet, als sie gewinnen werden, häufig dann, wenn sie den Initiatoren der Veränderung misstrauen
  • der Glaube, dass die Veränderung falsch für die Organisation ist- Manager glauben oft, alle relevanten Informationen zu haben und dass die Betroffenen diese Informationen auch haben – beide Annahmen sind unzutreffend
  • eine geringe Toleranz für Veränderung- haben Angst die notwendigen Fähigkeiten nicht zu entwickeln
 
Vor Verkündung der Veränderung ist es also ratsam mögliche Bedenken zu überlegen und Reaktionen darauf vorzubereiten.

6. Auf Feed Back hören
Gelungene Kommunikation geht in beide Richtungen. Feed Back gibt wertvolle Informationen nicht nur zur „Befindlichkeit“ der Mitarbeiter, sondern auch zu Dingen, die man möglicherweise übersehen hat.
 
Auch hier kann man vielfältige Wege nutzen- Meetings, Online Chats oder Umfragen. „Pulse Checks“, kurze online-gestützte Umfragen helfen Hürden früh zu erkennen und geben Mitarbeitern die Möglichkeit, den Veränderungsprozess zu beeinflussen.
 
Feed Back sind ein guter Weg, Akzeptanz und Engagement zu bekommen. Allerdings, nur wenn man offen ist, gegebenenfalls den ursprünglichen Plan zu ändern.

7. Botschaft wiederholen
„Gesagt ist nicht gehört, gehört ist nicht verstanden, verstanden ist nicht einverstanden, einverstanden ist nicht angewandt, angewandt ist noch lange nicht beibehalten.“ Konrad Lorenz‘ Zitat zeigt, dass es viel braucht, bis eine Botschaft „ankommt“.
 
Tatsächlich behalten wir nur 10% von dem, was wir gelesen, 20% von dem, was wir gehört und 30% von dem, was wir gesehen haben, wenn es um neue Verhaltensweisen geht.
 
Zumeist unterschätzen Führungskräfte, wie oft eine Wiederholung notwendig ist, um alle zu erreichen. Und eine simple Wiederholung ist bei weitem nicht so wirksam wie eine kluge Variation, die die Aufmerksamkeit der Leute bekommt. Das gelingt am besten, wenn man mit wirklichem Interesse gezielt auf Ihre Fragen und Bedenken eingeht.
 
Damit ist es allerdings nicht getan
 
Den größten Erfolg, nämlich 90% erzielt man, wenn Mitarbeiter die neuen Erfahrungen bereits gemacht haben.
 
Kommunikation ist notwendig aber nicht hinreichend. Wenn Mitarbeiter nicht zusätzlich den Rahmen und die Unterstützung finden, die neuen Verfahren anzuwenden, versandet selbst die beste Kommunikation. Sie brauchen die Mittel, die Fähigkeiten und die Ermunterung durch ihre Führungskräfte.
 
Dann kann es gelingen, dass sich allmählich eine Kultur einwickelt, in der Mitarbeiter Entwicklung nicht nur akzeptieren, sondern suchen und aktiv zur erfolgreichen Zukunft der Organisation beitragen.

Strategie umsetzen- so kriegen sie die Mitarbeiter an Board

8/7/2020

 
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Eine gute Strategie zu entwickeln ist anspruchsvoll, sie erfolgreich umzusetzen ist allerdings das eigentliche "Kunststück". Immer wieder höre ich von Mitarbeitern, dass es keine Strategie gibt. Gespräche mit dem Top-Management zeigen dann ein ganz anderes Bild. Natürlich gibt es eine Strategie und sie wurde auch allen vorgestellt. Woran liegt dieses Missverhältnis?

Drei Thesen dazu:
  1. Strategien werden häufig in „Tell& Sell“ Veranstaltungen präsentiert.  Der Faktor in welcher Art und Intensität kommuniziert werden muss, wird dabei immens unterschätzt.
  2. Die Botschaft bleibt abstrakt und Mitarbeiter sehen wenig Relevanz für ihre täglichen Arbeit.
  3. Die täglichen Dringlichkeiten haben Vorrang gegenüber den wohlüberlegt getroffenen strategischen Entscheidungen.
Hier zeigen sich auch die wesentlichen Herausforderungen, nämlich erstens die Strategie so zu kommunizieren, dass sie persönliche Relevanz hat. Zweitens einen Modus im Alltag zu finden, der ausreichend Flexibilität für  Unabwägbarkeiten gibt ohne die Grundausrichtung zu verlieren.

Die Strategie muss verständlich und die Relevanz für die tägliche Arbeit jedes einzelnen klar sein
Strategie bedeutet auf Unternehmensebene wesentliche Entscheidungen, darüber zu treffen in welchem Geschäft man sein und welchen Wettbewerbsvorteil man aufbauen will. Daraus leiten sich folglich auf Geschäftsfeldebene Entscheidungen über Zielgruppen und den Wert, den man ihnen anbieten will, ab.

Die Verbindung zwischen diesen beiden Ebenen ist entscheidend, damit jeder Bereich seinen Wertbeitrag definieren kann. Daraus ergibt sich logischerweise, dass Strategiearbeit nicht mit der Formulierung einer Strategie abgeschlossen ist. Sie ist der erste Schritt, die als Basis für die Ausarbeitung der jeweiligen Wertbeiträge dient.

Das beinhaltet auch, Prioritäten so zu setzen, dass mit den immer begrenzt vorhandenen Ressourcen gut gearbeitet werden kann. Jedem Mitarbeiter muss daher auch die Kompetenz eingeräumt werden, bestimmte Dinge nicht mehr zu machen oder nachrangig zu behandeln.

Mitarbeiter brauchen für die Umsetzung Flexibilität, Konsequenz und Weitblick
Je turbulenter das Umfeld ist, desto mehr gleicht die Umsetzung von Strategien mehr einer Reihe von Manövern denn der Umsetzung von Plänen. Ich meine, dass Pläne daher auch eine gewisse "Grobkörnigkeit" haben sollten.

Die gewonnene Zeit und Energie braucht man dann ohnehin dafür Hürden erfolgreich zu meistern, ohne seine Richtung zu verlieren. Ein entscheidender Faktor ist nämlich an den strategischen Entscheidungen dran zu bleiben und geeigneten Indikatoren sowohl für den Fortschritt als auch für die Warnung vor Fehlannahmen zu finden. Hier ist keine komplizierte Scorecard erforderlich, sondern ein pragmatisches "Navigationssystem", wo man alle relevanten Größen im Blick behalten kann.

Die beste Navigation nützt nichts, wenn es keine Kultur gibt, Verantwortung zu übernehmen und sich gegenseitig zu unterstützen. Organisationen sind so verflochten, dass erfolgreiche Strategieumsetzung erfordert, über den eigenen Bereich hinauszusehen, die Wechselwirkungen zu verstehen und längerfristige Wirkungen vorwegzunehmen.

Erfolgreiche Strategieumsetzung bedeutet im Wesentlichen Verantwortung zu geben, zu übernehmen und gegenseitig im Sinne des Gesamterfolgs einzufordern. Das gelingt nicht über die Abarbeitung eines Plans, sondern über permanenten Dialog und den Willen zum gemeinsamen Erfolg.





Die Nagelprobe- Wie sie in der Krise Führungsstärke zeigen

4/17/2020

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Stellen Sie sich vor, sie sind bereits relativ lange bei einem Unternehmen in verantwortlicher Rolle. Auch wenn es immer wieder kleine Ärgerlichkeiten gab, mögen sie ihren Job. Sie arbeiten gerne mit ihren Mitarbeitern und bieten Kunden gute Lösungen an.

 
Ihre Ideen haben die Firma in der Vergangenheit weitergebracht und sie haben dafür gesorgt, dass junge Leute eine gute Ausbildung bekommen. Ihre Arbeit wird von den Kunden geschätzt und die Mitarbeiter sind motiviert und loyal.
 
Und dann kommt die Krise.
Viele sagen, so etwas hat es noch nicht gegeben. Ihr Vorgesetzter verfällt in Panik, will sie und den Großteil der Belegschaft unverzüglich freisetzen. Es ist noch völlig unklar, wie sich die Krise auf ihr Geschäft auswirkt und die vergangenen Wochen waren sehr erfolgreich.
 
Was löst das bei Ihnen aus? Verständnis? Es ist ja alles so unsicher? Eher nicht. Die wahrscheinliche Reaktion ist Empörung und große Enttäuschung. Die Kränkung ist so groß, dass sie, obwohl die Kündigungen abgewendet werden können, über eine Zukunft außerhalb des Unternehmens nachdenken.
 
Sie werden nicht aus dem Affekt agieren, sondern wohlüberlegt. Und die besten Kollegen werden ihnen folgen. Der Wert, der über viele Jahre aufgebaut wurde, ist dahin.
 
In einer Krise stehen viele Führungskräfte unter enormen Druck und machen Fehler. Das skizzierte Verhalten in keine Ausnahme. Eine Krise wirkt wie ein Brennglas, unter dem sich Charakter und Qualität einer Führungskraft zeigt. Darum ist die Fähigkeit zur Selbstführung so wichtig.
 
„Erkenne Dich selbst. Werde der Du bist.“
 Sich selbst zu führen heißt zu wissen, wer wir sind. Es bedeutet, dem Reiz- Reaktionsmechanismus zu entkommen und Selbstbeherrschung zu üben.
Selbstführung setzt Selbstverantwortung voraus.
 
Die Kunst besteht darin, die eigenen Emotionen zu erkennen und sie zu regulieren. Erst dann sind wir in der Lage, Mitarbeitern Orientierung und Halt zu geben.  Wie soll man Orientierung und Halt geben, wenn man selbst kaum etwas weiß? Hier sind Empfehlungen, wie dies gelingen kann.  

1. Vermutete von tatsächlichen Bedrohungen trennen

Taucht eine Krise auf, sind alle erst einmal überwältigt. Alles erscheint bedrohlich und die damit verbundene Angst verengt den Blick und damit auch das Denken.
Verschafft man sich mit einem einfachen Werkzeug, wie der Risiko-Landkarte

einen Überblick, sieht die Situation gleich ganz anders aus. Das funktioniert natürlich nur mit Risiken und nicht mit Ungewissheiten, wo man keine Einschätzung treffen kann. Dennoch wird man feststellen, dass sich vieles doch einordnen lässt und nur weniges verbleibt, dass gar nicht einschätzbar ist.

2. Ambiguität reduzieren
Die unterschiedlichen Erwartungen von Stakeholdern verschärfen sich in einer Krise. Üblicherweise reagieren Führungskräfte darauf als Ambiguitätsverstärker oder – Absorber.  Absorber treffen eindeutige Aussagen und geben eindeutig die Richtung vor.
Auch wenn sie nicht wissen, ob sie richtig liegen, vertreten sie ihren Standpunkt nach bestem Wissen. Verstärker machen die Situation schlimmer, indem sie darauf warten, dass da jemand „da oben“ die Richtung vorgibt, mikromanagen oder alles bis ins Kleinste analysieren.

3. Ruhe und Optimismus ausstrahlen
Krisen brauchen besondere Führungsqualitäten. Eine ist bewusst Ruhe, die andere einen gewissen Optimismus zu vermitteln. In einer Krise stehen Führungskräfte unter besonderer Beobachtung.
Je größer die Bedrohung, desto mehr Beachtung findet jede Handlung oder Unterlassung und öffnet Tür und Tor für die abenteuerlichsten Interpretationen. Achten Sie daher mehr als sonst auf das, was Sie wie tun.

4. Input suchen und ruhig überlegte Entscheidungen treffen
Bedrohungen führen in der Regel zu Erstarrung oder Aktionismus. Es werden hektische Entscheidungen getroffen oder keine. Abzuwarten, bis alle Fakten auf dem Tisch liegen, ist ein weiterer Fehler, den Führungskräfte in einer Krise machen. Weil Krisen viel Unbekanntes und Überraschendes mit sich bringen, liegen Fakten im notwendigen Zeitraum nicht vor.
Sie müssen sich jetzt aber nicht allein auf Ihre Intuition verlassen. Sie können „auf Sichtweite fahren“ d.h. die Situation von verschiedenen Perspektiven beurteilen, antizipieren, was als nächstes passieren könnte und dann handeln.

5. Mitarbeitern nicht allein lassen
Eine essenzielle Aufgabe von Führung, eine positive Wirkung auf das Leben von Menschen zu machen, bekommt in einer Krise eine besondere Bedeutung. Sie müssen die besonderen Herausforderungen Ihrer Mitarbeiter und ihre familiäre Situation verstehen. Dann können Sie sie entsprechend unterstützen und ihnen eine „sichere Zone“ schaffen.
 
Zuletzt müssen Führungskräfte auch für sich selbst sorgen. Krisenmanagement ist emotional und physisch herausfordernd. Sie sind gut beraten, in ihr Wohlbefinden zu investieren mit Sport, anregender Lektüre, guter Ernährung, damit sie die Wochen und Monate einer Krise effektiv wirken können.

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Vereinfachen? Verdrängen? Verzetteln? - 7 Tipps zum Umgang mit Komplexität

2/22/2020

 
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Alles ist wahnsinnig komplex. Keiner blickt mehr durch. Verunsicherung und Sehnsucht nach Orientierung macht sich breit. Oft wird mit Komplexität bezeichnet, was schwierig und undurchschaubar erscheint. Nicht immer trifft dies zu.
 
„Only Variety can destroy Variety“. Ashby stellte in seinem „Law of Requisite Variety fest, dass ein System die Varietät seiner Umwelt umso besser absorbieren oder steuern kann, desto größer seine eigene Handlungsvarietät ist.
 
Unter Komplexität wird die Vielfalt der Zustände und Zustandskonfigurationen verstanden. Komplexität variiert mit der Anzahl einbezogener Einheiten und der Anzahl der durch Aktionen ausgelösten Beziehungen zwischen diesen Einheiten und der Variabilität der Einheiten und Aktionen.
 
Sie unterscheidet sich von der Kompliziertheit durch ihre Eigendynamik und Unvorhersehbarkeit. Uhrmacher sind zu Recht stolz auf die Komplikationen, die sie in ihre Uhren gezielt einbauen. Der Mechanismus bleibt stabil und berechenbar. Ganz anders ist dies bei Komplexität, wo Entwicklung unvorhersehbar stattfindet. Sie verunsichert auch deshalb, weil sie nicht durch Wissen beherrscht werden kann.
 
Organisationen entwickeln sinnvollerweise eine zunehmende Komplexität. So können sie den Anforderungen in ihrem Umfeld erfolgreich begegnen. Komplexitätstreiber sind z.B. veränderte Kundenansprüche, Produktvielfalt, unterschiedliche Technologien, internationale Verflechtungen und zunehmende Regularien.
 
Komplexität hat allerdings auch eine Schattenseite. Dann zeigt sie sich als Bürde in Form von unklaren Verantwortlichkeiten, ineffizienten Prozessen und wachsender Bürokratie. Zielkonflikte, hoher Koordinationsaufwand und träge Entscheidungen machen das Leben schwer. Nicht nur das Engagement der Mitarbeiter leidet darunter, sondern auch die Innovationsfähigkeit und der Kundenservice des Unternehmens.
 
Was ist also zu tun? Kann man Komplexität überhaupt managen? Hier sind sieben Tipps dazu.
 
  1. Vermeiden Sie Redundanzen und Zielkonflikte. Die Strukturen der Organisation sollen dem Zweck oder „Purpose“ dienen. Die funktionalen Anforderungen sind folglich die Grundlage für das Organisationsdesign. Wie gut werden die Anforderungen durch Einheiten, Projekte und Rollen erfüllt? Identifizieren Sie Doppelgleisigkeiten und funktionale Konflikte und überprüfen Sie, wie diese z.B. durch strukturelle oder zeitliche Trennung oder eine bessere organisationale Logik aufgelöst werden können.
  2. Reduzieren Sie die Ebenen. Eine Reduktion der Ebenen führt zu Kostenreduktionen, weniger Informationsverlust, schnelleren Entscheidungen und macht Mikromanagement unwahrscheinlicher. Übertreiben Sie allerdings nicht. Denn dann kehrt die Arbeitsüberlastung der Führungskräfte die wünschenswerten Effekte wieder ins Gegenteil.
  3.  Erleichtern Sie Informationsaustausch und Koordination. Koordinationskosten können reduziert werden, indem man logische Gruppierungen von in Beziehung stehenden Rollen findet. Ein hilfreiches Werkzeug ist die Design Structure Matrix. Bei voraussehbaren Aufgaben erleichtern Planung und Prozesse zur Koordination verschiedener Einheiten. Je weniger voraussagbar Vorhaben sind, desto mehr persönliche, kostenintensive Koordination ist erforderlich. Häufig wird diese allerdings auch dann eingesetzt, wenn sie nicht erforderlich wäre. Die Folge: Mitarbeiter versinken in einer Email-Flut und ineffektiven Meetings.
  4.  Vereinfachen Sie die Strategieentwicklung. Umfangreiche Analysen, Forecasts und Pläne sowie detaillierte Budgets sind in komplexen Situationen nicht zielführend. Identifizieren Sie, mit welchen Stellschrauben sie den Gewinn erhöhen könnten – und was sie bisher daran hindert.  Konzentrieren Sie sich auf diesen Engpass und entwickeln Sie gute Regeln. Diese sind auf eine Handvoll Aspekte begrenzt, lassen sich leicht auf Handlungen und Entscheidungen anwenden und bieten eine klare Orientierung, ohne zu enge Vorgaben zu machen. Überprüfen Sie diese Regeln konsequent und passen sie diese bei Bedarf an.
  5.  Schaffen Sie Freiräume. Gebe Sie ihren Mitarbeitern klare Ziele und die Möglichkeit selbstorganisiert und flexibel zu agieren. Schaffen Sie unnütze Hürden ab und vermeiden Sie Mikromanagement. Prüfen Sie beispielsweise, wie viele Mitarbeiter Kostenabrechnungen oder kleinere Anschaffungen abzeichnen müssen. Oder wie häufig Präsentationen abgestimmt werden müssen, bevor sie freigegeben werden.
  6.  Suchen Sie Vielfalt. Wer komplex denkt, sieht das Ganze, den Zusammenhang. Dafür braucht es die Fähigkeit eine andere Perspektive einzunehmen. Verschiedenartigkeit, soziale Intelligenz und die Fähigkeit zur Improvisation sind Grundbestandteile des Werkzeuges, mit dem man aus der Komplexität das Bestmögliche herausholen kann. Der Schlüssel liegt darin, kluge Leute zu finden, die anders denken. Sie vereint die Neugier bei gleichzeitig unterschiedlichen Fähigkeiten und Erfahrungen. Widerstehen Sie der natürlichen Tendenz sich mit Menschen zu umgeben, die uns ähnlich sind.
  7.  Bleiben Sie gelassen.  Komplexe Umgebungen sorgen oft für Turbulenzen, die kraftraubend sein können. Dinge ändern sich ständig und erhofftes trifft nicht ein. Gelassenheit ist die Kunst, auch in verfahrenen Situationen einen kühlen Kopf zu bewahren. Sie ist eine Haltung, für die man sich bewusst entscheidet und in der man sich üben muss. Eine wichtige Voraussetzung ist, sich selbst und seine Stressmuster gut zu kennen und mit diesen gut umzugehen. Atemübungen, Bewegung oder einfache die Gedanken auf Papier zu bringen können hilfreich sein.
 
Die Welt ist ein Überraschungsraum, in denen wir Vorsorgesysteme in Form von hoch ritualisierten Verhaltensmustern eingeführt haben. Durch ihren Wiederholungscharakter gaben sie uns ein Gefühl von Stabilität. Diese war immer eine Illusion. Es folgt Enttäuschung. Die Akzeptanz der Vieldeutigkeit und begrenzten Beherrschbarkeit fällt uns schwer. Wir sehen uns zurück nach einfachen Antworten. Vereinfachung ist auch wichtig und richtig, allerdings nur begrenzt einsetzbar. Albert Einstein empfahl schon „Alles muss so einfach wie möglich gemacht werden, aber nicht einfacher“.

Warum es sich lohnt, mentor zu sein

2/8/2020

 
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Erfolgreiche Menschen verweisen gerne darauf, welche großartigen Mentoren sie hatten und wie dankbar sie dafür sind. Zweifellos kann der Wert einer guten Mentorin für einen Mentée oft nicht hoch genug eingeschätzt werden.
 
Diese Investition lohnt sich allerdings nicht nur für den Mentee. Mentoren profitieren mindestens genauso von einem guten Mentoring. Ihr Kalender ist ohnehin schon zu voll und sie finden kaum Zeit? Gerade dann sollten Sie erwägen, ein Mentoring zu übernehmen.
 
Das klingt unlogisch? Mentor zu sein kann gerade in hektischen Zeiten besonders wichtig sein. Warum? Weil es Ihnen hilft im Trubel des Alltagsgeschäfts kurze, wertvolle „Boxenstopps zum Auftanken“ einzulegen. Sie profitieren von Mentoring auf mehrere Weise.  
 
  1. Gelegenheit zur Reflexion
Führungskräfte werden so von ihrem Alltag aufgesogen, dass sie kaum Gelegenheit haben, in Ruhe über Dinge nachzudenken.
Die Gespräche mit ihrem Mentee geben ihnen die Möglichkeit über ihre Erfolge, ihre Stärken und die Spezifika ihrer Organisation nachzudenken. Sie geben auch die Chance jene Erfahrungen zu teilen, aus denen Sie am meisten gelernt haben.
 
  1. Erweiterung der Perspektive
 Mentees stellen Fragen oder bringen Gedanken ein, die die eigenen Annahmen darüber, wie die Dinge sind oder sein sollen herausfordern. Wenn es gelungen ist eine vertrauensvolle Beziehung aufzubauen, die von gegenseitigem Interesse geprägt ist, dann sieht der Mentor die gemeinsamen Treffen ebenfalls als eine Chance etwas dazuzulernen.
 
  1. Stärkung der Führungsfähigkeiten
Als Mentor sind Sie Vorbild und guter Ratgeber. Sie unterstützen den Mentee, in dem Sie aktiv zuhören und so hilfreiche Anregungen geben können. Es kommt allerdings nicht nur darauf an was Sie sagen, sondern wie Sie sich in der Mentorenbeziehung verhalten. Wie wichtig sind Ihnen die gemeinsamen Termine? Wie bereiten Sie sich darauf vor? Worauf richten Sie Ihre Aufmerksamkeit?
 
Mentoring kann auch in kleinen Gruppen wertvoll sein. Es muss keine Eins-zu-Eins Beziehung sein. Wichtig ist nur, dass die Mentees nicht aus dem gleichen Bereich oder aus einer ähnlichen Funktion kommen, damit Konkurrenzdenken unwahrscheinlicher ist.
 
Am besten setzen Sie eine Frist, sechs oder zwölf Monate. Das nimmt den Druck die Beziehung aufrechtzuerhalten, auch wenn diese nicht mehr nutzbringend ist. Geben sie den Treffen einen jeweils Schwerpunkt. So verhindern Sie, dass bei den Treffen immer wieder die gleichen Themen besprochen werden.
 
Suchen Sie bewusst Mentees, die außerhalb der Community sind, in der sie sich normalerweise bewegen. Durch die unterschiedlichen Zugänge und Erfahrungen profitieren beide mehr vom Mentoring. So lohnend Mentoring auch ist, es ist auch wichtig Grenzen zu setzen. Überlegen Sie wieviel Zeit und Offenheit sie einbringen wollen.
 
Mentoring ist ein kraftvolles Werkzeug, Ihre Erfahrungen und Ihr Wissen zu teilen und andere bei Ihrer Entwicklung zu unterstützen. Es ist mindestens genauso wertvoll für Sie selbst, zu reflektieren und über die eine oder andere ungewöhnliche Frage nachzudenken.  

Silodenken überwinden- 5 Tipps

2/1/2020

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Silodenken entsteht nicht nur als Folge organisatorischer Strukturen, häufig ist es die Folge von Ziel-Konflikten im Führungsteam.
 
Sie sind eine der größten Hemmnisse von Innovation, Entwicklung und Effizienz.
Silos bezeichnen die Barrieren, die Teams, Abteilungen und Bereiche trennen. Sie führen dazu, dass Menschen gegeneinander, statt miteinander arbeiten. Mitarbeiter bilden Fraktionen, die mikropolitische Manöver und sogar Kämpfe austragen. Die Folge sind Missstimmung und Ineffizienzen. Die Kooperationsbereitschaft leidet. Es kommt zu gegenseitigen Abwertungen, Frustration macht sich breit und schließlich gehen auch die besten Leute.
 
Häufig meine Führungskräfte diese Ineffizienzen und mangelnde bereichsübergreifende Zusammenarbeit liegt an unreifen Mitarbeitern, fehlendem Knowhow oder einfach der Unfähigkeit mancher Leute gut zusammenzuarbeiten. Dabei sind diese Verhaltensweisen häufig die Folge und nicht die Ursache von Silodenken.
 
 „Funktionales Silo Syndrom“ soll Phil Ensor, Manager bei Good Year, zur Beschreibung von Organisationsstrukturen eingeführt haben. Die Organisationsstruktur sorgt für die Verteilung von Verantwortungen und Aufgaben. Sie fördert eine gewisse Unabhängigkeit und stärkt das Zugehörigkeitsgefühl in der Einheit. Diese wünschenswerte Entwicklung hat allerdings eine Schattenseite, die Gefahr der Entwicklung von Team- oder Bereichsegoismen. Wir hier sind die Guten und dort sind die Schlechten.
 
Silodenken ist der Normalzustand in Organisationen. Das Denken in lokaler Rationalität ist ein Mechanismus, der sich in jeder Organisation mit Arbeitsteilung automatisch ausbildet.  Wenn dieses Phänomen nicht adressiert wird, verfestigt es sich.
 
Jede Einheit berichtet an einen Manager, der nur für einen Teil des Unternehmens verantwortlich ist. Als Bereichsleiter konzentrieren Sie sich naturgemäß auf Ihren Bereich. Sie denken vielleicht nicht einmal an die anderen, vor allem, wenn Sie ohnehin unter Druck sind. Und wenn Sie Entscheidungen treffen müssen, die andere Bereiche betreffen, sind sie darauf konditioniert, zuerst an Ihren Bereich zu denken.
 
Aber keine Einheit ist unabhängig. Jede hängt von den Leistungen anderer Einheiten ab und der Unternehmenserfolg stellt sich nur ein, wenn sie zusammenarbeiten. Kommunikationstools alleine können diesen Standardstatus allerdings nicht aufbrechen. Eine Silo-Organisation, die anfängt Slack zu verwenden, ist immer noch im Silo.
 
Meistens entstehen Silos allerdings nicht dadurch was Führungskräfte tun, sondern was sie unterlassen, nämlich den Mitarbeitern einen attraktiven Rahmen für die Zusammenarbeit zu geben. Ohne diesen Rahmen verlieren die Mitarbeiter auf allen Ebenen, speziell die Führungskräfte ihre Orientierung.
 
Dann werden sie in endlosen taktischen und administrativen Details aufgerieben, die ihren Alltag bestimmen. Sie werden in unterschiedliche Richtungen gezogen und verfolgen scheinbar lohnende Agenden unter der Annahme, dass dies im besten Interesse der Organisation ist. Nach einer Weile beobachten sie allerdings, dass die Kollegen in der anderen Abteilung sich in eine andere Richtung bewegen und wundern sich, warum diese nicht „an Board“ sind. Mit der Zeit verwandelt sich Verwunderung in Enttäuschung und wird schließlich zu Ärger. Und dann passiert das Unerfreulichste. Sie beginnen absichtlich gegeneinander zu arbeiten.
 
Barrieren überwinden
 
Wie können sie also als Führungskraft diese Barrieren abbauen?
 
Ein Weg sind strukturelle Veränderungen in Richtung einer agilen Organisation mit mehr Selbstverantwortung und weniger Hierarchie. Dieser Zugang hat allerdings seine Grenzen: Er ist langwierig, kann nicht an jeder beliebigen Stelle eingeführt werden und erzeugt neben der Lösung bestimmter Probleme wieder neue.
 
Das Ziel ist als vorrangig nicht die Zerstörung der Silos, sondern der Beseitigung der Probleme, die sie erzeugen. Viel wichtiger als die Veränderung der Struktur sind bestimmte Haltungen und geteilte Werte von Führungskräften und Mitarbeitern.
 
Die zentrale Herausforderung besteht darin, die andere Seite besser kennen zu lernen und tragfähige Beziehungen aufzubauen.
 
Hier sind 5 Tipps:
1. Gegenseitiges Verständnis fördern und Brücken bauen
Strukturelle Entscheidungen sind häufig mit der Einigung über ein Organigramm abgeschlossen. Häufig werden die Verlinkungen zwischen den Organisationseinheiten den handelnden Akteuren überlassen.
Der Versuch diese einfach mit einer zweiten oder Dimension, nämlich einer Matrix abzubilden schafft mehr Probleme als er löst. Sie sind Foren der Verwirrung und des Konflikts und haben definitiv nicht dazu beigetragen, die Barrieren von Silos abzubauen. Matrix Organisationen haben nur zur schizophrenen Situation geführt, dass Mitarbeiter an zwei Silos berichten dürfen. Das eigentliche Problem ist, dass Mitarbeiter an zwei Führungskräfte berichten, die nicht abgestimmt sind.
Verlinkungen können also nur funktionieren, wenn Punkt eins erfüllt ist und die Manager an einem Strang ziehen.
Das setzt auch voraus, dass Mitarbeiter die Bereitschaft und die Möglichkeit haben miteinander zu reden. Die Bereitschaft setzt ein Interesse aneinander voraus. Dazu müssen meist einmal gegenseitige Vorurteile und Zuschreibungen abgebaut werden. Die Möglichkeit beinhaltet auch die Erlaubnis, direkt miteinander zu arbeiten, ohne jeden Punkt über den Chef abzustimmen.
Anstatt reiner Informationsveranstaltungen lohnt es sich funktionsübergreifende Dialoge zu organisieren. Sorgfältig vorbereitete, persönliche Treffen sollen ermöglichen, die Welt „mit den Augen der anderen Seite zu sehen“.

2. Umgang mit Widersprüchen lernen
Es liegt in der Natur von Organisationen, dass Teams unterschiedliche Ziele verfolgen (müssen). Das führt auch zu Konflikten, die zumeist als lästige Störung erlebt werden. Die Fähigkeit mit Unterschieden und Konflikten gut umzugehen ist eine Voraussetzung, dass längerfristige Kooperation überhaupt möglich wird. Die Entwicklung von Ambiguitätstoleranz ist wichtig, um Spannungen gut auszuhalten und in widersprüchlichen Situationen angemessen zu agieren.

3. Übergreifende Identifikation schaffen
Entwerfen Sie ein gemeinsames Zukunftsbild, mit dem sich alle identifizieren können. Es bildet den Rahmen, der bei den täglichen Entscheidungen hilft. Als Leitplanke sorgt es dafür, dass alle in die gleiche Richtung zu gehen. Dabei ist es wichtig, dass es nicht nur rational verstanden wird, sondern auch emotional berührt. Das Zukunftsbild soll so begeistern, dass alle mit Leichtigkeit immer wieder das Ganze im Blick haben und mitdenken.

4. Strategisches Denken fördern
Oft wird vermutet, dass strategisches Denken nur an der Unternehmensspitze erforderlich und wünschenswert ist. Diese Annahme ist verbunden mit einem heroischen Managerbild, das den heutigen Herausforderungen nicht mehr gerecht wird. Organisationen sind darauf angewiesen, dass auf möglichst breiter Basis strategisch gedacht und gehandelt wird.
Im Wesentlichen geht es dabei darum, Zusammenhänge zu erkennen und Entwicklungen zu antizipieren. Oft scheitern Kooperationen an zu kurzfristigem und engem Denken. Daher ist es wichtig, strategische Diskussionen mit allen Mitarbeitern zu führen und dieses Denken in allen Bereichen der Organisation zu etablieren.

5. Integratoren unterstützen
In jeder Organisation gibt es Menschen, die eine entsprechende Haltung schon mitbringen und daher besser als andere kooperieren. Ihnen gilt es Aufmerksamkeit zu schenken und diese positiven Beispiele hervorzuheben.
 
Damit steigt auch die Glaubwürdigkeit, dass Kooperation im Management gewünscht und anerkannt wird. Eine Anpassung des Bonifikationssystems kann hilfreich sein, die „Währung“ Aufmerksamkeit wird allerdings von vielen Führungskräften unterschätzt.
 
Wichtig sind auch Symbole. Werden Erfolge gemeinsam gefeiert? Tritt das Management bei wichtigen Ereignissen gemeinsam auf? Es sind die vielen, kleinen Details, die dazu beitragen Barrieren abzubauen.
 
Fazit
 
Barrieren sind in Organisationen automatisch durch ihre Struktur eingebaut. Auch wenn Sie zu flacheren und fluiden Strukturen übergehen, sind entsprechende Haltungen und geteilte Werte notwendig, um diese zu überwinden. Dem Management kommt hierbei eine herausragende Rolle zu. Einerseits sorgen sie für einen Rahmen, der Orientierung gibt und dafür sorgt, dass alle in eine Richtung ziehen. Andererseits setzen Führungskräfte mit ihren täglichen Äußerungen und Handlungen wichtige symbolische Akte, die allen Mitarbeitern helfen, gut miteinander zu arbeiten.

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Erfolgreiche Veränderung- 4 Tipps

1/18/2020

 
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Transformations-Projekte scheitern häufig. Selbst wenn allen Beteiligten klar ist, dass Veränderung notwendig ist. Im Wesentlichen sind es drei Themen, die Veränderung so schwer machen. 

Das natürliche Momentum von Organisationen: Der Status Quo wird aufrechterhalten, weil Menschen, die Macht und Einfluss haben diese behalten und andere ihre gewohnten Pfade nicht verlassen wollen.
 
Angst oder Sorge: Davon sind alle betroffen. Manche nennen es „Respekt haben“. Jeder hat Angst vor etwas. Angst vor Unbekanntem, Angst etwas zu verlieren, Angst etwas nicht zu können.
 
Veränderungsmüdigkeit: Sie tritt insbesondere dann ein, wenn Führungskräfte zu schnell von einer angesagten Verbesserungsmethode zur anderen springen und viel Arbeit mit wenig Wirkung erzeugen. Es ist nicht schwer, etwas anzufangen. Schwer ist es , dranzubleiben.

Dies sind zwei massive Kräfte, die gegen Veränderung arbeiten. Wie kann es also gelingen diese zu überwinden? Mit diesen "Hebeln" können Sie entgegenwirken:
  • Entwicklung eines attraktiven Zukunftsbildes, das hilft die Ängste zu überwinden, d.h. zu agieren, obwohl man Angst hat. Das Vorhaben muss in einer klaren Sprache vorgestellt werden – als Geschichte, die mit den Unternehmenszielen übereinstimmt.
  • Veränderung muss mit ausreichend „Macht und Energie“ ausgestattet werden. Sie braucht mächtige Promotoren, die über Glaubwürdigkeit und Ressourcen verfügen. Einfluss ist dabei nicht zwingend nur an Funktionen gebunden. Verbesserungen entstehen immer dann, Topmanager die Initiative für alle sichtbar unterstützen.
  • Wichtig ist auch die Konzentration auf wenige, wesentliche Projekte, um Initiative Fatigue (die Erschöpfung bei einer übergroßen Zahl an Projekten) zu vermeiden.
  • Eine positive Wirkung muss für die Mitarbeiter wahrnehmbar werden, sei es durch mehr Kundenerfolg oder durch eine spürbare Arbeitserleichterung. Die Beseitigung von Problemen, von denen die Mitarbeiter eindeutig profitieren und die konsequente Erfolgsmessung sind daher weitere wichtige Bausteine.

Wenn diese Grundvoraussetzungen erfüllt sind, wird Veränderung wahrscheinlicher. Was meinen Sie? Haben Sie ähnliche Erfahrungen gemacht?

Ein guter Start ins neue jahr

1/7/2020

 
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Der Beginn eines Neuen Jahres ist eine großartige Gelegenheit seine Arbeit zu reflektieren. Womit sind sie zufrieden und was würden sie gerne ändern?
 
Es lohnt sich die Zeit zu nehmen, einen Schritt zurückzutreten und sein Arbeitsleben aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Arbeit nimmt in unserem Leben einen wesentlichen Raum ein. Sind sie zufrieden, werden sie bessere Leistungen erzielen und mehr Erfolg haben. Nicht nur das. Sie werden auch gesünder und glücklicher im Privatleben sein.

Zu oft denken wir nur an Dinge, die falsch gelaufen sind. Was hätten wir anders, besser machen können? Es ist ein weitverbreiteter „Denkfehler“ den Fokus nur auf die negativen und ärgerlichen Aspekte in unserem Leben zu lenken. Hier ist ein Vorschlag für eine kleine Neujahrsübung mit einer ausgewogeneren Betrachtung.

Denken Sie an das vergangene Jahr und beantworten sie folgende Fragen. Am besten nehmen sie sich für jede Frage ein wenig Zeit und notieren die Antworten.
  1. Was lief bei der Arbeit wirklich gut für sie im letzten Jahr?
  2. Was haben sie gemacht, worauf sie stolz sind?
  3. Für wen haben sie was in der Arbeit bewirkt?
  4. Welche neuen Fähigkeiten für ihre Arbeit haben sie im letzten Jahr gelernt?
  5. Wer hat sie bei ihrer Arbeit besonders unterstützt?
  6. Wen haben sie im letzten Jahr bei der Arbeit bewundert?
  7. Von welchen drei Dingen des letzten Jahres hätten sie gern mehr in 2020?  

Der erste Schritt ist geschafft. Viel Freude und Erfolg im Neuen Jahr!

Experiment gelungen?

12/7/2019

 
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Im Tagesgeschäft läuft vieles nach Routinen, die sich in der Vergangenheit bewährt haben. Qualität und Effizienz stehen zu Recht im Vordergrund. Für den zukünftigen Erfolg können diese allein allerdings hinderlich sein. Wer sich in einem dynamischen und komplexen Umfeld bewegt, braucht darüber hinaus eine andere Logik- eine Logik, die Neues und Wachstum ermöglicht.

Anpassungsfähigkeit ist der Schlüssel und fortschrittliche Unternehmen geben jene Pläne auf, die sich als präzise Vorhersagen tarnen. Sie konzentrieren sich stattdessen auf das Experimentieren. Sie experimentieren mit Produkten, Arbeitsweisen und Strukturen. Veränderung ist kein einmal im Jahr stattfindendes Ereignis mehr.  Es ist ein Teil der täglichen Arbeit. Es ist besser zu experimentieren und danebenzuliegen, als keine Fehler zu machen und nicht zu lernen.

Was ist ein Experiment?
Ein Experiment ist ein Versuch. Der Ausgang ist offen. Ziel ist ein Erkenntnisgewinn, kein vorher festgelegtes Ergebnis. Damit sinkt der Erwartungsdruck, jedoch Mut und die Teilnahmebereitschaft steigen.
Allein der Begriff "Experiment" schafft bessere Voraussetzungen, mal etwas anders zu machen, als Programme, Maßnahmen oder Projekte. 

Teil I des Experiments ist die Kreation: Die Aktion, das Handeln.
Teil II ist die Entdeckung: Die Reflexion, das Denken. Für sich alleine und vor allem im Austausch mit anderen.

Wie gelingt es eine anpassungsfähige, experimentierfreudige Umgebung zu schaffen? Wie verändern sie ihre Arbeitsweise?

1.    Handeln ist das wirksamste Gegengift für „Paralyse durch Analyse“. Traditionell erwartet man eine sorgfältige Analyse für professionelles Handeln. In einem relativ stabilen Rahmen ist dies sinnvoll, in einem dynamischen bedeutet es schlichtweg Zeitverschwendung, Scheinsicherheit und Entscheidungen auf falscher Basis.

2.    Verabschieden sie sich vom jährlichen Planungs- und Budgetierungszyklus. Er kostet viel Aufwand und liegt immer öfter daneben. Fokussieren sie sich besser auf kurzfristigere, dynamische Ziele.

3.    Schaffen sie einen sicheren (Probier-) Raum. Um die neue Logik gedeihen zu lassen, brauchen ihre Mitarbeiter einen förderlichen Rahmen, einen „Raum“. Er dient dazu selbstorganisiertes Experimentieren zu unterstützen. Bevor Leute ein Experiment wagen, müssen sie sich sicher fühlen, auch daneben liegen zu dürfen. Ohne diese Sicherheit kommen sie nirgends hin. Anerkennen sie Fehler genauso wie Erfolge und betrachten sie diese als Fortschritt. Stellen sie einfach sicher, dass sie lernen und sich anpassen.

4.    Etablieren sie eine Crowdsourcing-Plattform für interne Experimente an der sich alle Mitarbeiter beteiligen können. Ermuntern sie die Mitarbeiter Initiativen zu starten und Interessierte Kollegen zu rekrutieren.

Wie könnte dies aussehen? Beispiele

Not Done Liste:  "Einfachheit – die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren ist entscheidend." What is the simplest thing that could possibly work?

Es geht um die Reduzierung auf das Wesentliche:

  • Was ist wirklich nötig, um einen Wert für den Kunden zu erzeugen? (Reduktion)
  • Was kann weggelassen oder wieder entfernt werden? (Entfernen)
  • Wo können wir uns bestehender Lösungen bedienen? (Wiederverwendung)
Und jetzt das Experiment: Führen Sie doch mal eine „Not Done“ statt einer „To Do“ Liste.

Entrümpeln: In Organisationen schleicht sich leicht hinderliche Überregulierung ein. Wenn etwas nicht so läuft wie gewünscht, wird eine Regel eingeführt. Und noch eine. Und noch eine. Kaum einer durchschaut das Regelwerk, die Leistung sinkt.

Sinnvoller sind wenige starke Prinzipien. Begleitet von systematischem Entrümpeln: unwirksame Methoden, Instrumente, Rituale, Regeln – raus damit! Was funktioniert, was ist bloß Gewohnheit? Was hat sich erübrigt? Was geht auch einfacher? Aufräumen ist viel leichter, als eine Organisation mit etwas Neuem auszustatten.

Konsultativer Einzelentscheid: Er ist schnell, bezieht die individuelle wie kollektive Intelligenz ein und minimiert Risiken. Damit Konsultation funktionieren kann, bedarf es zunächst zwei wesentlicher Klärungen:

  • Was ist das Problem – haben wir es wirklich verstanden?
  • Wer ist der Entscheider?
Ist der Entscheider bestimmt, muss sich dieser die Fragen beantworten:

  • Wer soll konsultiert werden? Wer sind die Könner, die besten Kollegen und Experten für das Problem?
  • Was sind die Entscheidungsalternativen? Was spricht für jede Alternative?
Nach Einholen aller relevanten Ratschläge trifft der Entscheider „persönlich aber im Sinne des Ganzen“ seine Wahl. Der Entscheider ist verpflichtet, sich die beste Expertise einzuholen, nicht die bequemste. Das Team wiederum verpflichtet sich, hinter der Entscheidung zu stehen.

Peer-recruiting ermöglicht ein vielseitiges Kennenlernen - für beide Seiten.

Mindestens drei Einzelinterviews sind nötig - gerne mehr! Sie sollten so wenig standardisiert wie möglich sein, damit echte Gesprächsdynamik entsteht. Menschen verhalten sich gegenüber unterschiedlichen Menschen verschieden. So lernen Sie einen Bewerber von vielen Seiten kennen. Und der Bewerber lernt das Team kennen. Alle Interviewer tauschen sich zu den einzelnen Bewerbern aus, fügen Ihre Wahrnehmungen und Erkenntnisse zu einem gemeinsamen Bild zusammen. Dabei hat jeder Beteiligte das Recht, einzelne Bewerber mit schlüssiger Begründung abzulehnen. Damit scheidet der Kandidat aus, denn Mehrheitsentscheide würden die notwendige Akzeptanz des Bewerbers aushöhlen

„Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, wie sie entstanden sind“ bemerkte Albert Einstein. Eine neue Denkweise entsteht, in dem man etwas Neues probiert, wagt. Dabei wird Einiges schiefgehen. Das gehört dazu. Die gewonnenen Erkenntnisse daraus sind der „Treibstoff“ für Innovation. Das kostet Zeit, Geld und Kraft. Irgendwann findet sich eine bessere Lösung und wer immer beim Alten bleibt, verliert jedenfalls.

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